从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距doc11234.docx

姜汝祥北京大学经经济社会学学博士，曾曾在摩托罗罗拉公司担担任市场经经理与战略略规划经理理，后受邀邀到美国哥哥伦比亚大大学商学院院做访问学学者，回国国后负责北北京大学光光华管理学学院高层经经理培训，现现任北京锡锡恩管理顾顾问公司总总经理。在在美国期间间，与美国国哥伦比亚亚大学商学学院Schhon教授授共同主持持了跨国国公司核心心竞争力研研究项目，是是多家大型型企业的高高级顾问，国国内知名的的企业战略略专家。 下面收集了了他的部分分文章：从竞争战略略角度解析析格兰仕与与沃尔玛的的差距 华为的危机机：萎缩、破破产一定会会到来吗？华为为与思科的的差距如何管理高高速发展的的公司波导与摩摩托罗拉的的差距从战略角度度剖析海尔尔与的的差距从行业战略略角度对比比娃哈哈与与可口可乐乐的差距从变革战略略角度对比比方正与惠惠普之间的的差距从公司管控控体系对比比与与、诺诺基亚之间间的差距核心竞争能能力决定谁谁笑到最后后联想与戴戴尔的文化化理念 如果没有战战略 企业业将会怎样样？ 从竞争争战略角度度解析格兰兰仕与沃尔尔玛的差距距 2002-11-004 经经济观察报报 任何关关注中国企企业竞争战战略的人，都都不可能避避开格兰仕仕。第一，它它有明确的的战略目标标：以规模模和成本优优势整合家家电行业；第二，它它有明确的的实现手段段：以价格格战作为基基本利器，将将对手淘汰汰出局；第第三，它有有明确的企企业定位：全球名牌牌家电生产产制造中心心。格兰仕仕也可以称称得上是有有中国特色色的企业之之一，这种种特色充分分体现在两两个方面：第一是它它成功地战战胜了洋品品牌，成为为中国少数数几个拥有有行业控制制能力的企企业之一；第二是它它通过将国国外生产线线搬来，通通过成本优优势做“世界制造造中心”的OEMM模式，这这对中国加加入WTOO之后企业业的战略选选择具有十十分重要的的启发。所以，对对“格兰仕模模式”的讨论对对中国大部部分企业非非常有启发发意义，这这种意义我我觉得甚至至超过“海尔模式式”。在海尔尔的成功模模式下大家家更多是在在讨论管理理，讨论张张端敏的“企业文化化”；而在格格兰仕的成成功模式下下大家自然然更多是讨讨论战略实际上是是战术，讨论格格兰仕如何何获得“竞争优势势”。没有一一个企业可可以在没有有战略的指指引下获得得持续发展展格兰仕以以大规模和和低成本(这是中国国企业普遍遍偏爱的两两个“成功要素素”)为支撑撑的“价格战”，能够支支撑它的长长期持续吗吗？战略真真的无用吗吗？格兰仕仕的价格与与沃尔玛的的价格战有有什么不同同·为什什么过去的的成功可能能还会成为为未来发展展的阻碍？因为企业业家的创新新精神与支支撑企业持持续的“制度化经经营”或“核心竞争争力”，可能并并不在一个个层面上。·为什什么沃尔玛玛的“低价格”只是一种种表象？因因为低价格格背后是出出色的后勤勤物流配送送(存货补补充)能力力和吸引客客户忠诚的的经营能力力，这就是是它的核心心竞争力。当战略略一词成了了某些咨询询公司从企企业套“钱”，或者某某些企业为为老总做包包装的代名名词时，战战略就失去去了其真正正的含义：回答企业业凭什么在在未来存在在，企业如如何真正获获得持续竞竞争优势。请请注意，我我这里用的的是持续竞竞争优势，而而不是比较较竞争优势势，为什么么？因为比比较竞争优优势指的是是与其他企企业相比的的优势，而而持续竞争争优势指的的是企业自自己内在的的支撑能力力。格兰仕仕的发展过过程对这两两个词的不不同是一个个很好的注注释，而格格兰仕的胜胜利也是典典型的“只有战术术没有战略略”的胜利。在在我看来，格格兰仕到目目前为止，获获得的不过过是比较竞竞争优势，无无论是它在在生产上获获得成本优优势的胜利利，还是它它在市场上上获得领导导者地位的的胜利，都都是相比竞竞争对手而而言的，这这一切并不不是战略也也就是持续续竞争优势势核心竞争争力的胜利，而而是企业家家创新的胜胜利。明确这这一点对于于大多数成成功的企业业十分重要要，因为这这可以帮助助那些所谓谓功成名就就的企业家家懂得，过过去的成功功可能对企企业持续的的增长，也也就是我们们说的百年年老店并没没有什么必必然的帮助助，相反可可能还会成成为阻碍。道道理很简单单，企业家家的创新精精神与支撑撑企业持续续的“制度化经经营”和“核心竞争争力”，可能并并不在一个个层面上，前前者是对资资源、对机机会与变化化的把握，而而后者是精精心的战略略安排与集集约化的精精耕细作，两两者之间的的结合并不不是天然的的，往往是是冲突与交交融并存，而而这才是真真正富于挑挑战性的关关键点。但格兰兰仕的管理理层似乎不不这样看。就就在最近，其其营销总裁裁就以全球球500强强第一的沃沃尔玛集团团为榜样，声声称沃尔玛玛就是凭价价格或低价价获得了全全球第一。言言下之意就就是，格兰兰仕为什么么不可以凭凭“价格战”成为家电电老大？但沃尔尔玛真的是是凭“低价”战略成为为全球老大大的吗？从从表面上看看，情况的的确如此，但但事实上低低价和商品品多样化策策略只不过过是沃尔玛玛成功的表表象，因为为在这种策策略的背后后，是沃尔尔玛从700年代开始始煞费苦心心建立的中中心辐射式式商品流通通体系，以以及80年年代初期对对其进行的的自动化改改造。19983年，沃沃尔玛花全全年资金预预算的14购买了了一套卫星星系统，11988年年，沃尔玛玛拥有了全全球最大的的私有卫星星通讯网络络，到19989年，沃沃尔玛甚至至在卡车上上也安置了了卫星发射射机这样高高效率的物物流系统。而在经经营策略上上，沃尔玛玛的定位很很清楚，就就是那批中中低收入的的本地居民民。针对这这批居民，沃沃尔玛提供供给他们的的并不仅仅仅是“低价”，而且还还有归宿感感和忠诚感感：19883年沃尔尔玛创立了了“山姆会员员店”，这个会会员店是一一种会员制制的商店，没没有柜台，所所有商品以以更低价格格的批发形形式出售，这这种方式使使沃尔玛基基本上没有有多少利润润，却将大大批消费者者牢牢地吸吸引在它的的周围，令令对手无可可奈何，“山姆会员员店”光是营业业额就超过过了1000多亿。我曾经经研究过近近百年来是是哪些因素素使当时的的500强强获得竞争争优势我发现基基本的演化化过程大致致是：1991011920年年间强调规规模效益获获得竞争优优势；1992011930年年间强调科科学管理；1930019440年间是是所谓的人人际关系管管理；1994011950年年间强调组组织功能结结构；1995011960年年间强调战战略规划；1960019770年间强强调经济预预测；1997011980年年间强调市市场战略和和组织设计计。而进入入90年代代，强调的的是全球化化、信息技技术、战略略人力资源源管理、学学习型组织织与知识管管理等。所以，你你不大可能能想象沃尔尔玛还在凭凭上个世纪纪初的“规模“来获得竞竞争优势，如如果你深入入去看今天天的沃尔玛玛，它的全全球化、它它的信息技技术、它的的战略人力力资源在上世纪纪80年代代，沃尔玛玛就实行了了雇员持股股计划、它的知知识管理一一定都是国国际水准。所所以我说沃沃尔玛的“低成本“只是一种种结果或表表象，它的的背后是出出色的后勤勤物流配送送(存货补补充)能力力和吸引客客户忠诚的的经营能力力，这是它它的内在能能力核心竞竞争力。沃沃尔玛之所所以能够持持续增长并并成为5000强的老老大根本原因因在于它所所有的竞争争战略都是基于于核心竞争争能力而建建立的而这恰恰恰是格兰仕仕所缺乏的的。格兰兰仕有没有有战略：从从核心竞争争力出发的的质疑·核心心竞争力是是企业内部部集体学习习能力而不不是外在资资源的强大大，是人的的能力不是是物或可以以继承的资资产，是为为客户创造造价值的能能力而不是是相比对手手的优势。·“降降价是对消消费者最大大的善意”是一个似似是而非的的判断，因因为这种判判断不仅不不是什么对对消费者的的善意，反反而真正是是对消费者者的恶意。大部分分将企业竞竞争看作战战争和政治治谋略的企企业家，打打骨子里看看不起理论论，但格兰兰仕的成功功似乎就是是在一种理理论下指导导获得的，这这就是格兰兰仕的“全球制造造中心”过去叫全全球生产车车间模式。这种理理论也被格格兰仕自己己叫“拿来主义义”将对对方的生产产线搬过来来，OEMM的同时做做自己的产产品。比如如A品牌的的生产线搬搬过来，就就生产A；B生产线线搬过来，就就生产B；多余出来来的生产时时间就属于于格兰仕，因因为格兰仕仕还有另外外一招叫“拼工时”。在法国国，一周生生产时间可可能只有224小时，而而在格兰仕仕这里可以以根据需要要三班倒，可可以24小小时连续生生产。也就就是说，同同样一条生生产线，在在格兰仕做做一天相当当于在法国国做一个星星期。据说说格兰仕现现在和2000多家跨跨国公司全全方位合作作，就是依依靠这种“拿来主义义”。靠这种种成本优势势，格兰仕仕连续几次次大降价，获获得了微波波炉的霸主主地位，同同时也加速速了微波炉炉这一产业业的价格下下降趋势。通通过降价，格格兰仕成功功地为这个个行业竖起起了一道价价格门槛：如果想介介入，就必必须投巨资资去获得规规模，但如如果投巨资资做不过格格兰仕的盈盈利水平，就就要承担巨巨额亏损，即即使做过格格兰仕的盈盈利水平，产产业的微利利和饱和也也使对手无无利可图。凭凭此，格兰兰仕成功地地使微波炉炉变成了鸡鸡肋产业，并并成功地使使不少竞争争对手退出出了竞争，使使很多想进进入的企业业望而却步步。这就是是格兰仕的的核心竞争争力吗？我我认为目前前国内对格格兰仕的核核心竞争力力存在着诸诸多误解，包包括格兰仕仕自己也是是在不求甚甚解地曲意意迎合外界界的歌颂。不不错，格兰兰仕在微波波炉的竞争争优势是靠靠“低价格”与“低成本规规模制造”获得的，但但“低价格”与“低成本规规模制造”显然不是是格兰仕的的核心竞争争力，格兰兰仕也不可可能通过“低价格”与“低成本规规模制造”获得持续续的增长与与繁荣。当我们们谈到核心心竞争力的的时候，必必须明确三三点：1.核核心竞争力力是企业内内部集体学学习能力而而不是外在在资源的强强大。2.核核心竞争力力是人的能能力不是物物或可以继继承的资产产。3.核核心竞争力力是为客户户创造价值值的能力而而不是相比比对手的优优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公公司在这方方面是最好好的例子。880年代日日本产品利利用低成本本行销到全全球，日本本产品高品品质低价格格引起了美美国等西方方国家的恐恐慌，但大大部分日本本公司十多多年后又落落后了，为为什么？因因为低成本本并非长久久之计，消消费者对产产品付费的的规律仍然然是：对创创新的新技技术和新产产品愿意付付高价，而而对优质但但是雷同的的产品付低低价。当一一个产业中中企业的竞竞争没有太太多的差异异，消费者者被迫从价价格上做选选择，最后后的结果必必然是满盘盘皆输。日日本公司在在近年来的的全面衰退退不可能从从效率也就就是低成本本上获得解解释，根本本的原因正正如战略家家波特说的的那样：日日本公司没没有战略。格兰仕仕也像日本本公司一样样没有战略略？从对日日本公司的的分析我们们可以得出出的结论是是：第一，格格兰仕能够够依靠低成成本大规模模的“效率”在某一行行业获得成成功，但这这种成功会会将消费者者逼到只从从价格选择择产品的地地步，结果果是大家都都输我很怀疑疑中央电视视台“对话“上有人对对格兰仕降降价的道德德评价：“降价是对对消费者最最大的善意意。”不错，电电子表基本本上没价了了，消费者者又获得了了什么？而而当卡西欧欧的G系列列运动电子子表又将价价格抬到1100多美美金，反而而风行全球球的时候，难难道这是“恶意”？；如果再再沿着低成成本大规模模的“效率路子子”走下去，那那么，最后后的结果将将是自己一一步一步地地丧失持续续增长能力力。不是吗吗？格兰仕仕的市场占占有率按它它自己的说说法是超过过60%，绝绝对的老大大，可它如如果再扩大大生产，就就将出现“规模不经经济”格兰仕仕进军制冷冷行业的理理由，这种有有垄断反而而无利的格格局说明了了什么？消消费者真会会从中获利利？从电子子表的例子子我有理由由不相信。什什么是战略略？没有战战略就没有有企业持续续的竞争优优势·沃尔尔玛与格兰兰仕表面上上都是用“价格战”在竞争，但但在“价格战”背后是运运营机制的的差别：格格兰仕走的的是外在资资源优势的的道路，而而沃尔玛走走的是内在在能力强大大之路。·沃尔尔玛能够成成功运用“价格”获得比较较优势，关关键在于沃沃尔玛建立立拥有内在在的持续优优势：基于于顾客价值值的经营理理念、人力力资源政策策与战略性性的业务决决策。就持续续的意义而而言，我们们几乎可以以断定只有基于于核心竞争争能力之上上的竞争优优势才是战战略性的优优势。同样样也只有基基于核心竞竞争能力基基础上扩张张才是战略略性的增长长才能够支支持或支撑撑持续性的的增长。由由此，我们们才能懂得得，为什么么沃尔玛的的“价格战”能够持续续下去？原原因在于“价格战”本来就不不是沃尔玛玛持续的原原因，沃尔尔玛持续的的原因在于于其核心竞竞争力出色的后后勤物流配配送(存货货补充)能能力和吸引引客户忠诚诚的经营能能力，并将将这一能力力作为公司司竞争战略略的核心。正是基基于这一核核心，沃尔尔玛在各个个方面培育育起自己独独特而让对对手难于模模仿的优势势。比如在在后勤方面面的“连续装卸卸”，通过配配送中心对对货物的一一系列安排排，使沃尔尔玛得以在在48小时时或更短的的时间内从从一个装卸卸码头运抵抵另一个码码头，最终终使沃尔玛玛的销售成成本比行业业平均标准准低了近三三个百分点点。也许有有人会问，格格兰仕的“大规模低低成本制造造”不也使它它的利润比比行业平均均利润低吗吗？不错，单单从价格上上比的确如如此，但沃沃尔玛的低低成本是从从环环相扣扣的支持系系统进行投投资和管理理完成的。为为什么沃尔尔玛的库房房可以在非非常短的时时间内补充充商店855%的存货货？为什么么沃尔玛商商店从发出出订单到它它的商品补补充完毕，这这个过程平平均只需两两天原因就在在于沃尔玛玛为了实现现商店、配配送中心与与供应商之之间的动态态配合，做做了三个方方面的投资资与管理：第一，投投资建立了了一个信息息系统，建建立了一套套专用卫星星系统直接接向40000家供应应商传递销销售点数据据，公司还还安装了电电视会议系系统，帮助助分店经理理之间交流流市场信息息；第二，要要求它的高高级管理人人员去创造造一种环境境，以使各各分店的经经理主动了了解市场、把把握市场；第三，通通过员工持持股计划、损损耗奖励计计划与利润润共享计划划，激励员员工对顾客客的要求作作出回应。所以，沃沃尔玛与格格兰仕表面面上都是用用“价格战”在竞争，但但在“价格战”背后是运运营机制的的差别：格格兰仕走的的是以产品品或“自我”为中心的的外在资源源优势的道道路，而沃沃尔玛走的的是以顾客客为中心的的内在能力力强大之路路。正如沃沃尔玛的CCEO戴维维·格拉斯(Daviid Gllass)所说的那那样：我们们始终坚持持从内部挖挖潜，稳扎扎稳打，从从不去做那那种跳跃式式前进然后后再回头补补漏的事。而而格兰仕呢呢？我在中中国企业家家今年第第七期对格格兰仕有没没有核心竞竞争能力提提出了质疑疑，它的两两位老总在在第九期上上对我的回回应是：做做出绝对的的比较竞争争优势！所谓比比较竞争优优势是与别别人比较的的优势，是是一种外在在的优势，外外在的优势势怎么可能能绝对？所以，我我认为格兰兰仕在通过过大规模低低成本的“世界加工工中心”模式获得得成功后，目目前的致命命问题却是是“没有战略略”。当我听听到松下与与TCL在在家电领域域合作的时时候，当我我在报上读读到一批又又一批家电电厂商安于于做“OEM”工厂的时时候，我特特别想问格格兰仕一个个问题：如如果你把所所有的制造造连同设备备那是格兰兰仕最自豪豪的优势外包给其其他厂家，为为你做OEEM，那么么你怎么设设计你的发发展战略？我觉得得这个问题题才是格兰兰仕目前所所有问题的的核心，我我认为格兰兰仕未来之之路上最大大的问题就就是目前的的“战略缺位位”因为我我看不到格格兰仕在思思考一旦失失去“规模优势势”后，它这这场“战斗”如何打下下去甚至我在在它的战略略目标上，得得到的也只只是一个含含糊的回答答：“在涉足的的领域中，迅迅猛做大、做做强、做精精、做透，构构筑世界一一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”而在这这一点上，格格兰仕仍然然可以向沃沃尔玛学习习很多“做强、做做长的道理理”。要说价价格战，沃沃尔玛是真真正的赢家家，在19962年的的前10位位廉价零售售商中(沃沃尔玛在这这一年开设设廉价零售售业务)没没有一家在在20年后后。几家大大型的廉价价连锁店，如如Kinggs、KKorveettes、Maammotth Maart、WW.T.GGrantt、Twoo Guyys、Wooolcoo和Zayyre，都都在这期间间失败或者者被幸存下下来的商家家收购。沃沃尔玛凭什什么在这样样一个没有有多大吸引引力，并且且激烈竞争争的行业中中成为全球球首富？为为什么只有有沃尔玛能能够做到天天天低价？为什么沃沃尔玛能够够超越它的的创始人山山姆·沃顿的人人格凝聚力力而获得持持续发展？如果我我们认真分分析一下这这几十年沃沃尔玛的发发展历程，会会发现关键键在于沃尔尔玛建立了了一套基于于顾客价值值的经营理理念、人力力资源政策策与战略性性的业务决决策。沃尔尔玛的经营营理念是通通过向合伙伙人放权、保保持技术优优势和在合合伙人、顾顾客和供应应商之间建建立忠诚来来战胜竞争争对手。沃沃尔玛人力力资源政策策的基点是是：“如果你想想让店里的的员工照顾顾好顾客，你你就必须确确保你要照照顾好店里里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(PG)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？·价格格战只是企企业竞争的的一种很表表层化的方方式，价格格本身说明明不了多少少问题，问问题的关键键在于顾客客价值与企企业价值的的双赢。·恶性性价格战的的根本源头头在于大家家都朝同一一个方向努努力，而大大家都朝同同一个方向向努力的原原因是大家家都没有战战略，中国国大部分成成功的企业业基本上是是只有战术术而无战略略。在几乎乎任何一个个领域，我我们都可以以用“价格战”来描述中中国公司之之间的竞争争。当有人人似懂非懂懂地说“降价”是对中国国消费者最最大的善意意，接下来来甚至就有有人在报纸纸上公开对对厂商们呼呼吁：欢迎迎价格战。为什么么中国大部部分公司迷迷恋价格战战？基本原原因有两点点：第一，中中国的产业业结构严重重轻型化，大大部分企业业在低层次次上竞争；第二，中中国的相当当一部分企企业老板大大部分习惯惯了粗犷的的打法，除除了价格战战这类粗犷犷的扩张型型打法之外外，对别的的精细化正正规战法大大多不熟悉悉。中国人人的生活在在这20年年间的变化化称得上是是翻天覆地地有专业数数据显示在与人民民生活相关关的5000多种产品品中供求平衡衡的20%供大于求求的80%几乎没有有什么是供供不应求的的，这种状状况无疑形形成了价格格战的基础础。在供大大于求的时时候怎么竞竞争？价格格就是一种种自然的选选择，好比比是菜场上上卖的多而而买的少，只只好你我比比着法降价价来吸引顾顾客。是不不是供过于于求就一定定发生价格格战呢？饮饮料市场早早就供大于于求，娃哈哈哈与乐百百氏之间的的价格战一一路下来，水水从三四元元也降到了了块把钱，但但可口可乐乐、百事可可乐之间却却不见这种种价格战。其实从从格兰仕与与沃尔玛之之间的比较较中，我们们已经清楚楚地看到，价价格战只是是企业竞争争的一种很很表层化的的方式，价价格本身说说明不了多多少问题，问问题的关键键在于顾客客价值与企企业价值的的双赢：当当我们在产产品(比如如沃尔玛根根据市场选选择商品)、客户(比如沃尔尔玛定位在在中低收入入群)、地地域(比如如沃尔玛从从小镇开始始建店)、渠渠道(比如如沃尔玛通通过车队与与配送中心心保证及时时补货)等等作出选择择时，事实实上等于在在说，因为为有选择，你你就可以把把你的精力力集中在某某些点上，从从而做得比比别人强。全球商商业应用软软件的领导导者、SAAP的副主主席哈索··普拉特纳纳这样指出出：“我对我们们是否超过过竞争对手手不感兴趣趣。真正的的考验是，即即使我们并并未推销我我们的产品品，仍会有有许多买主主找上门来来吗？”这样一来来问题就很很清楚了，你你既可以像像沃尔玛一一样选择价价格战，也也可以像SSAP一样样选择顾客客价值，因因为你选择择的是你自自己的目标标，你是和和自己满足足特定消费费市场的能能力在竞争争，而别人人选择他们们自己的目目标，是在在与他自己己满足它特特定消费市市场的能力力在竞争。一旦每每家公司的的价格都有有自己特定定的含义，当当然也就没没有了恶性性的价格竞竞争，恶性性价格战的的根本源头头在于大家家都朝同一一个方向努努力。如果果我们对此此还有疑问问的话，那那么我们可可以对比一一下海尔和和联想的成成功与困境境。当年海海尔从家电电异军突起起凭的是“将产品竞竞争转化为为服务竞争争”的战略选选择，以及及“以服务支支撑品牌”的核心竞竞争能力。同同样，联想想将IBMM、HP等等计算机大大佬挤下舞舞台，凭的的是“将产品竞竞争转化为为使用竞争争”的战略选选择，以及及分销增值值系统的管管理能力。战战略和能力力的匹配，获获得的是“不战而屈屈人之兵”的效果。而而目前海尔尔和联想面面临的困境境，也主要要是战略性性的：海尔尔的服务战战略在对手手纷纷的仿仿效下近于于失效，而而联想的“计算机消消费化”战略与分分销能力也也在DELLL的入侵侵下难以为为继。这个个时候海尔尔和联想选选择什么？如果我们们能够回答答这个问题题，我们也也就真正懂懂得了价格格战会导致致什么，也也会懂得如如何避免价价格战。应当记记住一个基基本的道理理，当你和和其它企业业竞争时，其其实是企业业围绕客户户在“价值创造造能力”上的竞争争，而不是是整个公司司在某一点点上(无论论是质量还还是价格)的竞争，在在这个时候候，真正起起作用的就就是战略而而不是战术术。所以，打打不打价格格战并不重重要，重要要的是企业业家要真正正进入战略略性的思考考。什么是是战略思考考？在我看看来所谓的的战略思考考无非要回回答一个基基本的问题题：如果你你设想失去去目前支撑撑比较竞争争优势的“核武器”之后，你你能够找到到并拥有下下一个“武器”来继续获获得竞争优优势，那么么，你的公公司就是有有战略的，否否则，就只只是有战术术而无战略略。试想一一下，如果果格兰仕的的老总一定定要认为“规模”就是格兰兰仕永远的的“核武器”，格兰仕仕下一步的的战略怎么么做？而如如果你目前前依靠的最最重要的资资源没有了了，你是否否需要战略略？在战略略的意义上上，企业就就像你手中中握住的小小鸟，是死死是活全在在于你对它它的未来的的判断与选选择。华为的危机机：萎缩、破破产一定会会到来吗？华为为与思科的的差距目录 兴盛与危机机危机与兴盛盛持续的商业业逻辑之道道华为是是一个低调调的公司，但但华为的老老总任正非非却很有名名，这很大大原因在于于他的系列列文章和讲讲话，其中中有不少广广为流传，成成了业界的的名句。比比如“什么叫成成功？经九九死一生还还能好好地地活着，这这才是真正正的成功”；比如“华为没有有成功，只只是在成长长”；比如“制定一个个好的规则则比不断批批评员工的的行为更有有效，它能能让大多数数的员工努努力地分担担你的工作作、压力和和责任”。而最为为有名的是是他对华为为的那句判判断：“华为的危危机，以及及萎缩、破破产一定会会到来”。 相比起起来，思科科就高调多多了，它的的钱钱伯斯更是是一个在业业界可以和和韦尔奇比比肩的企业业家。将钱钱伯斯找来来的思科前前这这么评价他他：“钱伯斯出出马，思科科战无不胜胜 。”与任正非非经常鼓吹吹危机意识识不同，钱钱伯斯是那那种未来导导向的鼓吹吹者：“微软踏平平的只是时代，而而思科则已已经拥抱时代了”，以至于于当思科在在去年的网网络泡沫中中业绩下滑滑的时候，甚甚至有人向向法院起诉诉思科，指指责思科领领导层误导导了思科的的发展方向向，给股东东描绘了一一个错误的的前景。 目前的的华为与思思科似乎正正应了一句句伟大的话话：虚心使使人进步，骄骄傲使人落落后。19999年，华华为销售额额首次突破破百亿，达达120亿亿元，20000年飙飙升到2220亿元，在在中国电子子百强中虽虽居第十，利利润却高居居榜首。在在电信市场场下滑的22001年年，华为销销售额却增增至2555亿，利润润27亿，利利润仍稳居居第一。与与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30后，财务总监拉里·卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股98美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 但奇怪怪的是处于于困境的钱钱伯斯大话话依然，在在最近的多多次演讲中中，他要求求股东相信信思科仍然然在领导着着网络经济济的发展。与与此同时，处处于事业顶顶峰的任正正非也依然然在提醒“华为的危危机”，不过，正正像我在对对比摩托罗罗拉与波导导的差距时时指出的那那样，眼前前的繁荣并并不等于永永恒的增长长，眼前的的困境也并并不意味着着永远的挣挣扎。处于于困境中的的摩托罗拉拉员工也许许会依然相相信十年后后摩托罗拉拉的辉煌，而而繁荣中的的波导员工工却无法足足够自信地地回答十年年后波导的的未来是什什么。 我相信信思科的大大部分员工工会相信钱钱伯斯的“狂言”：做因特特网时代的的领导者，大大部分的思思科员工也也在为此不不懈地努力力。但华为为能够回答答十年后自自己的未来来是什么吗吗？任正非非不停强调调“华为的危危机，萎缩缩、破产一一定会到来来”，能够在在多大程度度上帮助员员工增加对对华为未来来发展的信信心？ 正是在在这样一个个背景下，对对比思科与与华为的差差距能够再再次帮助我我们重温几几个基本的的问题：为为什么繁荣荣不等于持持续？为什什么一个伟伟大的公司司之所以伟伟大，不是是因为不会会遇到困难难或挑战，恰恰好相反，是是它们有能能力化解这这些困难或或挑战？在在繁荣或危危机的背后后到底是什什么在支撑撑公司的持持续？兴盛与危机机：思科为为什么会在在危机中仍仍然坚信兴兴盛思科的四轮轮驱动是客客户解决方方案、战略略兼并、产产业标准与与战略联盟盟，客户解解决方案与与兼并是思思科成功的的关键，也也许也是导导致思科危危机的原因因 高科技产业业本身包含含的高风险险与高收益益就像一个个赌局，危危机最深的的时候意味着一一切又将重重新开始，机机会始终垂垂青有准备备的人 思科的的崛起受益益于因特网网的大发展展，因为因因特网技术术，也就是是掌握在思思科手中的的路由器技技术，可以以将三网（以以传递声音音为主的电电话网，以以传递数据据为主的局局域网，以以及以传递递图像为主主的广播网网）合一，通通过计算机机在一个网网上传递声声音、数据据和图像，而而且费用低低，效率更更高。所以以这家19984年才才成立的公公司，在11990年年上市后，到到19977年就进入入了财富富的全球球500强强，而到11998年年7月，它它的市值就就比19997年翻了了15倍，达达到10000亿美元元，并在22000年年一度超过过微软，成成为市值最最高的公司司。 能够在在短短十多多年就一跃跃而成为世世界首屈一一指的公司司，这种殊殊荣只有微微软和英特特尔曾经享享受过，也也正是这三三个公司在在信息产业业这种光彩彩和相互的的呼应，以以至于有人人将其称为为“”联盟。不不过与英特特尔、微软软不同的是是，思科并并没有将路路由器沿着着技术的路路子“让顾客适适应产品”，也没有有通过建立立强大的研研发中心或或大规模的的制造厂来来控制“时间节奏奏”，而是采采取了以客客户为中心心的“四轮驱动动战略”： 1 产品（客客户）解决决方案：围围绕客户的的需求建立立一个完全全的产品解解决方案，使使客户需求求的满足能能够在思科科一步到位位。 2 兼并：思思科大约440的利利润来自于于兼并。 3产产业标准：思科是（ ）的拥有有者，阿尔尔卡特、爱爱立信、北北方电讯、康康柏、3、微软软等都需要要从思科处处得到应用用许可。 4战战略联盟：如与微软软合作制定定网络的产产业标准，与与合合作提供增增值的因特特网服务，与与合作作开发和销销售基于因因特网的计计算机系统统等。 在思科科的四轮驱驱动战略之之中，客户户解决方案案与兼并是是思科成功功的关键。思思科客户解解决方案的的核心是思思科连接在在线（思科 ），依靠靠客客户可以自自己回答遇遇到的问题题，诊断网网络出现的的故障，提提供解决方方案或提供供专家咨询询，思科对对客户的技技术支持目目前已经有有90是是通过系统来来完成的。通通过系统，不不仅可以大大大节省开开支（每年年大约节省省25000万美元），而而且及时的的服务增加加了客户满满意度。思思科的调查查显示，接接受系统服务务的客户对对思科服务务满意度，超超过没有接接受这一系系统的客户户的25。 比如在在中国，神神州数码的的销售系统统与思科的的网络是对对接的，在在神州数码码发生的交交易会实时时地传到思思科，思科科马上就可可以知道这这个交易卖卖给谁，它它的产品的的序列编号号，卖到什什么地方去去，多少价价钱。 然而，正正是这一将将供应商与与合同生产产商联系起起来的网络络系统，支支撑了思科科快速扩张张，但在网网络经济下下滑时却出出了问题。原原因出在这这套系统的的管理是高高度自主的的，思科每每年年初都都会在总目目标下协商商确定下一一年每个人人或小组的的目标，一一旦目标定定下，需要要什么样的的资源，怎怎么调动这这些资源都都将是个人人或小组自自己的事。同同样，客户户可以在任任何地方通通过网络下下一个订单单，这个订订单会传到到美国，同同时把相关关部件的生生产或发货货指令送到到工厂或供供应商那里里。这样其其中55的产品没没有经过思思科，而是是直接从供供应商送到到用户手里里。 有了这这一套系统统，思科产产品生产的的周期因此此缩短了一一周至三周周，利润率率也要比竞竞争对手高高大约155，库存存少45，新产品品到达市场场要比对手手快25，返修率率下降到22。但是是由于这个个系统中的的供求双方方并不完全全受思科控控制，一旦旦发货时间间漫长，用用户有时会会进行两三三次重复订订购，而系系统会自动动接受订购购，结果在在短时间会会形成整个个供应链和和生产链中中的重复采采购和生产产，造成零零件和产品品的积压，导导致库存增增长超过销销售额增长长。 所以当网络经经济下滑，购购买几乎近近于停滞时时，思科发发现竟然有有数十亿美美元的库存存。20001年4月月，思科决决定把其中中的22亿亿美元库存存进行销账账处理，并并裁员188，但即即使如此，思思科的库存存在20001年100月，仍然然相当于公公司26天天的产量，比比4月销账账时还要多多3天这说明思思科以网络络为中心的的运营体系系在制度结结构上存在在着重大的的缺陷。 20001年8月月23日，思思科宣布公公司重组计计划，一改改以往按事事业部建立立的公司组组织结构，决决定建立基基于工程和和市场的组组织形态，采采取集权式式的技术开开发和市场场整合。为为了更准确确地预测生生产和销售售情况，重重新制定新新的检查和和结余制度度，新制度度不仅向承承包生产商商提供更多多的积压产产品信息，而而且向处于于承包商下下游的几百百个供应商商提供这些些信息，以以防止出现现过多的库库存。思科科同时还宣宣布了与新新的组织结结构有关的的高级管理理人员的调调整。新的的组织结构构采取集权权化管理的的“一点式决决策”，由首席席发展官马马里奥·马佐拉统统领，并直直接向钱伯伯斯报告工工作。思科科的解释是是：“可以更好好地针对实实时市场，充充分利用工工程资源，消消除产品和和资源的重重复规划，将将资源投向向利润快速速增长的市市场领域，从从而瞄准更更强势的竞竞争地位。” 从这里里我们看到到思科又重重新回到了了它的原点点，令思科科欣慰的是是，此次重重组得到市市场的肯定定和欢迎，在在思科今年年8月6日日公布的第第四财季业业绩中，尽尽管网络设设备需求仍仍下滑，但但因削减成成本见效，思思科第四财财政季度净净利润迅猛猛增长，并并且还表示示将股票回回购额增加加一倍以上上。 摩托罗罗拉总裁高高尔文在回回应如何振振兴陷入低低谷的摩托托罗拉时，讲讲了一段话话他说：现现在产品的的生命周期期大致只有有18个月月，这既是是一个挑战战，也是一一个非常好好的超过对对手的机会会，只要你你选择对了了，你就能能再次成功功。 高科技产业业本身包含含的高风险险与高收益益就像一个个赌局危机最深深的时候意味着一一切又将重重新开始，机机会始终垂垂青有准备备的人，当当钱伯斯与与思科在为为新的赌注注准备的时时候，他没没有理由不不相信自己己是胜利者者.危机与兴盛盛：华为为为什么总在在兴盛中提提醒危机理解华为的的关键点在在于首先要要懂得中国国以手机基基站或程控控交换机为为中心的产产品市场，在在这场争夺夺政府采购购单的战斗斗中，决定定的因素除除了产品之之外，还有有诸多的考考虑因素 中国挣钱而而又保持警警惕“坐享其成成”，并如饥饥似渴地去去借“洋枪洋炮炮”武装自己己，从而希希望有一天天与跨国公公司一决高高下，具有有这