薪酬管理 (2)幻灯片.ppt

薪酬管理第1页，共118页，编辑于2022年，星期二企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略第2页，共118页，编辑于2022年，星期二强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。薪酬体系的外部竞争性薪酬体系的外部竞争性薪酬体系的外部竞争性薪酬体系的外部竞争性第3页，共118页，编辑于2022年，星期二当代激励理论当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所获得的：人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工生产率的工具之一。成为最有效的激发员工生产率的工具之一。企业理论企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易关系，：企业和员工的关系本质是一种交易关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬是否具有竞争力！是否具有竞争力！为什么要保持薪酬的外部竞争力？为什么要保持薪酬的外部竞争力？为什么要保持薪酬的外部竞争力？为什么要保持薪酬的外部竞争力？第4页，共118页，编辑于2022年，星期二9090年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。据中国社会调查事务所据中国社会调查事务所20002000年对年对500500家家大中型国有企业的调大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达查，国企科技人员的流失率高达71%71%，在经济较发达的城市中，在经济较发达的城市中，这一比例更高的这一比例更高的89%89%。流失人员中，流失人员中，4040岁以下的业务骨干占岁以下的业务骨干占80%80%。调查表明，国企调查表明，国企63.9%63.9%的人才流失是因为待遇过低。的人才流失是因为待遇过低。外部竞争力不足的一个案例外部竞争力不足的一个案例外部竞争力不足的一个案例外部竞争力不足的一个案例第5页，共118页，编辑于2022年，星期二第6页，共118页，编辑于2022年，星期二基本薪酬的三种支付方式基本薪酬的三种支付方式1、pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3、pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。第7页，共118页，编辑于2022年，星期二基于职位的薪酬体系的前提条件基于职位的薪酬体系的前提条件基于职位的薪酬体系的前提条件基于职位的薪酬体系的前提条件n n员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。n n每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价nn组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层级越来越小）（但现在层级越来越小）（但现在层级越来越小）（但现在层级越来越小）第8页，共118页，编辑于2022年，星期二基于职位的薪酬体系设计流程基于职位的薪酬体系设计流程基于职位的薪酬体系设计流程基于职位的薪酬体系设计流程职位分析职位评价市 场 薪 酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型第9页，共118页，编辑于2022年，星期二为什么要有不同的支付方式为什么要有不同的支付方式不同的方式有各自的缺点不同的方式有各自的缺点 岗位工资：岗位工资：客观准确评价职位的价值是不容易的按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资能力工资同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大；绩效工资绩效工资有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小可能忽略长期贡献。第10页，共118页，编辑于2022年，星期二基本薪酬的决定基本薪酬的决定薪酬调查：外部公平性职位定价：内部公平性和职位的工资基础薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？第11页，共118页，编辑于2022年，星期二职级和职差示例职级和职差示例职级：职差：第12页，共118页，编辑于2022年，星期二基本薪酬之步骤：薪酬调查基本薪酬之步骤：薪酬调查薪酬调查的定义薪酬调查的目的:如何进行薪酬调查谁来做薪酬调查薪酬调查中的信息来源用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线？第13页，共118页，编辑于2022年，星期二市场工资率与企业收入曲线市场工资率与企业收入曲线MARKET LINE 市场工资率曲线PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线第14页，共118页，编辑于2022年，星期二职位评价职位评价 用于确定职位的相对价值relative value 职位定价的四种主要方法排序法ranking method点数法point method要素比较法factor-comparison职位归类法：classification method第15页，共118页，编辑于2022年，星期二薪酬调查薪酬调查薪酬调查的目的薪酬调查的目的薪酬调查要解决的问题薪酬调查要解决的问题薪酬调查方法薪酬调查方法第16页，共118页，编辑于2022年，星期二薪酬调查目的薪酬调查目的1、避免不恰当的薪酬开支2、了解对手，便于竞争3、保证外部公平4、调整薪酬Market linePay policy line第17页，共118页，编辑于2022年，星期二要获得什么样的信息？要获得什么样的信息？1、职位名称2、一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3、所调查职位的就业人数；4、compa-ratio；第18页，共118页，编辑于2022年，星期二1、薪酬调查的作用为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业的竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的重要性和工资刚性的上涨趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。2薪酬调查内容薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。（1）基准企业的选择在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。企业薪酬调查的作用与内容企业薪酬调查的作用与内容第19页，共118页，编辑于2022年，星期二企业薪酬调查的内容企业薪酬调查的内容（2）基准工作的选择基准工作(benchmarkjob)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是：对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工作相匹配选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考；每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。（3）基准项目的选择选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。一张调查表禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果；项目之间不要矛盾，也避免重复；可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。3、薪酬调查表的设计薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等；典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。第20页，共118页，编辑于2022年，星期二要调查哪些企业？要调查哪些企业？1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；第21页，共118页，编辑于2022年，星期二如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？1、选择好要调查的公司2、确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位。第22页，共118页，编辑于2022年，星期二如果自己做薪酬调查，可能的调查方法如果自己做薪酬调查，可能的调查方法The Key Job Matching MethodThe Occupational Survey MethodThe Job Evaluation Method第23页，共118页，编辑于2022年，星期二The key job matching method1、选择关键职位；2、给参与调查的公司这些职位的大概描述；3、要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。第24页，共118页，编辑于2022年，星期二The occupational survey method1、向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；2、征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：优点：第25页，共118页，编辑于2022年，星期二The job evaluation method1、给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；2、要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：缺点：点数相同但是工作内容可能不同。第26页，共118页，编辑于2022年，星期二市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略X XY Y职职 位位 评评 价价得分得分市市场场工工资资数数据据领先型领先型XY市场薪酬线市场薪酬线拖后型拖后型匹配型匹配型不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线政策线 第27页，共118页，编辑于2022年，星期二工资结构设计工资结构设计3.5611工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。第28页，共118页，编辑于2022年，星期二薪点表的设计薪点表的设计所所谓谓薪薪点点表表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。级差与等差：级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。第29页，共118页，编辑于2022年，星期二职位等级结构职位等级结构划分职位等级（5-9等）建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资工资范围的中点工资）宽带工资结构职位评价点值范围职位评价点值范围职位等级职位等级100以下I101200II201300III301400IV401500 V 501600VI601700VII701800VIII801900IX第30页，共118页，编辑于2022年，星期二宽带工资结构宽带工资结构薪点4756职位等级89II等 III等原因：原因：1、组织的扁平化、组织的扁平化2、大规模的职务轮换、大规模的职务轮换宽带工资的优点：适应了组织变革的需要宽带工资的优点：适应了组织变革的需要宽带工资的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突宽带工资的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突第31页，共118页，编辑于2022年，星期二管理与调整问题管理与调整问题如何判断工资体系是否健康如何判断工资体系是否健康健康工资体系外部公平性与战略匹配效率更高外部竞争力内部公平性成本节省程序、分配公平第32页，共118页，编辑于2022年，星期二工资制度化工资制度化诊断诊断问题与经验问题与经验 改进方法改进方法备注备注企企业业的的工工资资制制度度配配合合企企业业的的战战略略吗？吗？企企业业的的工工资资制制度度具具备备外外部部公公平平性性吗？吗？企业的工资制度具备外部竞争力企业的工资制度具备外部竞争力吗？吗？企业的工资确定有公理吗？企业的工资确定有公理吗？企业的工资具有内部公平性吗？企业的工资具有内部公平性吗？企业的工资制度是成本节省的吗企业的工资制度是成本节省的吗企业的工资制度是有效率的？企业的工资制度是有效率的？第33页，共118页，编辑于2022年，星期二基于任职者薪酬体系的设计基于任职者薪酬体系的设计基于任职者薪酬体系的设计基于任职者薪酬体系的设计设计理念：设计理念：内部薪酬结构的差异应该基于人们在与所从事的工作相关的技能内部薪酬结构的差异应该基于人们在与所从事的工作相关的技能或能力方面的差别。或能力方面的差别。nn薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能nn只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获得工资级只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获得工资级别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能用于工作之中。别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能用于工作之中。具体形式具体形式具体形式具体形式 技能工资体系、素质（能力）工资体系技能工资体系、素质（能力）工资体系技能工资体系、素质（能力）工资体系技能工资体系、素质（能力）工资体系 适用的员工类型适用的员工类型适用的员工类型适用的员工类型 素质（能力）工资体系：素质（能力）工资体系：主要针对白领的专业人员，因为他们主要针对白领的专业人员，因为他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值。主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值。技能工资体系：技能工资体系：主要针对操作性的技术工人，他们主要依靠自主要针对操作性的技术工人，他们主要依靠自己的技能来创造价值。己的技能来创造价值。第34页，共118页，编辑于2022年，星期二基于绩效的薪酬体系设计基于绩效的薪酬体系设计基于绩效的薪酬体系设计基于绩效的薪酬体系设计n n绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资：它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。水平。n n绩效工资的前提绩效工资的前提绩效工资的前提绩效工资的前提：企业必须建立起分层分类的、基于企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。n n绩效工资的类型绩效工资的类型绩效工资的类型绩效工资的类型：短期激励（业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励）短期激励（业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励）长期激励（股票期权、员工持股计划）长期激励（股票期权、员工持股计划）第35页，共118页，编辑于2022年，星期二Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence)向技能支付报酬向技能支付报酬问题的起源：为什么要向技能支付报酬？几种做法：职位、角色和直接对技能主要的问题（要做好的基本条件）趋势一个例子第36页，共118页，编辑于2022年，星期二为什么要对技能支付报酬为什么要对技能支付报酬1、对技能支付报酬的基本意思2、对技能支付报酬的理由技能对企业竞争的重要性基于职位价值支付报酬的问题有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）第37页，共118页，编辑于2022年，星期二第八章第八章 奖励报酬之基本问题奖励报酬之基本问题1、奖励报酬的定义:Incentives,reward2、奖励报酬的理由3、奖励报酬的类型：个人奖励计划，团体奖励计划，组织奖励计划4、个人奖励计划5、团体奖励计划6、组织奖励计划7、奖励报酬的趋势第38页，共118页，编辑于2022年，星期二奖励报酬的类型：个人奖励奖励报酬的类型：个人奖励高层管理人员的奖励制度销售人员的奖励专业技术人员的奖励生产工人的奖励制度第39页，共118页，编辑于2022年，星期二个人奖励之工人奖励个人奖励之工人奖励对工人个人奖励的两种方式对工人个人奖励的两种方式计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。标准工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。计件工资的条件：计件工资的优缺点：班组奖励：班组奖励：team incentives plan为什么要班组奖励？Together everyone attains more班组奖励的几种方法第40页，共118页，编辑于2022年，星期二中高层管理人员的奖励计划中高层管理人员的奖励计划1、中高层包括哪些人？2、为什么要对中高层实行特别的奖励？3、如何奖励？（几种形式）（1）短期奖励：主要采取年终红利（annual bonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三是如何确定个人的比例。（2）长期奖励计划：股票期权第41页，共118页，编辑于2022年，星期二经理人员报酬问题经理人员报酬问题年薪制年薪制n59岁现象M红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。M首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿；M中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃；M兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板”n冯根生难题n中美企业家收入比较尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实第42页，共118页，编辑于2022年，星期二美国大公司总裁的收入（美国大公司总裁的收入（美国大公司总裁的收入（美国大公司总裁的收入（1998199819981998年）年）年）年）通用电气 General ElectricJack Welch 2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98可口可乐 Coca-ColaDouglas Ivester1.251.50106.48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15强生 Johnson&JohnsonRalah Larsen1.331.30 66.84 69.47美国运通 American ExpressHarvery Golub1.022.40 59.95 63.37美国电话电报公司 AT&TMichael Armstrong1.401.90 26.67 29.97雪佛莱 ChevronKenneth Derr1.281.19 22.33 24.80花旗 CitigroupSandy Weill 1.038.50 4.70 14.23波音 BoeingPhil Condit1.000.00 2.63 3.63平均1.303.04 76.00 80.34公 司董事长/CEO 基本工资 年度奖金 期权收益 总收入 (m$)(m$)(m$)(m$)尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实第43页，共118页，编辑于2022年，星期二1998199819981998年上市公司董事长年薪前年上市公司董事长年薪前年上市公司董事长年薪前年上市公司董事长年薪前30303030名名名名1佛山照明 3800002深发展A 2411003深万科A 2400384雅戈尔 2093305古井贡A 2033006尖锋集团 2000007延边公路 1800008申华实业 1638009东方通信 15837510福建豪盛 15500011深圳华强 15000012深宝安A 14500013望春花 13900014津劝业 13700015爱建股份 13553416苏常柴A 13008517隧道股份 12910918正虹饲料 12860019深圳方大 11960020深长城A 11930621新兴铸管 11703122宁波联合 10565123新亚股份 10511324辽宁成大 10500025深宝恒A 10500026广东福地 10320027实达电脑 10299028深鸿基A 10000029四川长虹 9765030渤海集团 94995序号 公司名称 年薪（元）序号 公司名称 年薪（元）尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实第44页，共118页，编辑于2022年，星期二尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实尴尬的现实在公布了在公布了在公布了在公布了1998199819981998年老总收入的年老总收入的年老总收入的年老总收入的650650650650家上市公司中家上市公司中家上市公司中家上市公司中n董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右n三强：福耀玻璃总经理曹德旺206万元 海欣股份总经理袁永林46.65万元 赛格三星总经理余庆健43万元其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业第45页，共118页，编辑于2022年，星期二以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。经理人员报酬问题经理人员报酬问题年薪制年薪制年薪制年薪制年薪制年薪制第46页，共118页，编辑于2022年，星期二n1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年薪制试点；n1994年原劳动部制定了企业经营者年薪制试行办法；n1997年月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作。n1998年月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停。n1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。”历历历历 史史史史年薪制年薪制年薪制年薪制第47页，共118页，编辑于2022年，星期二谁是谁是谁是谁是“经营者经营者经营者经营者”n企业的法人代表n按公司法组建的企业中的董事长和总经理n整个经营者集团年薪制年薪制年薪制年薪制问题问题问题问题第48页，共118页，编辑于2022年，星期二年薪收入的构成年薪收入的构成年薪收入的构成年薪收入的构成年薪制年薪制年薪制年薪制第49页，共118页，编辑于2022年，星期二年薪标准年薪标准年薪标准年薪标准为什么步履维艰？为什么步履维艰？为什么步履维艰？为什么步履维艰？n缺乏资产收益对劳动收益的制约作用n市场配置资源不健全，未形成企业家市场n对企业家经营业绩的评价体系不健全n体制转变过程中，思想观念尚落后年薪制年薪制年薪制年薪制第50页，共118页，编辑于2022年，星期二长期奖励之股票期权长期奖励之股票期权1、为什么要有股票期权？2、如何设计股票期权奖励方案？3、股票期权的优点和缺点4、股权奖励5、中国的情况（郎咸平与张维迎）第51页，共118页，编辑于2022年，星期二销售人员的奖励制度销售人员的奖励制度1、重要性2、销售人员的报酬型式纯粹薪水型薪水佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法第52页，共118页，编辑于2022年，星期二组织整体奖励计划组织整体奖励计划1、利润分享计划（现金分享、延期分享）2、员工持股计划（ESOP:EMPLOYEE STOCK OPTION PLAN）3、斯坎伦计划（成本节约）4、收益分享计划（收益增加）5、风险工资计划第53页，共118页，编辑于2022年，星期二斯坎伦计划斯坎伦计划斯坎伦计划的斯坎伦计划的5个特点个特点：1、人人需要合作；合作可以提高业绩；可以提高个人收入；2、强调员工的理解；3、强调能力；4、强调员工的参与；5、强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法斯坎伦计划的具体做法1、确定一个可以接受的成本与销售的比重；2、奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；3、确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件斯坎伦计划的条件1、人数较少；2、劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；第54页，共118页，编辑于2022年，星期二收益分享收益分享1 1、收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种、收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种2 2、确定收益分享计划的实施要点、确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放型式确立发放周期确立发放周期建立员工参与制度建立员工参与制度第55页，共118页，编辑于2022年，星期二实施激励计划存在的问题及改进的原则实施激励计划存在的问题及改进的原则1、很多奖励计划失败的原因、很多奖励计划失败的原因不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2、改进的原则、改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入第56页，共118页，编辑于2022年，星期二福利管理（福利管理（1）1，福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势第57页，共118页，编辑于2022年，星期二福利管理内容与结构福利管理内容与结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重第58页，共118页，编辑于2022年，星期二补充性工资福利补充性工资福利1、失业保险3，带薪假期4，病假5，遣散费6，补充性失业福利Perks,Paid holidays,Free company car,club members,big office,free lunch第59页，共118页，编辑于2022年，星期二保险福利保险福利1、工伤保险2、人寿保险3、医疗保险第60页，共118页，编辑于2022年，星期二退休福利退休福利1、社会保障2、养老金计划3、个人养老金帐户4、妇女的退休保障问题5、最近的趋势 第61页，共118页，编辑于2022年，星期二退休福利之养老金福利计划退休福利之养老金福利计划1、退休计划的重要性 （1）退休是普遍问题 （2）退休保险是企业的重要开支2、退休计划的几种型式 （1）雇主雇员共同负担 （2）完全雇主负担 （3）完全雇员负担3、401（K）计划：一种选择权：现金和投资收益。如果选择后者，要求每年的收益要递减，4、改进养老计划的原则 （1）成员的资格限制 （2）把退休金与雇员的收益挂钩 （3）退休资格限制 （4）养老金筹集的合理化 （5）法律制度的改进第62页，共118页，编辑于2022年，星期二雇员服务福利雇员服务福利1、个人服务福利 信用互助会 咨询服务 雇员援助计划 其他个人服务2、与工作关联的服务福利第63页，共118页，编辑于2022年，星期二管理人员的福利管理人员的福利1、为什么要有管理人员福利？2、管理人员福利的类型3、中国的管理者福利在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃第64页，共118页，编辑于2022年，星期二福利福利福利的定义：（福利的定义：（BENEFITSBENEFITS）是对雇员的一种间接报酬。是对雇员的一种间接报酬。A A benefits is an indirect reward given to employees to benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.organizational membership.公司应该考虑的福利问题：公司应该考虑的福利问题：1 1、把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？2 2、总报酬中的福利部分应该占多少比重？总报酬中的福利部分应该占多少比重？3 3、各种福利应该保持一个什么样的结构？各种福利应该保持一个什么样的结构？4 4、企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？5 5、什么人应该享受什么福利？什么人应该享受什么福利？Fringe benefitsFringe benefits第65页，共118页，编辑于2022年，星期二福利的类型福利的类型1、从类别上划分，可分为六种：保障，保、从类别上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。险，健康，退休、短暂离职和康复活动。2、从法律的角度看，可分为强制性福利和、从法律的角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。企业自愿福利两种。3、从支付对象看，可以分为管理者福利和、从支付对象看，可以分为管理者福利和员工福利两种。员工福利两种。第66页，共118页，编辑于2022年，星期二保障型福利保障型福利1、工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉，从而可以不承担无限责任。2、失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。SUB3、社会保障（social security)：主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。第67页，共118页，编辑于2022年，星期二技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制n劳动复杂程度劳动复杂程度n劳动繁重程度劳动繁重程度n劳动精确程度劳动精确程度n工作责任大小工作责任大小职务等级工资制职务等级工资制职务等级工资制职务等级工资制n职务的重要性职务的重要性n责任大小责任大小n技术复杂程度技术复杂程度工资制度工资制度第68页，共118页，编辑于2022年，星期二岗位工资制岗位工资制岗位工资制岗位工资制n要求要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致n工资率工资率确定确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪n好处好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度工资制度第69页，共118页，编辑于2022年，星期二岗位技能工资制岗位技能工资制岗位技能工资制岗位技能工资制n工资构成工资构成 技能工资 岗位工资n决定因素决定因素 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件n确定方法确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度工资制度第70页，共118页，编辑于2022年，星期二岗位等级工资制岗位等级工资制岗位等级工资制岗位等级工资制岗位工资制岗位工资制 +等级工资制等级工资制提成工资制提成工资制提成工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成n创值提成n除本分成n“保本开支，见利分成”n确定适当的提成指标；n确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）n确定合理的提成比例形式形式三要素三要素工资制度工资制度第71页，共118页，编辑于2