群体心理与群体行为幻灯片.ppt

群体心理与群体行为第1页，共63页，编辑于2022年，星期二第三章 群体心理与群体行为第2页，共63页，编辑于2022年，星期二第三章 群体心理与群体行为v第一节 群体的基本概念v第二节 群体内行为v第三节 群体间行为v第四节 团队管理第3页，共63页，编辑于2022年，星期二第一节 群体的基本概念v一、群体的概念v二、群体的分类v三、群体发展的阶段v四、群体的特征第4页，共63页，编辑于2022年，星期二一、群体的概念一、群体的概念 组织中的群体是指：两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。教材中：1、他们拥有一定的规范，在行为上互相制约；2、他们互相影响，互相依赖，彼此感到他们联系在一起，是一个整体；3、为完成共同的目标他们分工协作，贡献自己的力量。第5页，共63页，编辑于2022年，星期二v组织的三个基本条件：v1、组织是由人组成的集体；v2、组织成员是通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚的；v3、组织通过专业分工协调来实现目标。第6页，共63页，编辑于2022年，星期二个人为何加入群体？个人为何加入群体？人们在群体中可以获得如下需要和满足。、安全需要、安全需要;、情感需要、情感需要;、尊重和认同需要、尊重和认同需要;、完成任务的需要。、完成任务的需要。第7页，共63页，编辑于2022年，星期二二、群体的类型二、群体的类型1、正式群体和非正式群体2、开放群体和封闭群体3、实际群体与假设群体4、大型群体与小型群体第8页，共63页，编辑于2022年，星期二正式群体与非正式群体 正式群体正式群体 非正式群体非正式群体群 体正式群体非正式群体命令型群体任务型群体利益型群体友谊型群体 图：群体的基本类型 第9页，共63页，编辑于2022年，星期二三、群体发展阶段三、群体发展阶段v一、五阶段论v二、间断平衡模型v三、四阶段论第10页，共63页，编辑于2022年，星期二Stage IFormingStage IIStormingStage IIINormingStage IVPerformingStage VAdjourning一、五阶段论第11页，共63页，编辑于2022年，星期二图：平衡间断模型 群体的发展阶段平衡间断模型第12页，共63页，编辑于2022年，星期二四阶段论四阶段论 另一种发展比较完善的是塔克曼在1965年提出的观点，他认为群体发展要经过四个阶段。第一阶段是形成阶段;第二阶段是风暴阶段;第三阶段是正常化阶段;最后阶段是发挥作为阶段。第13页，共63页，编辑于2022年，星期二四、群体的特征v（一）角色v（二）群体规范v（三）地位v（四）群体凝聚力v（五）群体规模v（六）群体构成第14页，共63页，编辑于2022年，星期二自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者任务角色建议者信息加工者总结者评价者维护角色鼓励者协调者折中者监督者群体绩效消极作用积极作用积极作用群体成员角色种类（一）角色（一）角色第15页，共63页，编辑于2022年，星期二任务角色维护角色多多少人际群体团队群体任务群体无序群体以任务和维护角色两维度构成的群体类型第16页，共63页，编辑于2022年，星期二1、群体规范的发现2、群体规范的功能 3、群体规范的建立方式(二）群体规范 第17页，共63页，编辑于2022年，星期二 经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范 20世纪世纪30年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实验，其中年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实验，其中有一个有一个“电线安装工作组电线安装工作组”的实验，发现工作条件的改变对工作效率的实验，发现工作条件的改变对工作效率不起任何作用。不起任何作用。经过调查发现，这经过调查发现，这14个人组成的工作组已经形成了一个紧密个人组成的工作组已经形成了一个紧密的群体，他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就的群体，他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就是：是：1.群体成员不应该完成太多的工作；群体成员不应该完成太多的工作；2.群体成员也不应该完成太少的工作；群体成员也不应该完成太少的工作；3.群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同事陷入麻烦的事情；群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同事陷入麻烦的事情；4.群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率。这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率。第18页，共63页，编辑于2022年，星期二2、群体规范的功能v1）群体支柱的功能v2）评价准则的功能v3）对群体成员的约束功能v4）行为矫正功能第19页，共63页，编辑于2022年，星期二3、群体规范的建立方式v1）主管或者同事的明确声明v2）群体历史上的特殊事件v3）最初的做法v4）过去延续下来的做法第20页，共63页，编辑于2022年，星期二（三）地位v地位地位是指个人在群体中所占有的社会位置。（四）凝聚力v1、影响群体凝聚力的因素影响群体凝聚力的因素 v2、群体凝聚力的作用群体凝聚力的作用 第21页，共63页，编辑于2022年，星期二1、影响群体凝聚力的因素、影响群体凝聚力的因素v1）加入群体的难度v2）外部的威胁v3）群体的规模v4）群体的绩效v5）群体规范v6）领导作风第22页，共63页，编辑于2022年，星期二 组组组组生产力时间沙赫特实验凝聚力与生产率的关系2、凝聚力的作用第23页，共63页，编辑于2022年，星期二（五）群体规模（五）群体规模（size）1、群体规模的上限和下限2、群体组成人员的奇数和偶数问题3、群体规模与效率的关系第24页，共63页，编辑于2022年，星期二人均效率人数群体规模与人均效率的关系n第25页，共63页，编辑于2022年，星期二 图：群体规模与单位生产力的关系 第26页，共63页，编辑于2022年，星期二（六）群体构成所谓群体构成主要指构成群体的成员在年龄、性别、教育所谓群体构成主要指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。的程度。如果群体成员在上述一个或多个因素上具有很高的相如果群体成员在上述一个或多个因素上具有很高的相似性，那么这个群体就趋向于似性，那么这个群体就趋向于同质性同质性（homogeneous）；反之，如果群体成员在上述因素上差异性较大，呈现出多反之，如果群体成员在上述因素上差异性较大，呈现出多元化的局面，那么这个群体就趋向于元化的局面，那么这个群体就趋向于异质性异质性（heterogeneous）。同质性员工对于处理简单、常规性的事务往往得心应手；同质性员工对于处理简单、常规性的事务往往得心应手；异质性员工容易使创造性的观点产生，因此，异质性员异质性员工容易使创造性的观点产生，因此，异质性员工解决开创性问题及较复杂的问题更加擅长。工解决开创性问题及较复杂的问题更加擅长。第27页，共63页，编辑于2022年，星期二群体的构成与效率群体的构成与效率 在下述三种条件下，同质结构的群体可能达到最高的工作效率：在下述三种条件下，同质结构的群体可能达到最高的工作效率：工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，例如会计小组编制职工工资表的工作；当完成一项工作需要大家密切配合时，同质群体较为有效；如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，例如流水线上的操作工人，则同质群体较好。由上述条件可见，一般来说，工作组织中的基层群体应为同质结构。在下述三种条件下异质结构的群体将会达到最高的工作效率：在下述三种条件下异质结构的群体将会达到最高的工作效率：完成复杂的工作，以异质结构为好;当作出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好;凡需要有创造力的工作，异质结构较为有利。第28页，共63页，编辑于2022年，星期二第二节 群体内行为v一、社会助长作用和社会抑制作用v二、社会惰化作用v三、从众行为v四、群体士气v五、群体决策第29页，共63页，编辑于2022年，星期二一、社会助长作用和社会抑制作用v（一）现象v（二）社会助长作用的经典实验v（三）决定社会助长作用和社会抑制作用大小的主要因素第30页，共63页，编辑于2022年，星期二（一）现象v所谓社会助长作用（Social Facilitation），就是指由于别人在场或者与别人一起活动时带来的工作效率和绩效的提升。v所谓社会抑制作用（Social Inhibition），是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的降低。第31页，共63页，编辑于2022年，星期二（二）社会助长作用的经典实验v 最早用科学方法揭示社会助长作用的是美国心理学家特里普利特（Triplett）。他在1897年的研究中发现，别人在场或在群体中活动会促进人们的行为效率。他让被试在三种情况下骑车完成25英里的路程：第一种情况，单独骑行；第二种情况，让一个人跑步伴同；第三种情况，与其他人竞赛。结果发现，单独骑行平均时速为24英里，有人伴跑时速为31英里，竞争情境时速32.5英里。第32页，共63页，编辑于2022年，星期二（三）决定社会助长作用和社会抑制作用大小的因素主要有：v1、工作的复杂程度和难度v2、个体对工作的熟练程度 v3、个性的性格特征和心理成熟度 第33页，共63页，编辑于2022年，星期二二、社会惰化作用v1、什么是社会惰化作用、什么是社会惰化作用v2、产生社会惰化作用的原因产生社会惰化作用的原因v3、避免社会惰化的策略、避免社会惰化的策略 v（1）使群体中每个个体的贡献可识别化。）使群体中每个个体的贡献可识别化。v（2）使工作任务变得更加重要和有意义。）使工作任务变得更加重要和有意义。v（3）不但奖励群体的贡献，也奖励个体的）不但奖励群体的贡献，也奖励个体的贡献。贡献。v（4）使用惩罚威胁措施。）使用惩罚威胁措施。第34页，共63页，编辑于2022年，星期二2、产生社会惰化作用的原因、产生社会惰化作用的原因v（1）个人对群体缺乏责任心v（2）分配上的平均主义v（3）公平思想v（4）职责不清第35页，共63页，编辑于2022年，星期二三、从众行为1 1、什么是从众行什么是从众行为为 2 2、从众的从众的类类型型 3 3、影响从众行影响从众行为为的因素的因素 第36页，共63页，编辑于2022年，星期二从众行为的经典实验 从众行为的经典实验研究从众行为的一个经典实验是美国心理学家阿虚所做的线段实验。他将七八个被试编成一组，这里只有一个真正的不知情的被试，其他人都是虚假被试，虚假被试会按照主试事先的安排做出行为表现。被试的任务是判断一张卡片上的一条线段与另一张卡片上三条线段中的哪一条一样长。在正常情况下，人们都很容易判断出来。如下图，X=B。但是当虚假被试故意做出一致的错误判断时，真实被试中有37%的人放弃自己的正确判断而顺从群体的错误判断。XA B C图：阿虚的从众实验卡片 第37页，共63页，编辑于2022年，星期二3、从众的类型、从众的类型v（1）表面从众，内心接纳。）表面从众，内心接纳。即口服心服，表里一致。这是当群体与个体的期待趋于一致或个体愿继续成为该群体的一员时出现的情况，是群体与个体之间最理想的状态。个体处于这种状态时，心里没有任何冲突。v（2）表面从众，内心拒绝。）表面从众，内心拒绝。即口服心不服。这实际上是假从众，心理学上称之为“权宜从众”。这是当个体不赞成群体，但由于某些原因又无法脱离该群体或由于不愿标新立异，担心对自己造成不利的后果时出现的情况。若个人处于这种状态，心理上就不协调，会形成内心紧张、冲突。v（3）表面不从众，内心接纳。）表面不从众，内心接纳。这是个体由于某些原因在公开的场合不同意群体的要求或行为，但内心却赞同时出现的情况。这种情况在个体的地位、身份较特殊时有思想顾虑，不便于表现真正的内心状态时容易出现。v（4）表面不从众，内心拒绝。）表面不从众，内心拒绝。这是一种表里一致，真正不向群体妥协的状态。造成这种状态的原因或是个体另有其内心关联的群体，因此即使遭到此群体的隔离也不感到孤立；或是个体确信真理在自己手里并自信能改变大多数人的意见。第38页，共63页，编辑于2022年，星期二4、影响从众行为的因素、影响从众行为的因素v1）情境的确定性程度v2）个体公开自己意见的程度v3）个体的个性特征v4）群体的特征第39页，共63页，编辑于2022年，星期二四、去个性化1 1）什么是去个性化什么是去个性化（经典实验）（经典实验）2 2）产生去个性化的原因）产生去个性化的原因 第40页，共63页，编辑于2022年，星期二五、群体士气v士气本来用于军队里，表示作战时的集体精神，这里主要指群体的工作精神或服务精神。心理学家把士气解释为对某一群体或组织感到满足，乐意成为此群体的成员，并协助达成群体的目标的态度。1.士气高涨群体具有的特征 2.群体士气与工作效率 3.影响士气的主要因素第41页，共63页，编辑于2022年，星期二1.士气高涨群体具有的特征：心理学家克瑞奇等人认为，一个士气高涨群体具有下列特征：（1）群体的团结来自于内部的凝聚力，而非外部压力；（2）群体内的成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向；（3）群体本身具有适应外部变化的能力，以及处理外部冲突的能力；（4）群体成员间具有强烈的认同感和归属感；（5）每一成员都明确掌握群体的目标；（6）群体成员对群体的目标及领导者，持肯定支持的态度；（7）群体成员承认群体存在的价值，并且有维护此群体继续存在的意向。第42页，共63页，编辑于2022年，星期二图：士气与生产效率的关系士气高低低高生产效率ABCA线表示高士气低生产效率；B表示高士气、高生产效率；C线表示低士气、高生产效率 第43页，共63页，编辑于2022年，星期二3.影响士气的主要因素v（1）对群体目标的赞同；v（2）合理的经济报酬；v（3）对工作的满足感；v（4）优秀的群体领导人；v（5）群体成员间的和谐；v（6）良好的意见沟通；v（7）身体与心理健康。第44页，共63页，编辑于2022年，星期二六、群体决策v（一）群体决策中存在的问题v（二）群体决策的方法第45页，共63页，编辑于2022年，星期二（一）群体决策中存在的问题（一）群体决策中存在的问题 在群体决策中应避免两种不良倾向：在群体决策中应避免两种不良倾向：1、“冒险转移冒险转移”现象；现象；2、小集团思想。、小集团思想。第46页，共63页，编辑于2022年，星期二（二）群体决策的方法（二）群体决策的方法1、头脑风暴法；、头脑风暴法；2、德尔菲法；、德尔菲法；3、提喻法（哥顿法）；、提喻法（哥顿法）；4、方案前提分析法；、方案前提分析法；5、非交往型程序化决策术。、非交往型程序化决策术。第47页，共63页，编辑于2022年，星期二第三节 群体间行为第48页，共63页，编辑于2022年，星期二第三节 群体间的行为v一、冲突的概念v二、冲突观念的变迁v三、冲突的处理第49页，共63页，编辑于2022年，星期二一、冲突的概念一、冲突的概念 指一方（可以是个体、群体或组织）感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。第50页，共63页，编辑于2022年，星期二ConflictHighLowLowHighOptimal level of conflictPerformancelowlowlowlow冲突与群体绩效的关系冲突与群体绩效的关系第51页，共63页，编辑于2022年，星期二二、冲突观念的变迁v传统观点（traditional view of conflict）：认为所有的冲突都是不良的、消极的。v人际关系观点（human relations view of conflict）：认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲突不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有效。v相互作用观点（interaction view of conflict）：冲突是好是坏取决于冲突的类型，鼓励管理者维持一种适度的冲突水平。第52页，共63页，编辑于2022年，星期二四、竞争与合作四、竞争与合作v竞争与合作是与冲突密切相关的两种行为。竞争与合作是与冲突密切相关的两种行为。v合作：合作：指个体之间、群体之间或组织之间为了共同的指个体之间、群体之间或组织之间为了共同的目标和利益互相帮助、协同活动的行为模式。目标和利益互相帮助、协同活动的行为模式。v竞争：竞争：指个体之间、群体之间或组织之间在朝向同一指个体之间、群体之间或组织之间在朝向同一个目标努力的过程中，尽可能使自己的收益最大化，个目标努力的过程中，尽可能使自己的收益最大化，并且通常以不顾对方的利益或损害对方的利益为代价。并且通常以不顾对方的利益或损害对方的利益为代价。第53页，共63页，编辑于2022年，星期二三、冲突的处理 对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用。1、解决或减少冲突的策略解决或减少冲突的策略 2、引起冲突的策略引起冲突的策略 第54页，共63页，编辑于2022年，星期二1、解决或减少冲突的策略、解决或减少冲突的策略 1）设置超级目标 2）采取行政手段 3）处理冲突的二维模式第55页，共63页，编辑于2022年，星期二采取行政手段 管理者可以通过改变结构来减少冲突;设置综合领导;妥协;压制冲突;教育;拖延或和平共处;转移目标，寻找一个外部竞争者，把冲突双方的注意力转向外部。第56页，共63页，编辑于2022年，星期二处理冲突的二维模式 横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是指满足他人的利益。纵座标表示“武断”的程度，所谓“武断”是指满足自己的利益。在这两维模式里，有五种处理冲突的策略，即：强制、回避、妥协、克服和解决问题。强强制制：这是不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。回回避避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。妥协：妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得作一些让步。第57页，共63页，编辑于2022年，星期二 克克制制：合作精神很高而武断程度低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。解解决决问问题题(开开诚诚合合作作)：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚的交谈，决定共享资源。虽然总体来说，有的处理方式比较有效(如开诚合作)，但是，每种方式确实也有最适合的情境。托马斯通过对经理们的调查，发现冲突的处理方式和具体情境之间有最佳的匹配，见下表第58页，共63页，编辑于2022年，星期二表：五种冲突处理方式的应用 冲突的处理方式 适 合 的 情 况 强制（竞争）1、当情况紧急，要采取决定性行动时2、与公司的利益关系重大的问题上3、在重要的纪律性问题上4、当对方可以从非强制手段中获益时 开诚合作 1、当与双方利益都有重大关系时2、当你的目标是向他人学习时3、需要集思广益时4、需要依赖他人时5、出于感情关系的考虑时 第59页，共63页，编辑于2022年，星期二 妥 协 1、目标很重要，但不值得和对方闹翻2、当对方权力与自己相当时3、使复杂的问题得到暂时的平息4、由于时间有限需取权宜之计5、当合作或竞争都未能成功时 回 避 1、在小事情上或面临更加重要的事情时2、当认识到自己无法获益时3、当付出的代价大于得来的报偿时4、当其他人可以更有效地解决冲突时5、当问题已经离题时 克 制 1、当发现自己错了时2、当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作3、树立好的声誉4、当和平共处更重要时 第60页，共63页，编辑于2022年，星期二2、引起冲突的策略、引起冲突的策略 具体做法是：具体做法是：委任态度开明的管理者;鼓励竞争;重新编组。第61页，共63页，编辑于2022年，星期二第四节 团队管理第62页，共63页，编辑于2022年，星期二1、按照团队存在的目的和形态进行分类 (1)问题解决型团队（Problem_solving Team）(2)自我管理型团队（Self_managed Team）(3)跨职能团队（Cross_functional Team）2、按照团队在组织中发挥的功能进行分类 a)生产/服务团队b)行动/磋商团队c)计划/发展团队d)建议/参与团队二、团队的类型第63页，共63页，编辑于2022年，星期二