项目成本过程控制(共6页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上附件一项目成本过程控制1、公司应按项目责任成本和非责任成本，分别进行控制：1.1 对项目责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制。1.2 对非项目责任成本支出，按规定的责任成本管理部门和报价的单价进行考核。2、公司材料采购管理：2.1 公司应建立由材料分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施和业务流程；2.2 公司应定期更新和各供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司采购的材料，应采用统一集中公开招标的形式；2.3 公司应制定控制采购成本目标，并实施考核；2.4 项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际消耗量进行对比分析，报公司成本分管领导审批。3、项目经理部应明确岗位管理责任，编制、落实岗位作业成本。3.1 在规定时间内编制岗位作业成本和项目责任成本降低额，报公司成本主管部门备案；3.2 项目责任成本降低额是项目经理部在施工过程中所遵循的成本控制结余目标，项目经理部应制定详细的成本控制实施方案；3.3 依据工程进度计划和项目成本策划书，编制区分工程节点的项目责任成本控制指标或降低额；3.4 项目责任成本的控制计划，应在责任书签订后的规定时间内提出。年度项目成本控制计划在上年 12 月 15 日前提出，根据工程进度情况，在年中可做出调整。4、材料组织与供应：4.1 项目经理部应按照公司的相关规定，及时提出材料需求计划；4.2 公司采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料存储存1专心-专注-专业定额，组织材料计划供应；4.3 供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标进行；4.4 施工过程中材料预算消耗量或投入时间、投入数量的调整和变更，应在合同变更或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；4.5 发生超预算需求时，应得到分管领导审批和公司总经理或其他授权人批准。5、项目经理部按规定组织验收，验收时至少应有采购人员、验收人员（项目部材料保管）、项目值班等三人共同参与签收、确认；5.1 供应至项目并且不能直接入库保管的钢材、砂石、红砖或砌块、周转材料等大宗材料，应有消耗或领用责任人参与验收。其验收、保管责任在分包或其它相关合同中约定。6、项目经理部对责任成本实施过程控制。6.1 施工前，项目总工根据每项工作内容的岗位作业成本和相应的工程节点，确定成本控制指标。6.2 责任工程师（总工或生产经理）签发施工任务书、限额领料单等，负责实施过程中实际消耗控制。施工任务书、限额领料单累计签发的各项实际消耗量，不应超过项目责任成本控制的预算消耗量。在发生变更或签证情况时，也不允许超过调整后的预算消耗量。一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管领导，检查原因、提出对策、追究责任。6.3 施工过程中，管理人员应针对本岗位作业对象，组织施工生产，控制消耗量支出。发生超支时，应得到项目经理和项目总工批准，同时查明原因，提出解决方案。6.4 工程节点内容完成后，项目总工会同相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位作业成本或消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，报成本会计和项目经理审核。6.5 项目经理应根据施工动态情况，调整施工安排和施工进度计划。27、施工过程的变更、签证、索赔管理工作：7.1 变更、签证、索赔等的具体实施，由项目经理部组织进行，公司工程、合同和报价主管部门，提供支持和协助；7.2项目合同策划书应对变更、签证、索赔进行分析和策划安排；7.3 根据变更、签证、索赔情况调整项目责任成本总额。8、项目施工过程的责任成本调整方式；8.1 施工过程发生的合同调整，由项目总工和项目经理负责工程量计算和计价，公司报价管理部门审定后，报发包商确认；8.2 项目部向公司成本主管部门提出报告，调整项目责任成本；8.3 公司成本主管部门负责协调，价本分离管理部门审批，报经成本分管领导批准后，调整项目责任成本总额。9、工程项目竣工后，应及时办理生产要素，项目经理部除项目经理、相关人员、成本会计等组织工程结算和项目清单外，其他人员应全部退回公司。10、竣工工程项目结算：10.1 项目部相关人员根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见，变更、签证和索赔资料等，编制工程结算书底稿，报项目经理审核；10.2 公司报价管理部门，组织工程、技术、材料和财务相关人员，审核工程结算，报公司总经理或其授权人批准；10.3 与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价。11、项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料12、项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核。其退回程序和方法由公司规定。13、工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求，分清工程尾款不同阶段，落实清收工程尾款责任，及时收回工程款。14、工程保修费用，按责任书或公司规定计算。3附件二分包成本控制1、各项分包工程均应纳入项目经理部控制范围，包括发包方指定和本企业委托的分包商。2、所有分包单位应与公司签订分包合同。发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准。2.1 分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容，合同内容除满足合法性条件外，应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容。2.2 分包合同应在分包工程开工前签订，如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的，应在开工后十五日内签订分包合同。分包合同未签订不得支付分包工程款，如有特殊原因需要借款时，应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押和担保，且借款手续应完整。2.3 公司按照分包合同规定，严格分包结算审核。2.4 项目经理部是具体的履约管理单位，依照合同实施行分包成本过程控制。3、合同履约过程中，项目经理部与公司按照成本管理重点，审核和批准分包请款申请，严格付款程序。3.1 所有工程款应进入公司收入账户，由公司财务管理部门负责监控；3.2 项目经理部按期分析和审核分包单位已完工程实物量，填写工程项目分包结算单；3.3 项目经理部定期审核分包商或分包队伍提供的分包请款单，结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件，审核具体的付款明细合理性和合法性，填写工程项目款项支付申请表；3.4 公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准，财务管理部门具体承办分包款项支付。4一般情况下，依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况，办理付款手续；为防范劳务纠纷或经济纠纷，公司应定期评价分包商资信和分包队伍情况，对相关分包商可在分包合同条款中明确采用委托付款方式，具体支付时区别以下情况处理；劳务人员工资按照分包单位提供的收款人明细、有效的委托付款书和收款发票（收据）直接支付到劳务人员工资卡中，同时每发放一次应在一定范围内予以公布。支付大额材料款或租费时，应根据分包合同、分包结算发票、有效的委托付款书等资料，由公司直接支付供应商或相关单位。其它要素款项支付，须由分包商提供分包结算发票、有效的委托付款书、收据及分包商与相关单位订立的合同，直接将款项支付给相关单位或要素提供者。3.5 对特殊分包队伍，按合同和其他约定条件，严格控制分包资金对外流失。4、分包施工过程中，所有的分包签证应在分包合同中明确，必须得到公司批准，方为有效，分包签证不应大于公司与发包方的签证收入。5、分包单位所有生产要素进场，项目经理部应实行过程控制。5.1 做好劳务人员进场数量核实，办理劳务人员身份登记和工资卡；5.2 分包单位自购材料进场时，项目经理部有关人员须共同参与验收，使用或耗用过程中，项目经理部应做好记录；5.3 分包单位或其他单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时，应共同参与办理手续，使用过程中，按期记录使用情况，同分包单位一起控制租赁费用发生；5.4 项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控，掌握分包进度和完成情况，防范分包款项超付。6、分包工程完成后，其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准。分包结算生效后，按照付款条件，在分包合同规定的额度内，办理工程款项决算和后续款项支付。57、项目经理部各种印签只能用于本项目的相关管理活动，不得用于任何合同的签订，同时严格印签批准和使用程序。项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商和其他单位签订各种合同，也不得提供任何形式的担保。6