我国互联网企业并购问题研究——以阿里巴巴并购饿了么为例(1)..docx

河北经贸大学经济管理学院毕业论文（设计）我国互联网企业并购问题研究以阿里巴巴并购饿了么为例专业名称： 财务管理 班 级： C201502 学生姓名： 李满迪 学生学号：201592280061指导教师： 谢振莲 提交日期： 2019年4月河北经贸大学经济管理学院毕业论文（设计）河北经贸大学经济管理学院毕业论文（设计）学术诚信承诺书本人论文中学术内容除特别注明和引用外，均为本人在指导教师指导下，独立继续进行研究工作所取得的成果，不存在剽窃、抄袭他人学术成果，伪造、篡改数据的情况，本人承诺在毕业论文（设计）进行过程中，遵守有关规定，恪守学术规范，如果有违规行为，本人愿意承担一切责任，接受相关的处理。论文作者签字： 指导教师签字： 日 期： 河北经贸大学经济管理学院毕业论文（设计）摘要随着我国社会的进步与发展，互联网企业这一种新型的信息传播媒介诞生，逐渐成为推动社会经济文化产业进步与发展的中坚力量。当前，互联网行业之间竞争越来越大，企业通常会通过并购以促进自身的更好发展，以立于该行业的不败之地。通过企业并购企业可以解决资源缺乏的问题并打破贸易方面的限制，得到更先进的技术与经验，对于公司而言企业并购可以直接扩大公司规模，并且提升公司的影响力与市场占据力，然而企业并购这一经营策略风险是很高的。本文的研究意义便是分析我国互联网企业并购存在的问题以及并购的对策进行分析，以希望对于互联网企业企业并购时具有一定参考意义。本文正文部分包括五章。第一章为我国企业并购概况分析，介绍了企业并购特征与现状。第二章对我国互联网企业并购存在的问题进行了分析。第三章对我国互联网企业并购提出了建议。第四章对阿里巴巴并购饿了么案例进行分析。从而为我国互联网公司进行并购时提供参考。关键词：互联网；企业并购；问题及对策；阿里巴巴AbstractWith the progress and development of China's society, Internet enterprises, as a new type of information media, have gradually become the backbone of promoting the progress and development of socio-economic and cultural industries. At present, the competition between the Internet industry is growing. Enterprises usually promote their own better development through mergers and acquisitions in order to remain invincible in the industry. Mergers and acquisitions of enterprises can solve the problem of lack of resources and break the restrictions of trade, and get more advanced technology and experience. For companies, mergers and acquisitions can directly expand the size of the company, and enhance the company's influence and market power. However, the risk of mergers and acquisitions is very high. The significance of this study is to analyze the problems and Strategies of the mergers and acquisitions of Internet enterprises in China, in order to provide some reference for the mergers and acquisitions of Internet enterprises.The main body of this paper consists of five chapters. The first chapter is an overview of M&A in China. It introduces the characteristics and current situation of M&A. Chapter 2 analyses the problems in the merger and acquisition of Internet enterprises in China. Chapter three puts forward some suggestions on the merger and acquisition of Internet enterprises in China. Chapter four analyses the case of Alibaba's acquisition of hungry. This will provide a reference for China's Internet companies in mergers and acquisitions.Keywords: Internet; Merger and Acquisition of Enterprises; Problems and Solutions; AlibabaIII目录一、我国互联网企业并购概况1（一）我国互联网企业并购特征分析11.互联网企业并购多寻求绝对控股权12.跨国并购成为互联网企业并购的趋势13.互联网企业并购介入传统行业2（二）我国互联网企业并购现状分析2二、我国互联网企业并购存在的问题2（一）互联网企业并购活动战略考虑不全面3（二）互联网企业并购后企业整合不当3（三）企业文化差异造成团队成员流动率高4（四）顾客访问量与粘性降低4三、我国互联网企业并购的建议5（一）制定符合企业发展战略的的并购方案5（二）注重并购后资源的整合5（三）积极宣传企业文化6（四）加强与用户沟通6四、阿里巴巴并购饿了么的案例分析7（一）并购情况简介71.并购双方简介72.并购过程7（二）并购类型和模式7（三）阿里巴巴并购饿了么动因分析81.获得产业协同效应82.抢占市场份额83.助力于阿里新零售布局8（四）阿里巴巴并购饿了么启示91.并购要服务于总体发展目标92.并购前要做好资金准备工作93.并购后做好的文化、资源整合9参考文献11致谢13I河北经贸大学经济管理学院毕业论文（设计）我国互联网企业并购问题研究 以阿里巴巴并购饿了么为例互联网行业的企业并购是一种至关重要的决策事件，存在着与众不同的一些特征。目前，在这波并购的浪潮中，由于业务以及流量方面的需求，我国企业经常以并购的手段达到业务拓展。相对而言，此种手段给企业带来发展的同时也会带来诸多挑战。因此本文对互联网领域的企业进行了研究，分析了互联网企业进行并购的问题和要采取的切实可行的对策，这对促进互联网企业的发展有着重要意义，也对互联网行业的企业并购时提供参考。一、我国互联网企业并购概况（一）我国互联网企业并购特征分析1.互联网企业并购多寻求绝对控股权“互联网721生存法则”是互联网行业中的一条流量不等值基础定律，也充分说明了马太效应，这条定律是说在互联网行业中排名第一的市场份额一般可以达到70%，排名第二的便只能达到市场份额的20%，而剩余的10%是其他企业分得的，这是因为互联网公司只要能圈住足够多的用户，就能形成达到垄断效应的规模经济，摊薄其边际成本，从58同城与赶集网的合并，携程收购去哪儿网，到滴滴打车收购优步中国，追求的都是以用户规模和市场占有率达到实质性垄断。资源都具有稀缺性，每一行业的发展规模都会受制于人口、经济和科技等多种条件的影响，互联网企业并购的最终目的为了达到对稀缺资源的控制和占有。而互联网行业达到垄断效应后，其边际成本无限趋近于零，每一分的股权都可能代表着巨大的经济利益。因此，互联网行业中的并购多寻求最大限度地收购被合并企业的股权。2.跨国并购成为互联网企业并购的趋势我国互联网行业当前海外并购数量虽然有增加趋势，可是综合全局来看，并购活动还是集中于国内市场，全球性合并收购总量还是不够多。最主要的原因是因为互联网行业在1990年在中国才开始运营，起步较晚，并且企业要进行海外并购需要提前考察国外环境，耗费时间长，并购时也需要大量资金支持，因此我国互联网行业跨国并购数量较少。但是互联网行业数据具有共享性，这是与其他行业不同的一个特征，而这数据共享性就必然会使互联网企业走出去向其他国家发展，因此我国互联网企业瞄准了国外市场，开始为了寻找新的发展机遇不断向国外布局并购大业。同时，在改革开放的大潮中，这已经是我国互联网企业走出去的最佳时机，中国企业为了开拓新市场以跟上时代的步伐，海外并购就成为了中国的互联网企业开拓新市场的最佳选择。通过并购可以快速开拓海外市场，找到新的用户群体，同时避免对境外市场不了解的信息不对称等风险。因此互联网企业将并购活动开展到国外市场是必然发展方向。3.互联网企业并购介入传统行业传统行业本就是互联网得以发展的基础，如网游行业既有互联网的因素，又有游戏产业的特性，电子商务也积极与传统零售业合作，而更为贴切的是门户网站信息也是来源于新闻行业。虽然互联网行业对传统行业的发展造成了冲击，但互联网经济与传统经济并不是站在对立面的。因此，互联网行业在发展中可借用传统行业本身所具有的资源力量，传统行业也可借助于互联网企业先进技术与影响力寻找利润增长点。（二）我国互联网企业并购现状分析我国互联网企业竞争激烈，企业保持领先地位的重要方式就是进行企业并购。截至2018年6月，中国境内有10家公司市值超过1万亿元，阿里巴巴和腾讯控股这两个互联网企业排在前两名，也是全球市值最高的十家上市公司中的两位，同年8月，中国互联网络发展状况统计报告发布，这个报告说出了我国互联网的最新发展趋势，报告指出了我国互联网有着将近58%的普及率，使用人数超过了8亿人次，在全球主要国家排名前列。网民使用手机上网的比例持续攀升，该行业的支配地位由移动端占据。2018年上半年，我国个人互联网应用的发展中共享经济和短视频应用保持着高速增长，其他行业增速明显放缓，旅行类应用的用户规模从2017年12月的37578万人到2018年的39285万人，网民使用率从48.7%到49%，市场趋于饱和，意味着互联网经济总量逐渐从增量经济向存量经济转化。互联网企业为了自身发展不断谋求新的发展方向，各大互联网企业必定不甘落后，加快并购与发展的步伐，从而把握互联网经济时代的大方向。整个互联网行业正在上演一场新的“圈地运动”。二、我国互联网企业并购存在的问题并购对企业的发展具有重大的意义，一般情况下，并购是投资成本高，运作复杂且风险极高的企业投资。我国互联网企业的并购活动日益活跃，但在并购实践中仍然存在不少的问题，以下几个方面则说明了我国互联网企业存在的问题。（一）互联网企业并购活动战略考虑不全面在我国互联网企业的并购过程中，并购前企业可能会缺乏战略性考虑过多关注企业的短期利益，对并购活动是否可行分析欠缺考虑，企业规模进行盲目扩张。近几年来，在经历了短缺经济时期之后，我国一些经营比较好的互联网企业觉得要想走向成功，占据更多的市场，就觉得应把企业做大，没有区分好规模经济与经济规模的概念，把规模经济与经济规模两个概念弄混，于是，为了扩大企业规模，争夺互联网市场，争先恐后地进行一次又一次的并购，却没有全面考虑企业的并购战略，最终由于规模不经济导致并购失败，自身企业被其他大企业瓜分。还有就是一些企业盲目追求多元化经营，没有明确的目标。正确的进行多元化经营会分散企业并购过程中的风险，提高企业并购的成功率，但盲目追求企业利润则会加大企业经营过程中的风险。企业多元化经营的企业会面临新的发展机遇和新的问题，企业经营管理的行业日趋增多使得企业人力、财力、物力大量分散，企业严重加大了管理的难度，这大大制约了企业的前进与发展，使得企业的核心业务发展受到制约。企业并购过于盲目、情绪化，缺乏理智，企业并购只是出于某种心理想要抓住机会或者近期并购风行，从众心理使其卷入并购浪潮。这就是说双方企业并购要根据自己的战略目标进行考虑，否则难以达到并购的预期目标，在市场竞争中失去先机。由于并购活动会导致企业原有组织架构以及经营策略的变化，在相关交易活动中，要着重考虑并购后企业的整合与战略发展方向是否符合预期，并且有效落实并购后企业在战略整合的过渡工作。由于互联网企业发展速度较快，市场竞争较为激烈，企业在发展过程中做出符合市场发展的战略考虑至关重要。然而往往由于行业的快速发展与市场的多样性，企业进行并购时期望达到的预期与企业进行并购后的战略目标不匹配。在没有合理评估自身企业的实力和没有物质准备的情况下的并购，常常诱使企业家匆忙上阵，最终以失败收尾。企业并购的成功必然会在做出战略并购前对被并购公司做一个全方面的调查分析。如果不能对并购条件、并购方式、并购现状以及并购后企业的发展前景和发展空间进行完整的、系统的、科学的调查分析，必然导致信息差异，影响并购公司对并购做出准确判断，从而导致并购失败。（二）互联网企业并购后企业整合不当发展企业犹如抚育一个孩子，耐心细心缺一不可，如果企业并购后不能合理整合资源，就会导致战略受阻，企业运作失灵。没有经过严密规划的垂直式整合反将风险集中于某一处，造成效率低下，技术泄密、客户流失的问题。同时，对水平式整合能够带来的综合效益期望过高，没有系统的规划和强有力的执行系统，做事难辨先后，忽视并购前遗留的关于不良资产和巨额负债的问题使整合过程不断受阻。双方企业并购要根据自身的战略目标进行有效的整合，否则难以达到并购的预期目标导致并购失败，在市场竞争中失去先机。由于并购活动会导致企业原有组织架构以及经营策略发生变化，在企业相关交易活动中，着重考虑并购后企业的整合和企业的发展方向是否符合企业预期的发展要求，并且有效落实并购后企业整合当中的过渡工作。我国的很多并购后实际进行的整合举措都比较盲目，企业在发展过程中很难花费大量的时间和精力去构思以及制定可行性的整合方案和对策，从而导致企业在短时间内根本达不到企业并购预期的效果和目的，这就为企业今后的发展埋下了很大的隐患。由此可见，企业并购后的整合一定要可行，做好计划，这很大程度提高了企业并购的成功率。（三）企业文化差异造成团队成员流动率高首先，企业并购双方处于不同的企业，具有不同的企业文化和企业的规章制度，在并购后公司在人员整合与文化整合上会存在很大的阻碍。这时候人心惶惶，企业工作人员也会担心裁员状况的发生。而并购后，由于团队成员可能不适应并购后公司文化与管理制度，造成人才流失。两家企业完成并购后，其人才流失率远远超过并购前的正常水平，有调查结果表明接近五分之三的高素质人才会在并购后5年之内跳槽。一般来说，与企业间的技术、管理、经营等整合相比，人才整合受到更多因素干扰，也具有更大的难度，如企业制度、价值取向、个体观念等等。曾有企业对被并购企业进行过实地访问，发现并购时员工情绪各异，相当多的成员面对企业未来产生过明显的不安心理。由于互联网行业的企业并购，通常伴随着管理层的更换，在此情况下，企业原有的团队受到打击，极易造成人才流失。虽然两个企业要在一起为同一个经济主体服务，但是摩擦是难以避免的。毕竟不同的宗教、地域文化是难以在短时间内自然融合的。其次，并购后被并购企业员工可能还会对企业发展方向感到特别迷茫，不信任企业高层，这会导致企业内部对员工的吸引力下降，使员工丧失干劲，企业的核心技术人员可能也会产生跳槽的想法。因此，企业并购完成后还需要进行认真的思考，怎样才能尽量保留住核心技能人才。（四）顾客访问量与粘性降低对互联网对于互联网企业来说，最重要的就是流量和劲性。根据梅特卡夫定律，我们能够了解到，互联网企业的收入是与用户流量的平方成正相关的，因此收购的主要目标也是整合双方的用户流量。而并购后客户资源整合工作还存在两方面的风险，首先是访问量下降，其次是用户依赖程度降低的问题。用户访问量是当前市场竞争力的核心制约因素。当前我国相关用户在实际注册和访问中，都存在一定的惯性思维，很多用户出于某些因素或者业务需求而成为一个应用程序的用户。而在并购整合后，由于并购导致应用程序发生了变动，对于原有的用户来说可能难以接受以至于不再访问该应用，造成并购后用户访问量降低。这在互联网并购交易中是普遍问题。其次是用户粘性降低的问题，互联网的用户群体偏向于年轻化，而网民的年轻化趋势将导致其对于某个网站或者应用的忠实性较差，出于对于并购后企业的不了解，对于顾客群体的访问粘性可能会更低。三、我国互联网企业并购的建议（一）制定符合企业发展战略的的并购方案整个企业并购的过程并非一朝一夕能够完成，之所以进行企业并购便是为了企业的最终利益，因此为了保障利益的实现，必须事先将各个方面考虑周全，制定一系列并购方案能坦然面对并购期间的一切风险。制定预案的时候首先要着眼于企业自身的实际情况，防止战略目标与预期不匹配。企业并购对于企业来说，决定着以后的战略部署以及业务发展方向，因此意义重大。所以在并购前应该做好充分的准备，合理估计自身的实力。在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着极大的影响。其中，借助专业的评估机构以及调查机构去调查并购对象的组织结构以及资金方面的盈余情况等有其必要性，对并购为企业产生的效益做出细致、科学、准确的评估。这样才能真正做到对目标公司的全方位了解，只有充分的了解对方才能确保并购期间以及并购完成之后不出现意外情况或者将意外的可能性降到最低。与此同时，对于自身的各方面实力也应该加以深度分析，只有这样才能清楚并购的对于企业自身的意义和价值所在。才能够了解到该并购的战略目标意义是否能够真的符合企业预期的发展方向。所以说企业并购要合理估计企业自身实力，制定合理的并购方案以提升成功率。（二）注重并购后资源的整合互联网企业都应该对并购过程中会出现的各种问题有清醒的、全面的认知，互联网企业并购的后续整合是并购重点。并购结束其实只是一个开始，因为在企业文化及管理方面进行融合也具有大量的工作内容，合理的并购整合才能真正发挥出并购的价值，才能够使两家企业的核心能力得到发展。企业要以求同存异的心态对待两个企业的整合，避免因企业文化冲突导致核心人才大量流失，产生负面效果。制定合理的企业经营组织架构，减轻因并购整合后在人员流失方面的问题。企业整合包括企业文化和企业业务的整合，整合工作在并购过程中相当重要和关键。企业并购将具有不同企业文化特质、不同业务、不同战略目标的两家企业相关联，组成一个新的整体，通过文化业务具体的整合活动使双方企业资源互补，使企业发展相协调，这都是并购需要直接面临的问题。互联网企业并购要做好长期的企业战略、企业文化、人力资源以及企业各方面业务的全方位的整合。求同存异谋发展，发展壮大企业。（三）积极宣传企业文化首先，对目标企业的文化氛围进行实地考察，深入了解目标企业与自身的文化契合程度。对于实在难以相容，无论是管理风格、思维模式、组织程序、还是经营理念都相悖的企业，应当慎重考虑是否并购该企业。再来，对于已经并购的企业，注重并购后的文化整合，对企业文化进行盘活。积极宣传企业现在的经营方向与理念，让企业员工做到心中有谱。可以适当组织企业文化宣讲活动，在活动中向员工宣传企业文化，促进企业员工的沟通交流。对于企业高层管理人员、技术骨干以及销售人才，可以向他们保证优先进行安置，加大福利待遇，或者以股份为代价鼓励大家一起努力，为公司打开新局面开拓新市场而不懈奋斗。（四）加强与用户沟通互联网企业的营运模式也要以用户体验和市场要求为出发点的，对新旧业务的取舍与融合是并购后应对市场的关键，有效得整合能够有助于解决用户访问量与粘性降低的问题。用户整合是互联网企业整合的重要战略目标，并购后造成用户访问量与粘性降低对并购效果具有重大影响。因此，在这个问题上企业要加以重视，可以通过在整合过程中注重顾客的体验度，加强与顾客的沟通，抓好整合的每个环节，保证用户的粘性不会降低。并购整合过程中要加强与用户沟通，与已经注册的用户及时进行沟通，让用户提前了解到并购的目标公司或者收购企业，征求用户在业务整合方面的意见。这样可以有针对性的进行业务整合，更加符合用户期望点，减少用户流失。在整合后，企业也要把整合后平台的收费标准变化、业务变更规则、新增业务等提前通知用户，减少用户在整合后收费标准、嵌入广告业务、找不到所需业务资源等方面的焦躁，从用户心理角度进行安抚，让用户充分感受到公司整合后对用户的重视程度，防止因整合造成用户访问量与粘性降低的问题。四、阿里巴巴并购饿了么的案例分析（一）并购情况简介1.并购双方简介1999 年，在马云的领导下成立了以阿里巴巴命名的互联网企业，如今该企业已经完成电子商务生态圈的建设，实现了多元化经营。阿里巴巴的成功之处在于其市场定位清晰，并且还拥有长远的战略目标。其通过电商业务支撑了企业稳定的经营，并通过支付宝获得了强劲的现金流，在拥了庞大的用户基数后，进而发展了大数据平台阿里云以及相关业务支持平台。阿里巴巴旗下代表性企业包括淘宝、支付宝、天猫、阿里云等。如今已经是国内外知名的网络品牌，也是中国最大的电商之一。公司先后投资收购了多家公司，旗下也有不少品牌，我们熟知并常用的的淘宝、支付宝、口碑等都是阿里巴巴的旗下APP。饿了么是在2008年由张旭豪创立，是国内较早出现的互联网外卖APP，也是国内餐饮O2O平台的带头人，把线下餐饮品牌和线上的网络资源相结合，打造了外卖领域的强大物流配送团队，主要营业范围就是线上外卖并在用户线上点餐之后及时配送。饿了么在外卖领域打造了强大的物流配送团队，使饿了么平台使用者不出家门就可以网上订餐，享受美食。2.并购过程2018年4月2日，一个中国互联网历史上最大规模的收购案尘埃落定，独角兽饿了么没能熬过2018年的春天，而阿里巴巴的新零售战略不断拓展。在这天，阿里和蚂蚁金服与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经与饿了么签订收购协议，并联合蚂蚁金服花了95亿美元对全资收购饿了么。饿了么股权发生变更，这让饿了么进一步融入了阿里新零售的战略体系中，阿里巴巴和饿了么两方的团队与相融合，决定不再把双方企业区分开。（二）并购类型和模式阿里巴巴并购饿了么，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权投资。阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，并无更大发展空间。而饿了么单纯做网上订餐，利润并不大。阿里巴巴通过并购饿了么，可以实现电子商务和餐饮 O2O业务的协同合作，由跨界并购到产业协同，进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。对于饿了么，背靠阿里，能够获得资金和技术上的帮助，同时继续独立运作，这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡，无疑是最保险的战略举措。（三）阿里巴巴并购饿了么动因分析1.获得产业协同效应协同效应就是指并购后产生的新企业的价值要高于两个单独企业的价值和。阿里巴巴通过收购饿了么，可以凭借在外卖市场已经有相当份额的饿了么直接涉足外卖领域，扩大集团自身经营范围。而饿了么的同城配送能力很强，这对阿里新零售战略的实施有着很大的好处，在各大新零售电商都打着小时送达的口号之下，阿里巴巴当然不甘落后。2.抢占市场份额阿里巴巴在互联网领域有着很大的成就，占据着相当一部分的市场份额，但其在O2O领域的业务对接方面还有一些不足。与腾讯、百度这两大强敌相比，阿里巴巴已趋放缓，接连错失本地生活服务和在线旅游服务，将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响，同时马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳，因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。阿里巴巴接入手淘和支付宝两个超级APP在口碑中，客户与流量增速确实很快，但在点评类网站中口碑网的市场份额并没有大众点评牵手美团成立的新美大占据的多。如果仅用口碑APP和新美大抢占互联网外卖这一市场，阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。因此，对于阿里巴巴来说，并购饿了么是最佳选择。3.助力于阿里新零售布局在过去的一年，阿里腾讯两巨头把中国新零售擂台迅速划上了楚河汉界，而且各自驻扎的领地越来越大。阿里的新零售物流具有一套将线上和线下完美结合的系统，阿里在线上接到订单，在线下发出产品，并在规定的几个小时内送达完成顾客的订单，进而打造一个方便买家理想生活圈子。饿了么有着300万余的蜂鸟配送员，这些在线下短距离配送的配送员将成为阿里新零售战略中不可或缺的物流末端配送力量的中坚力量。另一方面，饿了么只是一家专门做网上订餐的APP，虽然具有稳定的客源，但是外卖行业的竞争不断加大，对手美团外卖不仅有腾讯这一互联网巨头为其提供强大的资金支持，而且还联合大众点评以抢占外卖市场，与之比较饿了么就势单力薄了，长期下来并不会有很大的利润，而找一个强大的靠山是最好的选择，而阿里就符合了要求。（四）阿里巴巴并购饿了么启示1.并购要服务于总体发展目标企业之间的并购可以优势互补，扩大企业的规模，快速且有效的抢占市场份额，提高企业的竞争力。在当前网上经济快速发展的条件下，不少企业为了抢占市场份额而盲目进行并购，最终导致并购失败，企业自身也元气大伤。对于像阿里巴巴这样的商业巨头，虽然实力雄厚，但仍需要通过并购和投资去完善运营模式中的不足，以获得规模效益，从而拉大与竞争对手之间的差距。对于像饿了么这样的中小型互联网企业，资金的缺乏和技术的不足，抑制了其发展，使其无法与巨头抗衡。如果加入像阿里这样一个完整的生态圈，其发展的潜力将大大提高。阿里巴巴并购饿了么目标明确，双方能够互惠互利的发展，但仍有不少企业因目标不明确导致失败。因此，并购应制定好明确的战略目标，有规划、循序渐进的进行并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。2.并购前要做好资金准备工作企业要进行并购就要有要有充足的资金，阿里在并购饿了么时花费了95亿美元，阿里巴巴资金充足，拥有一定的偿债能力和盈利水平，阿里巴巴为了并购饿了么也是提前做了很多准备的，这为并购奠定了务实的基础，避免发生了资金困难的问题，为了抢占互联网市场份额，对抗新美大，阿里还在技术、信息、人才方面做了很好的规划，这些也都提高了阿里并购饿了么的成功率。企业的生存和发展始终离不开资金、人才、技术等的支持，特别是在企业并购之后。只有充分发挥自己的优势，做还准备工作，才能在并购过程中迎难而上，得到收获。3.并购后做好的文化、资源整合整合就是在企业并购后并购双方融合成一个整体，而融合就是化解并购双方的冲突，使并购双方变成一根绳上的蚂蚱。一方面要做好文化整合工作。这次阿里全资收购饿了么，双方员工在进行对接时，两个团队的矛盾很容易被激发出来。阿里这些年收购过很多企业，骨子里带着一股侵略性质，饿了么的企业文化就偏向服务，没有那么大的野心。并购后，饿了么高层团队变更必然会人心惶惶，阿里若处理不好则很容易让自己受挫。因此，对于文化理念的不同，要求同存异谋发展，留住企业人才，促进企业发展。另一方面，要做好资源整合工作。通过组织和协调，将双方资源的整合达到资源配置最优化。这次并购饿了么如果双方不能很好地做好与新零售观念的协同，即使增强了阿里在线下零售领域的势力，也会就加大了这次并购的风险。对阿里巴巴来说，并购饿了以涉足线下外卖零售业虽然有利于多元化经营，但是规模过大也可能让阿里力不从心，造成核心竞争力不足现象。并购后双方能否对抗美团，占据更大的市场份额，能否赢得更多的消费者也是双方要面临的问题。因此要制定好适合企业双方的发展战略，做好资源整合，确立发展目标以提高企业的竞争力，抢占市场份额。我国互联网企业起步较晚，不过发展迅速，当前在国际上已经占据了举足轻重的位置。同时在电商以及社交方面，很多互联网产品都有自身的特点。随着国家层面十九大报告积极推动互联网行业发展，我国重视互联网发展并让其带动实体经济战略的发展，加速“网络强国”战略的实施。通过对大数据的利用，我国的互联网产业可再次实现跨越式发展，并带动了一系列实体产业协同发展。当前在政策方面，政策的鼓励提高了我国企业在并购时的信心，促进了更多的企业进行并购。不过对于国内的企业来说，在高歌猛进的同时也应该保持一定的警惕，不要盲目的扩张。并购之前首先需对行业的变化加以了解，从而实现精准的并购目标。互联网产业更新的速度极快，很可能出现并购之前看似并购活动对公司有益，当并购完成后，才发觉并购活动多余甚至成为了企业发展的累赘。因此在做并购决策前，需要管理者站在全方位的战略角度，这样才能摸清行业发展趋势，实现并购的意义。并且要重视并购后的整合工作，提升并购后的整合效率。为让互联网公司开展海外并购后可以实现既定目标，笔者充分结合当前国内互联网公司的发展，分析出在2018年相关并购案有一定幅度的减少，但交易数量与2015年之前相比还是较高的现状。我国互联网公司在国内的并购整合也在加速，未来的发展方向必然是整合国内资源的基础上借助资本与技术优势，抢占市场。参考文献1郑琳倩，吴益兵.我国互联网企业并购潮成因解析J.财务与会计(理财版)，2014(10):13-16.2王艳敏.基于“互联网+”背景下互联网企业的并购问题研究J.财会学习，2017(23):217.3柏诚一.我国互联网企业并购问题研究J.中国集体经济，2016(27):17-18.4张明敏.互联网企业并购动机及风险分析以阿里巴巴并购饿了么为例J.中国管理信息化，2018，21(22):66-67.5屈佩凤.我国企业并购中存在的问题及对策研究J.商场现代化，2016(12):70-71.6徐洋.企业并购中财务管理存在的问题及对策J.财会学习，2019(08):63.7韩金红，唐燕玲.VIE模式境外上市中国企业并购动因及绩效研究以阿里巴巴并购优酷土豆为例J.财会通讯，2019(02):62-65.8骆艳宁.企业并购的风险分析及防范措施J.财会学习，2018(35):170-171.9李蓉，王淑梅.新形势下我国企业并购的动因及策略分析J.时代金融，2018(32):196+204.10张岚，范黎波，鲍哿.为什么企业会连续并购?来自我国制造业企业的证据J.财会通讯，2018(30):10-17+129.11高磊.互联网企业并购的风险与防范J.财会学习，2018(25):186.12王志亮，孙盈盈.电商企业并购战略分析J.当代经济，2018(21):94-97.13张晚芳.阿里巴巴合并UC动因分析J.商场现代化，2018(18):111-112.14董学力.互联网企业跨界并购财务风险分析与整合策略以阿里集团并购优酷土豆为例J.财会通讯，2017(11):96-100.15金小康.阿里巴巴并购饿了么案例分析J.江苏商论，2018(09):112-113.16乐婷.互联网企业并购动因与战略研究基于阿里巴巴并购行为J.绿色财会，2015(10):50-56.17于菲.从阿里巴巴并购雅虎中国认识企业并购动因J.商，2015(26):8.18赵杨.阿里巴巴投资并购背后的意义J.大众理财顾问，2015(03):26.19张丹，高丛.腾讯、阿里巴巴、百度三巨头并购热潮动因分析J.财会研究，2014(09):68-70+78.20阿里巴巴的并购战车J.英才，2013(06):20.21 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Can JAdm Sci, 2014,31(2)致谢毕业论文的撰写我将近用了半年时间，在准备论文的过程中，我查阅了很多文献，在撰写过程中也遇到了很多的困难，但经历过这些后，我在学术研究上的收获也很大。写作过程中，我深深的体会到了学术研究的不易。在这里感谢我的各位老师对我的培养与严格要求，让我在学习与研究上有了很大的进步。我要感谢我的论文指导老师谢振莲教授，谢老师在我写毕业论文期间给了我很大的帮助，从最开始的选题到后期的逐字修改，在老师的严谨的专业科研素养指导下，我的论文才得以完成。同时也要致谢于我的同学，在大学四年生活即将结束，当我在学习和生活中遇到困难和疑惑时，得到了你们的帮助和指导。也要感谢我的母校河北经贸大学经济管理学院，本科的四年是我成长、成熟关键的四年，我从学校即将进入社会，母校塑造了我的人生追求与文化素养，让我的青春不再迷茫，感谢母校对于我的无限支持，在大学的四年将成为我学生时代最美好的青葱回忆。也要感谢我的父母和朋友，你们的支持永远都是我最大前进的动力。致谢人：李满迪日