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洪生能力素质模型洪生能力素质模型现在学习的是第1页，共39页什么是素质模型什么是素质模型怎么建立素质模型怎么建立素质模型素质模型应用于招聘素质模型应用于招聘课程进程课程进程如何进行行为面试如何进行行为面试现在学习的是第2页，共39页生涯规划生涯规划继任计划继任计划招聘选拔招聘选拔素质模型素质模型素质模型素质模型绩效管理绩效管理人员配置人员配置以能力素质为基础的以能力素质为基础的HR管理管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展现在学习的是第3页，共39页知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性动机动机表象的潜在的诠释诠释诠释诠释A AB B知识技能知识技能知识技能知识技能会做，能做价值观价值观价值观价值观自我形象自我形象自我形象自我形象很重要，所以我该这样做个性个性个性个性这样做自然而愉悦动机动机动机动机我要做现在学习的是第4页，共39页投入投入（素质）（素质）过程过程（行为）（行为）产出产出（绩效）（绩效）素质与绩效的关系素质与绩效的关系现在学习的是第5页，共39页能力素质的定义能力素质（能力素质（competency）是驱动员工产生优秀工）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。合反应。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。决定并区别绩效好坏差异的个人特征。能力素质应该是能力素质应该是可以观察可以观察的个人特征。的个人特征。“Competency”Competency”还有不同的译法，如还有不同的译法，如“素质素质”、“资质资质”、“能力能力”、“胜任力胜任力”、“才干才干”、“胜任能力胜任能力”、“才能才能”等。等。现在学习的是第6页，共39页表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 如自信 如灵活性、外向 如成就导向 如客户满意潜 能能力素质能力素质构成要素构成要素冰山模型冰山模型现在学习的是第7页，共39页核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源：美国外交官甄选项目美国外事局甄选驻外联络官（美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出的工作业绩，并总结出决定决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标的工作业绩的三种核心测量指标v 跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性v 对他人的积极期望对他人的积极期望v 快速进入当地政治网络快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型模型（Competency Model）方法）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法现在学习的是第8页，共39页能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述现在学习的是第9页，共39页素质的表现形式：素质的表现形式：责任心责任心定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例现在学习的是第10页，共39页q简言之简言之,能力素质模型能力素质模型(competency model)(competency model)就是为完成某项工作就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平与技能水平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。能力素质模型能力素质模型现在学习的是第11页，共39页 核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合作、创新精神等等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B职位族职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C职位族职位族能力素质模型构成现在学习的是第12页，共39页能力素质模型的发展能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的原来的 现在的现在的识别何种能力素质是识别何种能力素质是以往以往获得成功的关键因素获得成功的关键因素识别何种能力素质是识别何种能力素质是未来未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素战略对素质要求战略对素质要求的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化现在学习的是第13页，共39页通用词典通用词典选择选择行业化的行业化的通用词典通用词典选择选择领导团队撰领导团队撰写写专家组专家组讨论讨论焦点人群焦点人群研讨研讨绩效中平和优绩效中平和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈（BEI）标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法能力素质构建的不同方法战略、文化、绩效、职位战略、文化、绩效、职位分析分析现在学习的是第14页，共39页素质辞典素质辞典素素素素质词质词典的典的典的典的结结构构构构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为举例举例现在学习的是第15页，共39页斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典模组模组成就特征成就特征助人助人/服务特服务特征征影响特征影响特征管理特征管理特征认知特征认知特征个人效能个人效能指标指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念-Competency at Work现在学习的是第16页，共39页麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力 影响驱动力影响驱动力 外在行为外在行为内在动机内在动机现在学习的是第17页，共39页核心能力素质构建步骤1 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性的关联性4 4、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出6 68 8项核心素质项核心素质5 5、对核心素质进行定义、分级、对核心素质进行定义、分级现在学习的是第18页，共39页权重权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解 行业成功行业成功因素因素创新创新1515渠道渠道1010人才人才1010战略战略低成本战略提升竞争力低成本战略提升竞争力2020市场渗透提升营业收入市场渗透提升营业收入1515产品研发引导市场产品研发引导市场1010企业企业文化文化合作合作1010创业创业5 5分享分享5 5总分总分排名排名指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质某公司核心能力素质分析举例举例备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分非常相关学习能力专业知识技能现在学习的是第19页，共39页专业能力素质构建步骤1 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性性5 5、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出8 81010项专业素质项专业素质6 6、对专业素质进行定义、分级、对专业素质进行定义、分级7 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别的对应级别现在学习的是第20页，共39页权权重重成成就就导导向向主主动动性性信信息息搜搜集集人际人际洞察洞察力力客户客户服务服务意识意识个影个影响力响力人人团团队队协协作作分分析析思思维维自自信信灵灵活活性性市场研究市场研究1010竞争对手分析竞争对手分析1010营销策略制定营销策略制定2020广告、促销广告、促销2020销售预测销售预测5 5渠道管理渠道管理1515客户管理客户管理1515数据分析数据分析5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质某公司市场类职位专业能力素质分析举例举例现在学习的是第21页，共39页在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质确定职位的能力素质现在学习的是第22页，共39页权重权重进取心学习能力创新能力沟通能力分析判断职责职责1 125253 32 21 1职责职责2 22020职责职责3 315153 32 21 1职责职责4 410101 13 32 2职责职责5 51010职责职责6 610%10%职责职责7 75%5%职责职责8 85%5%总分总分排名排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3 3分、分、2 2分和分和1 1分分指标指标相关性分析相关性分析职责职责素质素质职位能力素质分析举例举例现在学习的是第23页，共39页行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效效标标参参照照和相当的样样本本量量。现在学习的是第24页，共39页通过通过BEI分析和确定能力素质的过程分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自我的口吻进行自我介绍介绍告知被访谈者访告知被访谈者访谈的目的和访谈程谈的目的和访谈程序序创造融洽和谐的创造融洽和谐的谈话气氛谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性事获得代表性事件的初步信息件的初步信息以被访谈者讲以被访谈者讲故事的形式故事的形式,采采集访谈者在岗集访谈者在岗位上经历过的位上经历过的典型或关键事典型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补漏阶段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告现在学习的是第25页，共39页学习能力学习能力学习能力学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级学以致用：学以致用：3级建立学习型组织：建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例研讨案例研讨现在学习的是第26页，共39页二者的区别传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。现在学习的是第27页，共39页人才招聘的方法论人才招聘的方法论-三级分析体系三级分析体系结合企业环境特性结合企业环境特性（核心素质要求）（核心素质要求）结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求（专业素质要求）（专业素质要求）整合评估结果整合评估结果个体特性分析个体特性分析人人岗适合度分析岗适合度分析人人组织适合度分析组织适合度分析录用录用现在学习的是第28页，共39页所在部门：XX部候选人素质层级 岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求01陈02李03张04刘05蒋06洪客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231甄选决策甄选决策现在学习的是第29页，共39页各种评价方法的运用举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。现在学习的是第30页，共39页在素质测评方法效度比较在素质测评方法效度比较测评方法方法效度效度值评价中心价中心0.65行行为事件事件访谈（BEIBEI）0.48-0.61工作工作样板板测试0.54能力能力测试0.53人格人格测试0.39申申请表表资料分析料分析0.38非行非行为式面式面谈0.05-0.19评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。现在学习的是第31页，共39页评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子候候候候 选：选：选：选：3434人人人人候候候候 选：选：选：选：1818人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用分析：8 8人人人人半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈情境测试情境测试情境测试情境测试 II II：文件筐作业文件筐作业文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验I I：基本能力基本能力基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验IIII：性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论现在学习的是第32页，共39页行为面试（行为面试（BEIBEI）定义定义定义定义通过访谈者对其职业生涯通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。人的素质的一种面试方法。行为面试法行为面试法行为面试法行为面试法 假设前提假设前提假设前提假设前提 A.A.一个人过去的行为能预示其未来的一个人过去的行为能预示其未来的行为行为 B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺的承诺 现在学习的是第33页，共39页要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，要确，应问清指谁，要确认其在其中的角色认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点行为描述面试要点一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出几个相关的素质几个相关的素质几个相关的素质几个相关的素质现在学习的是第34页，共39页面试评估表面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级影响力关系建立信息搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？现在学习的是第35页，共39页 行为面试的STAR法则情境（情境（S）/任务（任务（T）行动（行动（A）结果（结果（R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?SituationSituation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR现在学习的是第36页，共39页行为面试案例行为面试案例面试官：面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。”应试者陈小姐：应试者陈小姐：“那是前年7月份，我了解到华北省移动公司要采购一个计费系统，我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。”面试官：面试官：“然后你怎么做呢？”陈小姐：陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。”面试官：面试官：“你是怎么发现的呢？”陈小姐陈小姐：“”面试官：面试官：“局长见到没有？”陈小姐陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字”面试官：面试官：“哦”陈小姐：陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”现在学习的是第37页，共39页面试官：面试官：“然后呢？”陈小姐：陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。”面试官：面试官：“你为什么请局长看话剧？”陈小姐：陈小姐：“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”面试官：面试官：“你没去？”陈小姐：陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就把项目拿了下来。”面试官：面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？”陈小姐：陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”她打开手中的记事本给主考官看。主考官接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。行为面试案例（续）行为面试案例（续）现在学习的是第38页，共39页影响力影响力一一级级运用直接说服法以试图产生影响：运用直接说服法以试图产生影响：1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二二级级采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三三级级采取多元化的影响战略：采取多元化的影响战略：1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。2、运用新的宣传媒介吸引听众。3、开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四四级级运用复杂间接的影响：运用复杂间接的影响：1、通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。2、游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们，通过确保他们的参与给人们以结果的3、精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。现在学习的是第39页，共39页