国内企业人力资源管理的主要开发途径.doc

国内企业人力资源管理的主要开发途径摘 要知识信息时代的到来，企业面临更加激烈的市场竞争。核心竞争力是企业获取长期竞争优势的基础，核心竞争力根植于企业运用知识、技能进行创新的能力，而企业的知识、技能是无形的，其载体是企业中的员工，员工是培育和提升核心竞争力的源泉。人力资源是社会经济发展的第一资源，企业之间的竞争归根结底是对人才的竞争，所以，人力资源开发成为企业竞争成败的关键因素。企业如何通过人力资源开发，有效的整合人力资源，使人力资源充分发挥作用，形成企业核心竞争力，保持企业强劲的生命力，成为企业管理者面对的重大课题。关键词：人力资源；开发；核心竞争力目 录1 前言12 我国企业人力资源管理开发途径的不足12.1 薪酬制度不合理12.2 绩效考核机制不够科学12.3 员工职业生涯发展体系不完善12.4 员工培训投入不足23 提升我国企业人力资源管理开发的途径23.1 优化薪酬激励机制，留住核心员工23.2 建立合理的绩效考评机制，降低人员流失率23.3 优化职业生涯规划机制，提升企业综合管理能力33.3.1 了解核心员工深层次的心理需要33.3.2 建立职业生涯管理反馈制度33.4 优化培训机制，建立多渠道培训模式3结束语5参考文献61 前言现代企业管理者逐渐重视对员工的培训与激励，“重视人才，以人为本”的管理理念渐渐贯彻到实际管理中，由于国内不同企业人力资源的开发途径有所差异，因此，有针对性的分析企业人力资源管理开发过程中的不同现状对提升企业人力资源管理开发有着非常重要的作用和意义。2 我国企业人力资源管理开发途径的不足2.1 薪酬制度不合理薪酬作为企业员工生活保障，从始至终都是员工加入一家企业所关心的核心元素之一。随着国内企业的不断发展，许多企业对薪酬制度进行了改革，许多企业处于成立之初，如刚刚成立的科技IT公司，属于培育型公司，企业刚成立之初几年都将大部分精力集中在企业的项目发展当中，对企业的管理欠缺，尤其是在薪酬制度管理方面，还处在执行统一标准的绩效考核管理制度，再到分部门、分岗位的薪酬管理制度，薪酬管理制度发生了巨大变化，但是纵观整体情况，大部分企业员工的薪酬制度还存在许多不足和不合理的现象。2.2 绩效考核机制不够科学许多企业的决策者认为，企业的绩效考核就是通过考核的方式来达到增强企业效益的目的，这期间缺乏对员工的沟通，合适了绩效考核的真正目的，即是让员工发现不足从而提高自身的个人素质和技能，尤其是部分刚刚成立之初的企业，表现的更加明显。如在部分民营企业，企业没有建立没有良好的上下级沟通渠道，绩效考核就等于一项规章制度，考核完了就结束了，而实际上，绩效考核结束后的工作更加重要，企业绩效考核管理部门应该通过绩效面谈的方式提出员工在工作的过程中的成绩和不足，进而让员工更加充分的认识自己，扬长避短，查漏补缺。2.3 员工职业生涯发展体系不完善员工的职业生涯对员工的长远发展是非常重要的，许多员工选择企业的重要原因就是相信在这家企业能够有一个很美好的职业规划，有效的职业生涯规划体系，不仅能够为员工树立远大的目标，让员工为了达到自己的目标而积极努力的工作，同时，也正是有了完善的职业生涯体系才能让员工具有更强的企业责任感和更高的忠诚度，从而能够更加强有力的吸引和留住核心员工。但是在我国许多企业，如全国最大的制造业企业富士康，虽然富士康已经达到了全国最大水平，但是其在员工职业生涯规划方面，没有切实做到健全员工个人职业生涯发展体系建设，许多都只是停留在纸面上和口头上，实际行动几乎不存在，每天都是在生产线上做同样的工作加班加点，对普通员工没有职业规划，这也是该企业员工流失率高的原因之一。2.4 员工培训投入不足在国内许多外资企业里，企业决策者对培训工作不重视，只是将榨取员工最后剩余价值为出发点和归宿点，外资企业的管理者认为企业给核心员工花钱做了充分的培训，结果员工的翅膀硬了，这也就为跳巢奠定了基础。但是纵观几乎所有成功的外资企业的核心员工，在自身价值得到体现，且同知识水平和经验阅历不断提升相比，薪资待遇放在其后，核心员工更加愿意通过积极有效的培训不断提升自己的业务能力和综合素质。3 提升我国企业人力资源管理开发的途径3.1 优化薪酬激励机制，留住核心员工生产制造企业可以根据内部的机构管理层次、业务运作模式和岗位设置特点，对所有员工进行科学合理的定位。首先比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列，同时，建立统一的职位相对价值评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础；然后将每个岗位都统一对应地设置若干工资职务级次；接着对所在岗位的每一个员工按照其履职情况、业绩贡献等指标逐年进行考核，凡初级级别以上的员工都列入核心员工考核管理范畴，考核优秀的初级员工获得逐级晋升的资格，逐渐加入核心员工系列，而现有核心员工中考核不合格者将被降到初级等级系列。为保证核心员工与非核心员工转换机制的活力，必须设定一个合理的比例，采用末位淘汰的原则，每年有一定比例的核心员工因考核排在末尾而被降级到非核心员工系列，而由同样数量的考核优秀的非核心员工补充核心员工系列。3.2 建立合理的绩效考评机制，降低人员流失率营销类企业，如房地产经纪公司员工的离去很大程度上都是因为自己的贡献没有获得充分的认可，也就是对绩效考评的结果不满意。所以为了体现出企业制度的公正、公平与公开，降低核心员工的离职率，就必须完善企业的绩效考评体系。但是，核心员工的绩效考评有其自身的特殊性，在实际操作中为企业带来了很多困难。正是由于核心员工具有其特殊性，因此，在设定绩效考评办法过程中也必须建立具有特殊性的绩效考评机制。以平安公司为例，企业核心员工主要分成三类，一是管理类人才，一是技术类人才，再就是营销类人才。这三类核心人才的考核办法也要依据其工作性质的不同，工作业绩的表现不同有相同之处，但同时也要有所侧重，有所不同。薪酬虽然不是影响员工流失率的唯一因素，但是薪酬作为员工基本生活的保障，永远是员工最为关心的重要因素之一。虽然钱不是万能的，因为获取金钱不是工作唯一的目的，但是没有钱在生活中又是万万不能的。企业应该设计科学的薪酬体系，为企业提供有效地薪酬战略，可以让企业在不加大成本的前提下，不断提高员工的满意度，进一步培养和提升员工的忠诚度，降低员工的流失率。3.3 优化职业生涯规划机制，提升企业综合管理能力3.3.1 了解核心员工深层次的心理需要IT企业、金融企业员工是企业的核心力量，是企业的核心竞争力，因此在帮助核心员工进行职业生涯规划以前，企业人力资源部门应该对每个部门中核心员工做一个全面地了解。在这方面，我们可以借助心理测评工具及职业兴趣量表，以此来了解他们的职业兴趣和帮助他们认识自己在工作上的动力。3.3.2 建立职业生涯管理反馈制度IT企业、金融企业员工职业生涯目标的设计须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。为此，国内企业需定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，同时，将跟踪调查、抽查结果记入部门的绩效考核结果中。3.4 优化培训机制，建立多渠道培训模式核心员工培训是昆明万科为适应不断变化的环境，完善和培育自己的核心竞争能力，而对核心员工进行系统的训练、更新知识、提高其思想素质和创新能力的行为。国内IT企业、金融企业对核心员工培训的目的包括使核心员工了解和认同公司文化、发展战略、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领、端正工作态度、提高核心员工工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。在具体培训方面，要结合企业的实际情况进行，如平安保险公司现行的员工培训主要有在编员工教育培训与代理人的培训。按照培训的性质，主要有短期培训、学历培训与合作培训等方式。结束语作为国民经济的重要支柱企业，国内企业的发展成败与否直接关系到我国经济发展的整体水平。现阶段，我国处在快速发展的知识经济时代，人力资源成为了第一生产力，也成为了企业能否脱颖而出的最重要因素之一。因此，国内企业逐渐关注企业的人力资源管理的开发工作，在留住核心人才的同时，通过各种手段和方式，提升他们的忠诚度和职业能力，为企业的长远发展奠定基础。参考文献3马玉华.T企业人力资源激励机制建设D.天津：天津大学.2005年.4包国宪，毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励J，商业时代，2004，（8）：59一67.5杜海清.GE之强强在育人J，国际人力资源，2010，10. 2225.6范徽.GE的人力资源与核心员工能力J，中国外资，2002，3. 812.7刘静.房地产投资若干问题研究J.金融科学一中国金融学院学报，2009，2.2025.8万瑞嘉华.中小企业人力资源战略M.广东经济出版社，2008.4. 915.9叶霞.中小TI企业核心员工激励机制研究D.长沙：中南大学，2005. 3335.10李佑国.谈现代核心员工的需要J.北京服装学院学报（自然科学版，）2010，10（85）- 6 -