A饲料公司生产员工激励机制研究1.doc

1广东江门粤海饲料公司广东江门粤海饲料公司生产员工激励机制研究生产员工激励机制研究摘要国家经济体制改革，企业从生产型转变为生产经营型，商品经济使得企业必须有科学的经营管理方法去面对激烈的市场竞争。社会化大生产需要企业更具活力，而企业活力的源泉是人。调查显示：按时计酬的职工每天一般只需发挥 20%-30%的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动其积极性，他们的潜力就能发挥到 80%-90%，员工的素质和活力已然是企业发展的根本动力，如何激励员工从“被动”变“主动”，已然成为人力资源战略管理的重点。员工激励一直是公司在人才发展上的永恒话题，如何激励员工，激励不同的员工是企业发展的核心驱动力。改革开放后，许多生产员工涌入国内投资建厂，虽然国外在员工激励机制方面的研究起步较早，在中国投资建厂时也套用了很多已有的激励方法，但随着中国国民经济的发展，原本套用的方法逐渐显露出其弊端。基于以上原因，本文对广东江门粤海饲料公司员工激励机制及其相关问题进行了系统的分析和研究。广东江门粤海饲料公司是一家在业界和当地都有着良好的声誉的生产型企业。本文以人力资源管理理论为指导，以广东江门粤海饲料公司的员工激励机制为研究主线，在系统梳理员工激励机制的相关理论和国内外研究现状的基础上，分析广东江门粤海饲料公司员工激励机制的现状及问题，分享广东江门粤海饲料公司的激励机制做的好的方面，针对广东江门粤海饲料公司激励机制的问题探讨对策建议、实施并验证改革方案的有效性。关键词：广东江门粤海饲料公司，员工激励，生产员工2AbstractAbstractThe innovation of economy system causes the change of enterprise fromproduction configuration to line operation.The commodity economy requiresenterprise has better way of management to meet the sharp competition of market.The socialized mass production needs much more vitality of enterprise.But keyelement of vitality is people.How to develop the potential of people to improveworking efficiency?How to make people much more active?All of these problemsare key points of HR strategic management.Employees motivation is the critical topic for people development in company.The development of company is based on how to motivate different employees.Many enterprises with foreign capital are established in China after reform andopening.Although they have mature incentive mechanism,with the development ofChinese economy we need more practical and suitable way of incentive.This articleshows us the systematic analysis of HR incentive mechanism and related problems ofB Company.B Company is a manufacturing company with good reputation both in this fieldand in local.This article takes the modern human resources management theory as aguide,to B company employees incentive mechanism as a main clue,in sort systemstaff incentive mechanism the related theories and research status at home and abroadon the basis of analysis,the staff incentive mechanism of B company currentsituation and problems.It also shares some good points in this aspect;meanwhilegive suggestion and improvement plan then implement and check the effectiveness.1目录第 1 章 绪论.21.1 选题背景.21.2 选题意义及目的.21.3 内容架构和研究意义.3第 2 章 激励机制相关概念及理论概述.52.1 激励机制的相关理论基础.52.2 激励机制的相关概念.92.3 激励机制的功能.9第 3 章 广东江门粤海饲料公司激励机制现状调查及分析.113.1 广东江门粤海饲料公司激励现状调查.113.2 广东江门粤海饲料公司的员工基本情况.123.3 广东江门粤海饲料公司激励的主要手段和方式.123.4 广东江门粤海饲料公司员工满意度调查及结果分析.173.5 广东江门粤海饲料公司员工激励制度的解决方案及实施.18第四章研究结论与建议.224.1 本论文的总结.224.2 本论文的不足及研究展望.23参考文献.242第 1 章 绪论1.1选题背景我国在改革开放后，大量引进外资，由于当时的劳动力成本仅为国外劳动力成本的十分之一，如此廉价的劳动力使得国外劳动密集型企业大量转入中国，以此来降低成本；但当时的中国的劳动力市场管理还不是很健全，很多生产员工在初建公司由于对中国国情、文化、用工情况不是特别清楚的情况下，直接套用了国外成熟的人力资源管理体系；随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，市场竞争日趋激烈，劳动力成本约来越高；特别是近两年，中国强调制造业的转型升级，欲剔除廉价代公司的代名词，目标旨在提升品牌溢价能力和制造能力。而在这波升级中，给传统制造企业带来巨大的压力。在这样的大背景下，中国政府调整优惠力度，而原本传统的外资制造企业得不到有利政策，从而导致大量生产员工选择搬离中国。对广东江门粤海饲料公司来说，同样面临政府优惠调整、劳动力成本不断提高、市场环境约来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性、人员的流动性都在不同程度的增加。如何面对严峻的挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心经竞争力，怎样挖掘他们的潜力，发挥他们最大的潜能，提高他们的敬业度及归属感，已成为广东江门粤海饲料公司人力资源管理的重点。1.2选题意义及目的管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织3绩效，实现既定目标。组织绩效来自于企业组织内全体员工的个人绩效。研究表明，个人绩效取决于三方面：个人积极性、个人能力以及个人所处的工作环境。没有工作积极性，纵然有能力也有良好的工作环境，也不可能有好的工作效果。心理学研究表明，个人积极性与不同时期的每个人的需求紧密相连，每个人都会有不同的需要，需求层次依次由低到高，逐步发展。生理、安全需要是人的最低层次需要，是满足人生存的需要，各层次的需要不是一成不变的，是可以相互转换。当低层次的需要得到部分满足后，高层次需要就成为行为的重要决定因素。人才是企业的核心竞争力，通过对人才的培训和激励，使他们创造更多的价值。如何建立完善的员工激励机制从而吸引、培养、任用和保留优秀的员工是企业面临激烈的市场竞争要考虑的问题。就广东江门粤海饲料公司而言，公司成立近 17 年，从最初的在本地市场占绝对优势的薪资水平到目前处于劳动力市场中下游水平的薪资，通过哪些激励措施可以保留现有的优秀的员工，同时还能吸引外部的员工值得研究；员工激励是内心的一种状态而不仅仅是金钱，从这个角度出发，在研究过程中同时考虑其他因素对公司员工激励研究的影响，例如内在心理素质、外在物质欲望等。本文对广东江门粤海饲料公司的激励机制研究，提出优化改进措施，同时发现好的激励模式给相关类似企业提供可借鉴的思路和方法。1.3内容架构和研究意义本文围绕“员工激励机制”展开研究，深入研究广东江门粤海饲料公司的激励现状，挖掘广东江门粤海饲料公司的激励方法的优势，给更多现有的生产员工提供借鉴及可研究的素材，同时寻找广东江门粤海饲料公司在不断寻求改善的文化背景下的不足之处，寻找可以改善之处，给出改善意见。全文共有六章。第一章主要介绍本文的选题背景、目的、意义及内容架构等。第二章是文献综述，阐述激励机制的发展历程及相关概念。第三章主要描述广东江门粤海饲料公司的激励机制现状及调查分析，通过对广4东江门粤海饲料公司的深入研究，详细描述了公司员工的特征，及公司现有的激励方式及手段，通过满意度调查分析广东江门粤海饲料公司激励机制存在的问题及原因，同时给出解决方案及实施办法。第四章是对第三章所提出的方案通过访谈的方式对其进行效果验证及做相关讨论。第五章广东江门粤海饲料公司激励机制的研究结论。5第 2 章 激励机制相关概念及理论概述2.1 激励机制的相关理论基础国外对激励的研究较早，在 1938 年巴纳德（Barnard）就提出组织运行顺畅的本质在于组织中的合作团队，团队的合作决定与个人对团队的服从，这种团队合作可以通过有效激励来达到目的，巴纳德也因此被誉为管理激励理论研究的第一人1。马斯洛（1954）在动机与人格一书中对人需求的 5 个层次，正是形成了层次理论。弗雷德里克赫茨伯格（1959）在工作激励中提出了双因素理论，对员工的需求因素进行了划分2。美国耶鲁大学教授克雷顿 奥尔德在马斯洛理论基础上提出了著名的 ERG 的理论。美国哈弗大学教授戴维 麦克利兰（1961）提出了成就激励理论，指出不同的人有不同的行为动机，这些动机形成这些人不同的层次需求。美国心理学家亚当斯在奖酬不公平时对工作质量的影响中提出公平理论。他认为待遇的公平性对个人的付出积极性有很大的影响3。稳定而有保障的未来、有机会能实践自己的领导才华、有机会能施展自己的特长、有机会能对重要决策做出贡献、免受监督、自主开展工作、良好的同事关系、较好社会地位、高薪、升的机会、丰富的工作任务和团队合作。Graham Lit-tle(1998 年)提出了激励员工的 4 个主要因素：工作投入感、金钱、有效的管理、良好的工作气氛4。国内对于激励理论的研究较为滞后。俞文钊在现代激励理论与应用中提出了同步激励理论、三因素理论、公平差别激励理论；同步激励理论可简称为 S 理论，该理论强调：在现阶段，物质与精神激励，人的自然和精神需要是统一的互为前提与条件，不能对立、孤立运用、应该统一、综合、同步运用。三因素理论是俞文钊教授在赫茨伯格的双因素理论上提出的适合我国文化的激励理论。它包括激励因素、保健因素、去激励因素。激励因素：使人产生满意感、使人提高积极性、使工作效率提高。保健因素：使人产生不满意感，保护6人的积极性，维持原状、不会使工作效率提高。去激励因素：使人产生不满意感、使人的积极性降低、使工作效率降低。公平差别理论，指的是当两个人的条件不相等时，无差别分配和悬殊差别分配都会让人产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感，而这个适宜、合理的差距的量值，我们用公平差别阀的概念和值来表示5。青岛海尔集团不仅注重物质激励同时在精神激励方面做到了有机的结合，三个环节不可忽视：一是从物质的激励向精神、尊严升华，比如针对小发明，给予物质奖励的同时，还以员工命名；二是将情感化的东西向自在、自觉地意识转化，通过给员工命名的小发明，让员工找到归属感，从而更好的激发其对企业的情感，充分发挥员工的主人翁意识；三是外在激励转化为自我提高、自我激励和自我完善，通过开展全原型的合理化建议活动，激励员工重塑自我，促进了员工不断自我更新知识，发挥员工的工作热情，增强组织的凝聚力。总体来看，国外的激励理论研究较早且具有较好的系统性，同时经历了不同的发展阶段；国内的研究还处于初始的探索和不断改进阶段，随着国内的政治、经济、文化的变化，不同的企业在不同的阶段动态的、有针对性的使用适用于本企业的员工激励方式，从而保留和培养更多的创造高绩效的员工。国外管理激励理论包括四大方面：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造激励理论和综合型激励理论。（1）内容型激励理论主要研究激发动机的诱因。马斯洛（1943）的五项“需求层次论”。弗雷德里克赫茨伯格（1959）在工作激励中提出了双因素理论，对员工的需求因素进行了划分。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（1961）提出了成就激励理论，指出不同的人有不同的行为动机，这些动机形成这些人不同的层次需求。美国耶鲁大学教授克雷顿奥尔德在马斯洛理论基础上突出了著名的 ERG理论。马斯洛需求层次理论是由美国心理学家伯拉罕马斯洛（1943）在他著作人类激励理论书中首次提出的。五项需求包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。企业应该根据该理论关注员工个体需要的差别，加强与员工之间的沟通来得到最适合员工的激励方式。（2）过程激励型理论过程型激励理论(process theory)是指着重研究人从动机产生到采取行动7的心理过程。这是心理学家维克多.弗罗姆 1964 年在工作与激励一书中提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度)这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要”目标设置理论是洛克（E.A.Locke）于 1968 年提出来的，他和同事的大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标是引导员工工作方向。（3）行为改造型激励理论行为改造型激励理论包括归因理论、强化理论、挫折理论。归因理论是 Fritz Heider，1896 年 2 月 18 日-1988 年 1 月 2 日）在有关社会认识和人际关系理念的基础上发展起来的。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。归因理论的内容：归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。归因理论认为失败的归因分析和消极行为向积极行为的转化关系十分密切。显然，把失败归咎于不稳定因素，有利于对前途充满希望，鼓舞干劲，在失败时保持旺盛的热情和信心，克服自暴自弃而奋发向上。这就是“气可鼓而不可泄”的道理。人们用这种理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。因此有人把归因论也叫做认知理论，即通过改变人的自我感觉自我思想认识来达到改变人的行为。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。一般人可做出四种归因：一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。所8谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。挫折具有两重性，它可以是坏事，也可以是好事。挫折可以使人失望、痛苦；使人消极、颓废，从此一蹶不振。挫折也可以让人变得比较聪明和成熟；可以使人从错误中猛醒，认识错误，接受教训，真正使失败成为成功之母。可见挫折是坏事，但如能正确对待还能变成好事，过于平静的舒适生活，反而会在挫折发生时手足无措。从这一点说，有挫折比无挫折更能锻炼人、培养人。（4）综合性激励理论心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。波特和劳勒于 1968 年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，激励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。92.2 激励机制的相关概念激励，在中文词典中意为鼓动、激发使之振奋或振作。在英文中，“motivate”(激励）一词来自于拉丁语，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。我国历史上军事战斗中运用的“限之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法，激发士兵奋力拼杀的斗志，是指产生实现组织目标的特定行为的过程。激励机制，也称激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励和精神激励有机结合起来。激励机制是人力资源管理中重要的组成部分，企业是否有良好的激励机制决定了企业的发展，它是任何管理者不可或缺的有效的管理工具。2.3 激励机制的功能激励机制一旦形成，它就会内在的作用与组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对于企业有着多方位的作用：1、激励机制的助长作用：激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大、不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效地结合起来。102、激励机制的致弱作用：激励机制的致弱作用表现在，由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。11第 3 章 广东江门粤海饲料公司激励机制现状调查及分析3.1 广东江门粤海饲料公司激励现状调查广东江门粤海饲料公司是比利时 B 集团的子公司，B 集团诞生于 1880 年，在钢丝变形和镀膜技术领域居全球科技领先地位。公司将技术创新作为企业发展之本，其业务范围涉及全球 120 个国家，拥有 30000 名全球员工，年销售额达 40 亿欧元。B 集团是最早进入中国市场的比利时跨国企业，也是在华投资最大的比利时企业。秉承“在中国市场上实现长期可持续发展”的战略，B 集团将全球统一的国际生产标准，先进的设备、技术和管理引入中国，并于 1992 年在江阴建立起了第一家合资企业。B 集团的战略是专注于具有高度内在增长潜力的市场并更紧密地为最终用户服务；不断创新是持续发展的动力，同时人力资源政策也被用以支持集团核心竞争力的发展。广东江门粤海饲料公司是 B 集团2001 年投资在江阴的第二家公司，公司成立之初为江苏省 F 集团与 B 集团共同出资建造，中外双方持股比例为中方 18%，外方 82%。后再 2015 年 12 月底有 B集团全部收购，成为 B 集团全资子公司。广东江门粤海饲料公司主要经营产品为弹簧钢丝、针布钢丝、光缆钢丝、尼龙涂塑钢丝、刷子钢丝及鱼钩钢丝等精细高、低碳钢丝，主要用于纺织、电子、光电子通讯、汽车和精密工业等，年产量在 30000 吨。2016 年 B 集团董事会看到汽车雨刮钢丝等汽车运用的发展前景，决定增加 1 个亿的设备及厂房的投入，开拓汽车钢丝运用相关市场。广东江门粤海饲料公司在行业内不管是质量还是技术方面都是娇娇者；在人力资源政策方面广东江门粤海饲料公司无疑也是和集团保持一致，公司成立十多年来，人力资源政策一直是当地人为之津津乐道的，随着集团对当地经济、文化的进一步了解，一直在不断地调整中，调整对员工的影响有利有弊，本文深入研究广东江门粤海饲料公司的激励机制，分享其优势，分析其劣势，并给出合适的12建议。32广东江门粤海饲料公司的员工基本情况广东江门粤海饲料公司截至到 2016 年 10 月 30 日，在职的正式员工为 282人，外包工 23 人；随着销售及产能的不断扩大，人员不断的增加，2017 年由于新生产线的投入，员工将会达到 350 人。公司成立 16 年，从 2001 年当地政府积极引进生产员工，无论在税收还是其它政府规费等都给予企业更多地支持及优惠政策，B 集团在不太了解当地人均收入的情况下建厂，高收入及福利吸引很多当地人才报名应考，在无需开发更多的招聘渠道的情况下，出现一个操作工岗位超过百人应聘的景象。随着 B 集团在江阴不断建立新的公司，对中国及当地的人力资源政策不断熟悉的情况下，同时随着产品的市场占有率及当地的人工成本的不断上升情况下，逐年不断地调整薪资及福利政策，2014 年及 2015年广东江门粤海饲料公司在操作工招聘方面就不太理想。3.3 广东江门粤海饲料公司激励的主要手段和方式薪酬激励是有效提高员工工作积极性、提高工作效率最有效的手段。薪酬即含有薪金和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，可界定为直接薪酬和间接薪酬两种形式。直接薪酬包括：工资、奖金、年薪。间接报酬包含：红利、福利、股权。其中福利是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。广东江门粤海饲料公司基于公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则设计薪酬结构。广东江门粤海饲料公司的绩效考核采用关键业绩指标（KPI），每年初设定公司指标后，根据公司指标分解给各部门，部门再分解至员工；13广东江门粤海饲料公司的薪酬体系针对员工的所属体系不同有所区分，广东江门粤海饲料公司的组织架构基本情况如下：总经理运营经理HR 经理技术经理生产经理职员职员生产领班质量经理供应链经理财务经理维修经理操作工维修领班维修工职员职员职员对于以上架构，薪酬分为二个大类：白领(B Level)、蓝领(T Level)；其中白领分为经理级（B7 Level 以上）的白领及 B1-B6 的白领；先整体看一下 2000 年公司成立时至 2015 年白领的薪酬福利体系的变化：白领的薪酬体系如下：B1-B6 的白领：2000 年至 2015 年基本结构没有变化，如下组成；基本工资+综合补贴：员工的稳定的收入来源，为激励因素，根据员工的工作岗位、内容、员工级别、难易程度、学历背景、工作经验制定。每年 4 月份根据公司经营状况确定年度工资调整比例，一年一次；年终奖金：为激励因素，根据公司每年的目标及个人目标的业绩结果确定，各占 50%；各类福利及津贴，为保健因素，具体如下：装修费（已于 2004 年取消）；高额商业养老保险（随着社保的完善，已于 2009 年全员停交并退保）；女员工可于三八妇女节享受旅游津贴（于 2008 年取消）员工、员工配偶以及符合条件的一名子女（多或双可增加至二名子女），可申请享受补充商业医疗保险；子女教育费：员工子女未满 16 周岁的可申请子女教育津贴（至子女年满1416 周岁）；住房补贴：工作入职满 2 年可申请享受封顶 120 个月按基本工资计算 6%的住房补贴；结婚津贴：正式员工加入公司后结婚，可以申请结婚津贴，只可享受一次；生育津贴：员工在加入公司后符合国家政策生育子女，公司一次性发放生育津贴；季节津贴：中秋节 680 元、春节 980 元、端午节 300 元；高温津贴：按国家法定发放员工每年生日当月可领取蛋糕券手机话费补贴；年度体检节日福利：按国家法定享受年假、婚嫁、丧假、产假、护理假，同时员工试用期满后，公司还根据员工的实际服务年限给予员工不超过 5 天的福利假；加入工会的员工，还将享受相关的工会福利2）B7 及以上的白领：基本工资+综合补贴：与白领相同；年终奖金：奖金的考核与普通白领不同，有 3 个部分组成：部门业绩结果占 40%、公司业绩占 40%、集团业绩结果占 20%；福利与津贴：基本与 B1-B6 的白领一致，有部分差别：每月增加 2000 车补；蓝领的薪酬体系如下：基本工资+综合补贴：激励因素，所有新入职的员工执行同一标准，每年四月根据个人及公司业绩调整薪资幅度；倒班津贴、加班费季度奖：采用月度记点法（附录 1），从 5S、质量、安全、OEE 等方面进行评估，以 5 为基数，根据标准，加减点数，季度取三个月的平均值，计算公式为：奖金基数*季度计点所得平均值/5；举例：假设该员工的季度奖基数为 3000元，三个月的平均得分为 5.5 分，则该员工的季度奖=3000*（5.5/5）=3300；年终奖的计算公式为：奖金基数*年度计点所得平均值/12福利与津贴：与 B1-B6 的白领一致153.3.2 目标激励广东江门粤海饲料公司在目标激励方面更多的体现在绩效管理中，绩效管理是企业管理中一个核心环节，员工的绩效直接影响公司的绩效，所以公司运用科学的方法管理员工的绩效成为关键。广东江门粤海饲料公司的绩效考核采用关键绩效指标，至上而下，层层分解，将每年底由公司管理层从财务、客户、运营、员工制定次年度的公司关键绩效指标；将公司的关键指标基于 SMART 原则分解至各部门；各部门根据员工的工作职责将指标再次分解；由于绩效考核结果直接影响员工的奖金及升职，进而将员工与公司紧密的结合在一起。根据员工的类别不同，绩效考核的结果对于奖金的影响也不一样；B7 及以上的员工：部门业绩结果占 40%、公司业绩占 40%、集团业绩结果占 20%；B1-B6 的员工：个人业绩占 50%、公司业绩占 50%蓝领：奖金不受公司业绩影响，但加薪幅度取决于个人及公司的业绩；首先计算得出公司关键指标考核结果，根据年终评估得出公司的关键指标考核得分，结合财务指标的得分，从如下矩阵中可以得出公司最终的关键绩效指标结果：express asof targetFinancial110%Non-Financial120%50%75%130%165%200%公司关键指标主要考核非财务部分，包括安全、质量、运营、人员等。假设公司的财务指标110%、非财务指标120%，那么公司的关键绩效指标的结果为 2，即员工奖金公司部分（占 50%）为 2 倍。其次，个人的业绩由个人绩效指标结果（占 50%）及个人的工作方式占16（50%），结果分为以下 5 个等级：杰出(200%)优秀(150%)达标(100%)部分达标(50%)未达标(0)其中，公司关键绩效结果及个人业绩直接影响年终奖金；B7 及以上的员工年度奖金=基补总计*12*15%*0.2*集团业绩结果+基补总计*12*15%*0.4*公司业绩结果+基补总计*12*15%/2*个人业绩结果B1-B6 的年度奖金=基补总计*12*15%/2*公司业绩结果+基补总计*12*15%/2*个人业绩结果举例说明：如广东江门粤海饲料公司的某位 B1-B6 白领的基本工资+综合补贴为 5000，广东江门粤海饲料公司该年度的关键业绩指标结果为 2，个人业绩指标为杰出，该员工的年终奖金结算方式如下：5000*12*0.15/2*2+5000*12*0.15/2*2=18000个人业绩结果还会影响所有员工的基本工资及综合补贴的上涨幅度；工资的涨幅集团总部首先结合市场同行业同岗位该年度美世薪资调研报告结合集团实际给出各岗位上下限，提供年度涨薪方案，公司提供个人业绩结果后由总部进行调整。原则上个人业绩未达标的员工不参加年度调薪，同时，次年度该员工需要接受公司的绩效改进计划（附录 2）；确认培训还是调岗，设定相应目标及期限，到期进行评估，如果评估合格，绩效改进结束；如果评估不达标，公司可选择与其解除劳动合同或继续绩效改进计划。广东江门粤海饲料公司的生产班组评比（附录 3）也是目标激励的一部分，通过班组之间的竞争，设置相应的奖励，以达到一定的激励效果。173.4 广东江门粤海饲料公司员工满意度调查及结果分析广东江门粤海饲料公司的激励机制存在以下几方面的问题：近几年入职的生产蓝领工资低、涨幅小。2008 年金融危机之后，B 集团在薪资福利等方面做了相关调整，降低并减少了很多原有的福利；同时，当地的招商引资政策，生产员工增加，员工有了更多的选择的机会，离职率相对较高；同时，近几年社会平均工资上涨幅度较大，但广东江门粤海饲料公司的近 5 年入职的蓝领员工起点工资较低，且涨幅较小；而工作 5 年以上的老员工面临的问题是现有的工资接近上限且涨幅不达预期；生产蓝领薪资结构不合理。广东江门粤海饲料公司是属于设备种类多、产品复杂多样，导致订单的分布不均，员工的工作量不均，有些机台年头忙到年尾，有些机台一年只有 2 个月集中有订单，而现有的薪资结构无法很好的与员工的工作量结合，且由于广东江门粤海饲料公司的休假政策中工作满五年的员工请 3 个月以内的病假对薪18资和奖金影响很小，导致员工在工作量大的情况下找各种理由请病假，极大的影响生产工作安排，且这种情绪蔓延，导致工龄 2 至 5 年的员工觉得不公平，技能差距不大、工资比老员工低，但工作量不少，有的甚至更多；绩效奖金考核制度不规范，不合理。现有的季度奖金的考核方式是每个月记点的均值，与工作量关系不大，且现有的计点考核的量化不足，人为干扰因素较大；久而久之，员工的工作态度相对消极；广东江门粤海饲料公司蓝领是四班二运转，消极的态度直接导致倒班交接时经常产生矛盾，上一个班原本应该完成的改手等工作直接遗留给下一个班，而下一个班的员工抱怨的同时，也效仿，形成恶性循环；蓝领对奖金考核的了解不足，同时生产领班与员工在绩效考核等方面沟通较少，且不及时反馈考核结果；5 年以上的员工占 70%，工作单一，员工缺乏工作热情，没有成就感；公司容量小，白领岗位变化不大，蓝领没有发展空间。综上所述，导致广东江门粤海饲料公司在蓝领员工激励机制存在问题的原因主要是：第一，B 集团过度高估企业的吸引力，控制劳动力成本，降福利、不断降低涨薪幅度；对人才竞争市场的了解不充分，被动的在离职率升高、招聘困难时考虑现有激励问题；第二，广东江门粤海饲料公司成立十多年以来对企业的激励机制过度自信，没有定期回顾，且缺乏灵活性，没有随着外部环境变化及内部员工的心态变化而回顾现有激励机制的问题，始终坚持现有的激励手段及方式；第三，广东江门粤海饲料公司在激励机制方面缺乏战略性的考虑，对企业的发展及市场变化缺乏战略考虑。3.5广东江门粤海饲料公司员工激励制度的解决方案及实施根据对广东江门粤海饲料公司的员工现有激励机制的方法及手段的整理，结合员工满意度调查、离职率的调查的分析结果，生产蓝领需要在薪酬结构及绩效考核方面进行优化。在做次年度涨薪计划时优化薪资结构，在原有的薪资结构（如下图）的基19础上进行如下优化；第一，将工资固定部分拆分，保留基本工资，将综合补贴部分拆分到半固定及绩效部分。在基本工资的基础上普涨 5%，1-5 年的员工工资较低与其它员工差距较大的，则普涨 8%-10%，但为了避免沟通引起的矛盾，超出 5%的部分会在整体结构中被称为特殊调整，将普涨后的金额拆分为三部分：基本工资、工龄工资（25 元/年）、特殊调整，其中工龄工资根据入职日期每年更新一次；将综合补贴的一部分拆分到半固定部分，半固定部分增加特殊岗位津贴、技能津贴；特殊岗位津贴是对艰苦岗位的额外补助，比如粉尘、噪音、高温等。艰苦岗位的评定首先由员工打分评定，基于员工评定，管理人员讨论商定最后艰苦岗位类别分为一类、二类，一类艰苦岗位每月 200 元津贴，二类艰苦岗位每月 100 元津贴；一类艰苦岗位一类艰苦岗位二类艰苦岗位二类艰苦岗位Nylon LoCNHBZEBNERCDZIPHC mach.20A mach.B mach.X-line员工的技能津贴依据：特殊工种（叉车/行车证）和操作设备的技能评分；有行车证或叉车证的，每月 100 元；操作技能得分在 4-4.9 之间，每月 100 元；技能得分在 5-5.9 分，每月 200 元；技能得分=6 分，每月 300 元，技能评分结果每年根据实际考核更新一次；第三，绩效部分将季度奖改为月度奖，将原有的季度奖及综合补贴剩余部分整合后评估，确定固定月度奖基数为 1200 元每月，如个人考核工作量不足 1，则为保底奖金 990 元，月度奖金=目标奖金*个人考核结果；目标奖金为固定值，不与基本工资挂钩，病事旷对月度奖金的影响：24 小时，月度奖金=50%；=48小时，月度奖金=0%，个人的绩效考核方式调整；年终奖由原本的只看个人绩效考核结果调整为：目标奖金*（个人考核结果*70%+班组考核结果*30%），目标奖金为固定值，不与基本工资挂钩；病事旷对年终奖的影响：=176 小时，年终奖=50%；=352 小时，年终奖=0%。第四，最新的薪资结构如下：21调整说明：固定部分的特殊调整从整体上缩小 5 年以下员工与 5 年以上员工的工资差距，提高新员工的工作积极性，工龄工资的设置让新员工觉得随着服务年限的增加还有上涨的空间，同时认可老员工多年的付出；半固定部分的调整鼓励员工主动积极提高工作技能；绩效部分的调整，通过提高对奖金考核的额度，结合新的绩效考核评估办法，全面有效地反映出现场管理的要求和员工的真实表现，同时更好地解决了员工觉得工作量不平衡，鼓励多劳多得。22第四章研究结论与建议4.1 本论文的总结本文以广东江门粤海饲料公司作为主要的研究对象，深入研究并剖析了广东江门粤海饲料公司现有的激励方式，并通过问卷调查找出了公司目前在激励机制方面存在的问题，提出改进方案后实施，并对实施的效果通过访谈问卷的方式进行验证，。通过上述的研究，得到关于广东江门粤海饲料公司的如下结论。第一，广东江门粤海饲料公司作为 B 集团的子公司，在激励机制方面考虑的较为完善，但不够深入，使得有些激励方式虽然一直在使用，但并未起到真正的激励作用。第二，对自身的激励机制过度自信，特别是在薪酬绩效方面，一直沿用了 B集团的薪酬及绩效考核方式，没有能够结合公司实际生产及员工的情况进行调整及改善。第三，市