光大银行天津分行人力资源规划探究 (4).doc

摘 要薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。关键词：人力资源管理,绩效Abstract Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performance management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the company's cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of belonging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determines the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link.Key words: human resource management , performance- 20 -目 录摘 要IAbstractII1.绪论- 1 -1.1问题的提出- 1 -1.2研究内容和路径- 1 -2理论概述- 1 -2.1需求层次对不同层次员工的影响- 2 -2.2需求层次与员工职业发展规划- 2 -3光大银行天津分行绩效管理现状分析- 2 -3.1公司现行绩效管理机制- 3 -3.2公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析- 6 -4光大银行天津分行绩效管理机制的改进（绩效指标的设计、绩效考评主体、绩效考评周期、绩效反馈、绩效改进）- 9 -4.1绩效指标设计- 10 -4.2绩效考核主体- 10 -4.3绩效考核周期- 11 -4.4绩效反馈机制- 12 -5光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施- 13 -5.1完善的绩效管理体系- 13 -5.2加强企业文化建设- 13 -5.3注重绩效考评结果的运用- 15 -5.4拓宽员工晋升途径- 16 -5.5创新企业管理方法- 16 -结 论- 19 -参考书籍- 20 -致谢- 21 -1.绪论自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，一个企业要想在市场经济中立于不败之地，就要提高企业绩效管理。提高企业绩效的关键举措在于推行绩效管理。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多企业在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得企业绩效管理与企业发展相适应，从而能够推动企业获得全面发展。1.1问题的提出绩效管理是企业管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升公司的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多企业中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于企业发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。1.2研究内容和路径通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。2理论概述马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 董克用.人力管理概论M.中国人民大学出版社，2007。生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。这也是企业员工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。2.1需求层次对不同层次员工的影响员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。2.2需求层次与员工职业发展规划人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。3光大银行天津分行绩效管理现状分析光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境 刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社，2007.。光大银行天津分行中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。3.1公司现行绩效管理机制光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级系列A（重大）B（一般）C（轻微）年薪制不享受考核年薪和奖励年薪扣除50%考核年薪和奖励年薪扣除20%考核年薪和奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金销售支持不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月70%提成扣除当月30%提成生产计件制不享受年中或年终奖扣除50%年中或年终奖扣除20%年中或年终奖等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四： 公司总体 业绩完成等 绩效级 工资支付 比例（%）100%及以上95999094858985以下不称职8070605050基本称职9075655550称职10080706050良好10090807050优秀10095908550生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）年中奖金1月基本薪酬70月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无年终奖金2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬无比例（）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。表六：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬无比率（%）520502051、连续两次考核不称职者，警告；2、累积三次考核不称职者，辞退；销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。表七：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资年薪制员工的季度考核：1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八： 表八：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核系数10.90.80.60.53、连续两次考核不称职者，警告；4、全年累积三次考核不称职者，免职。3.2公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。3.2.1管理层素质存在问题企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。在大多数企业管理模式中，对企业文化重视程度不够。在不少企业管理者看来，企业文化只是一种锦上添花，没有任何实际价值。这种错误的思想，影响了企业文化建设进度，反过来企业文化建设不到位，又阻碍了企业的全面发展。在一个没有文化氛围的企业里工作，员工积极性势必低落。 李建.员工管理M.企业管理出版社，2005.传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。家族管理思路不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。3.2.2 企业文化认知不到位企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。公司企业文化远远脱离员工的价值观念，甚至与员工的价值观念相冲突，企业文化严重制约了阻碍了员工的工作热情。企业是一种高智慧、高知识的管理运作公司，可以称之为市场的参谋官。企业在企业文化建设中，主要存在如下问题。第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。第二，部分企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。3.2.3绩效管理单一 3.2.3.1薪酬设计不合理 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。3.2.3.2呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。3.2.3.3有缺陷的绩效管理绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。4光大银行天津分行绩效管理机制的改进（绩效指标的设计、绩效考评主体、绩效考评周期、绩效反馈、绩效改进）一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。4.1绩效指标设计从光大银行天津分行的业务特点出发，把绩效考核体系细化为三个方面，分别为业绩指标、表现指标和能力指标。在每一项指标之下，设置三到五个主要的考核点。业绩指标主要是指企业按照不同的部门要求，所设置的经营项目指标，同时对管理费用提出了要求，这种指标的设定与部门的功能有着直接的联系。工作表现指标即通过对员工日常工作的表现来获得对考核对象的整体评价。工作能力指标强调员工整体素质，在工作岗位中所表现出来的整体的能力。量化考核的实质，就是使考评的指标应尽量形成可量化的、可实际观察并测量的指标，科学确定各考评指标之间的权重，并选择适当的考核方式，公平公正地进行考评。与经济责任制目标挂钩。经济责任责任制是从大方面确保企业战略目标的实现，而绩效考核就是从细节上，把经济责任制目标细分成绩效考核的工作业绩指标，分解出各级部门的关键业绩指标，再把它逐项分解，落实到每一名员工身上，分解为更细的各岗位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。从部门负责人到一般员工按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，分清直接与间接目标、目标任务直接承担与间接责任，以每一个业绩指标的实现来确保经济责任制考核目标的实现。绩效考核实行过程控制。过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导，绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，对达不到考评标准的员工，帮助他们改进工作。员工在执行绩效计划过程中，会遇到许多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导，对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。4.2绩效考核主体领导机构是绩效管理组织机构的“主控阀”。建立绩效管理领导小组，直接受企业主要领导指挥，小组成员可由分管领导挂帅，由熟悉和掌握绩效管理运作的专业管理人员组织，以提高绩效管理的专业性和权威性。小组主要职责为健全管理基础工作，制定绩效管理目标，绩效指标的分解和标准，绩效的考核与复查，绩效改进检查。各部门主要负责制定和分解本部门全体人员的目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，按期报送人力资源部。绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程:组织战略目标绩效管理定义绩效管理模型绩效方案绩效管理控制绩效目标评估绩效考核结果的运用。4.3绩效考核周期设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。在时间上，就所设定三大绩效考核指标体系来说，工作业绩一般是短期之内就要取得的效果，因此业绩类指标评价周期应注重短期；工作态度往往直接影响到工作业绩指标，工作表现指标的评价周期也应该缩短；工作能力往往不是短期内可以提高的，其指标的评估周期应以年度作为评价的周期。在层次上，对中高层管理人员的考核周期实际上就是对整个组织或部门经营与管理状况的全面评估的过程，其评价周期一般为半年或一年；对科研人员的评价按照各个关键节点作为周期进行考核，公平地考核工作成果；行政后勤人员应该重点评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，该类人员的考核以月度考核为主。在实际操作中，绩效管理周期设置要综合考虑各种因素的影响，确定并细化适宜于组织采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，以此来保证绩效管理的推行。实行全方位绩效评估，考评结果公开。绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。绩效评估方法可采用全方位评估（又称360度绩效评估），它是指由被评估者自己、上司、部属、同事甚至外单位等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。一般说来，上级是被考评者的主管，对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，能较客观地进行考评，因此其考评权重应占60%70%；同级考评、下级考评以及自我考评，所受的局限性较多，所占权重比例不宜过大，一般各控制在10%左右。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。4.4绩效反馈机制绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。绩效反馈可实行五步法：1、收集面谈资料，包括绩效指标责任书、职位说明书以及其他的相关资料；2、拟订面谈计划，部门负责人应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排； 3、将面谈计划提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备；4、实施面谈，面谈以肯定正面业绩为主，对负面的业绩本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见；5、形成面谈记录，由双方签字认可，归入其绩效档案。在绩效面谈中，实际上双方也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。逐步建立起完善的岗位工作标准体系。员工岗位工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是要进行岗位工作分析，明确每个岗位的工作标准和任职标准。工作分析的实质就是解决“被评价者怎样做，做多少”的问题，以实际可观察或可测量的数据进行考核。工作分析是现代人力资源所有职能管理的基础和前提，是艰苦而复杂的工程，需要由熟悉企业的经营以及熟悉劳动人事法规政策的人员来进行。逐步建立起企业内外部反馈体系。在部门个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈体系：考核评审系统和员工申诉系统。考核评审系统的主要作用在于监督各个部门主管有效地组织绩效考评工作，研究解决绩效考评中存在的主要的共性问题，调查绩效考评中的严重争议事件，保证绩效考评的公平性。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决，同时也是督促考评者必须以真实的事实和数据进行考评。逐步建立起计划预算管理体系。计划预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将决定整个组织财务计划和概算控制的合理性及可控程度。绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率，以提高多数的个体效率来提升整个组织效率。逐步建立起有效的信息管理系统。建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否应进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作，这些工作有赖于电算化信息系统的处理。在绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和追踪性。逐步建立起个人职业发展规划。个人职业发展规划与个人绩效管理之间存在着紧密的联系，这里面实际包含了“人本管理”的思想，是实现“事业留人，感情留人，制度留人”的措施具体化。在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划，职业发展规划包括一定时期的发展目标、培训内容、培训方法等，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地调动主观能动性。5光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施5.1完善的绩效管理体系5.1.1绩效管理制度建设企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。5.1.2科学的绩效管理理念观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。5.2加强企业文化建设5.2.1企业文化建设公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡企业承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。 企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。一是领导率先垂范，以身作则，为公司员工树立榜样和典型，无形之中形成强有力的号召力，充分调动员工的工作积极性。二是企业文化重在塑造民主管理氛围。传统的人治管理思路与现代企业文化塑造存在较大差距，广泛参与，能够集思广益，提高其工作效率和工作积极性，变“让你干”为“我们一起干”，营造出一种民主和谐的企业文化氛围。三是尊重员工是企业文化的核心理念，公司管理层对员工工作成绩要不断给予认可，充分体现出员工主人翁地位，打造企业员工之间和谐的工作关系。由于每一个阶段，企业情况都在随时随地变化，员工犯错误是难免的。因此尊重员工的企业文化，应该允许员工犯错误。四是坚持用企业文化来指导企业员工的工作。企业文化是增强员工工作积极性的有效媒介，通过这个方式，我们可以有效增强员工的工作积极性。一是培养员工的进取精神。用于进取的员工，是企业巨大的财富，可以推动企业获得持续地发展。二是培养员工的奉献精神。无论是大型企业还是中小企业，都应该积极培育员工的奉献精神，使之树立主人翁的思想意识，打造一个乐于奉献的企业氛围。三是以和谐的企业文化，指导团队合作。一流的团队合作，需要一流的领导艺术，合理的薪酬架构，才能打造出一流的团队效应，实现公司整体效益的攀升。四是引导竞争与合作的工作氛围，公司管理层要关注员工的心理变化，引导其正常开展竞争，避免出现非正当竞争行为，因此企业文化要对公司发展至关重要。5.3注重绩效考评结果的运用5.3.1以制度为支撑，建立科学化管理建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如