企业文化内部传播的五种机制.docx

企业文化内部传播的五种机制传播属性是文化的基本属性之一。企业文化既向企业外部传播，也在企业内部传 播。所谓企业文化内部传播，就是企业使其成员了解并认同价值观等企业文化精 神层内涵的过程，其最终目标是提高员工对企业文化的认知度和认同度。所谓机 制，按刘正周的定义：“是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、 相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。”根据以上定义，企 业文化内部传播机制必须能够解释企业文化内部传播的主体、受体、对象、渠道 间的内在作用关系。企业文化内部传播的主体主要是各个层次的管理人员，特别 是高级管理层，还包括企业文化的主管部门以及了解并认同企业文化的普通员工; 传播受体是不了解或不认同企业文化的成员；传播对象是价值观、企业精神、经 营理念等企业文化精神层内涵；传播渠道主要有管理者、同事、英雄模范人物、 制度、组织结构、故事、会议和培训、仪式和活动、宣传媒体、象征物等。在四 类因素的相互作用中，有五种机制在发挥作用，包括激励诱导机制、群体压力机 制、环境暗示机制、个体学习机制和人员流动机制。1、激励诱导机制激励诱导机制是指企业通过创设能满足个人需求的诱因或剥夺个人利益的威胁 来改变员工的行为，从而改变员工的态度和观念。员工对企业文化的认知度和认 同度可以说就是员工对企业文化的态度。根据金盛华和张杰的论述，需要的满足 是影响态度形成的重要因素，通过改变行为可以改变态度。Thompson和Luthans 也指出，如果认识到顺从能带来对个人理想的结果，人们就会修正他们的行为来 符合文化规范，文化就是通过在行为和结果之间建立的联系来学习的。企业的任 何激励诱导措施都带有导向性，都传达特定的管理理念，当其所传达的理念与企 业价值观一致时，就能传播企业文化，对企业文化有强化作用；当这些信息与企 业价值观不一致时，对企业文化就起破坏作用。企业通过制定和企业价值观相匹 配的行为规范和规章制度，把执行情况与奖惩挂钩，可以引导员工遵守这些规范, 从而深化员工对企业价值观的理解和认同。不同性质的激励措施会激发员工的不同行为。正激励最可能激发真从众行为，即 员工不仅在外显行为上与群体保持一致，内心的看法也认同于群体；它也可能激 发权宜从众行为，即员工个人虽然在行为上保持了与组织的一致，但内心却不认 同群体规范和价值观。负激励那么最可能激发权宜从众行为，有时也会带来真从众 或不从众行为。如果员工表现出不从众行为，这种激励措施就失效了。激励诱导机制主要存在于管理者、制度、英雄模范人物为主体的企业文化传播过 程中。管理者是各种奖惩制度的制定者和执行者，他们决定了哪些人会得到奖励, 得到晋升，哪些人会受到惩罚；他们对员工的即时表扬和批评也能引导员工重视 组织价值观，遵守组织规范。制度具体规定了奖惩的标准，把价值观、行为规范、 奖惩之间的因果关系建立起来。英雄模范人物代表了成就和荣誉，是员工羡慕和 学习的对象，他们传播企业文化也有一局部是激励诱导机制在发挥作用。2、群体压力机制根据Gray等人的理论，一个群体中的成员不仅被引导接受特定概念和角色的含 义，他们也会对别人怎么做提出期望，这些期望和它们的行为规那么形成了社会秩 序的基础。对群体的其他成员特别是新成员，这些期望就构成一种压力。任何群 体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制，对于同群体保持一致的成员，群 体的反响是喜欢、接受和优待；对偏离者，群体那么倾向于厌恶、拒绝和制裁。Harrison和Carroll认为，群体和同事压力效应是一种强大的社会化机制。在 企业文化内部传播的全过程中，群体压力机制的作用都存在。群体压力机制激发的主要是真从众行为和权宜从众行为，也可能激发不从众行为, 在后一种情况下，不从众的员工最终一般会离开企业。那些表现出权宜从众行为 的员工，由于他们的外显行为与内心观点不相一致，他们将处于认知不协调状态。 根据认知不协调理论：“当群体压力始终存在，而人们既无法脱离群体，又必须 从众时，心理上的调整会趋向于改变自身的态度，与群体取得意见上的一致。或 者是将自己的行为合理化，找出新的理由，来弥补观点与行为之间的距离，使认 知系统实现协调状态。”由于企业价值观和个人价值观一般没有根本的冲突，而 且顺应企业价值观能给自己带来利益，所以大局部权宜从众的员工最终都会真从 众，即真正认同企业价值观；只有少数人会演变成不从众，并最终脱离组织。群 体压力来自员工所隶属的群体，特别是员工所在部门的同事和上级，其他部门的 人员对其也有不同程度的影响。从企业文化传播的角度看，群体压力的作用方向 取决于该群体的价值观与企业价值观的一致性，群体压力的强度那么取决于群体内 成员对群体价值观的认同度。在一个组织中，几乎每个子单位都有自己的潜规那么 或亚文化，它们可能与企业文化一致，也可能不一致；一致性越高，意味着该群 体中认同企业文化的人越多，群体压力对企业文化的传播作用就越大。上升到整 个企业的层面,企业文化强度越高，群体压力就越大。正是由于群体压力的存在， 企业文化做得好的企业就具有强大的组织免疫力和组织惯性，可以较少依赖制度 规范和管理人员的命令，而企业文化还能得到良好的维护。3、环境暗示机制时蓉华把暗示定义为“在无对抗条件下，用某种间接的方法对人们的心理和行为 产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见、思想”。孙本 文在其社会心理学一书中把暗示分成四类：直接暗示、间接暗示、自我暗示、 反暗示。直接暗示即直接把事物的意义提供给受暗示者，使之迅速地、无须思索 地接受。间接暗示即暗示者不显露动机，不明确指明事物的意义，而把事物的意 义间接地提供给受暗示者，使其心理和行为受到影响。自我暗示即依靠思想、语 言向自己发出刺激，以影响自己的情绪和意志，或加深对某一观念的认知，或要 求按某一方式行动。反暗示即暗示者发出的刺激引起受暗示者性质相反的反响。 有关企业文化的暗示在企业中无处不在，各种宣传媒体、象征物、企业的内部环 境、管理者的言语和行为、同事的言语和行为、会议和培训的风格、故事等都对 员工有暗示作用。之所以这样说，首先是因为员工和这些人、事、物经常接触， 在接触中，员工会受到潜移默化的影响；其次，管理者、同事都是员工的“参照 群体”，是员工有意无意模仿的对象，他们的言行必然受到员工的关注，从而对 其产生影响。根据前述不同形式的暗示定义，宣传媒体和管理者对企业价值观的 直接宣扬、明确表达企业价值观的故事属于直接暗示，象征物、管理者对价值观 的间接宣扬、管理者和同事的行为、上下级之间以及同事之间的非正式沟通、会 议和培训的组织风格、不明确表达企业价值观的故事等主要是间接暗示。有些宣 传和故事等也利用了反暗示。反复的环境暗示使员工对文化要素产生熟悉感，从而了解并倾向于认同企业文化; 同时，经常性的外部暗示也能激发更多的自我暗示，这也有利于让员工了解和认 同企业文化。但是，来自不同方面的暗示应具有一致性，彼此冲突的暗示将混淆 主题，引起员工思想的混乱，员工将怀疑组织的真正价值观到底是什么，企业文 化传播的目标因此将难以实现。4、个体学习机制 组织成员作为文化传播的对象不是被动的。由于人们加入一个组织是一种自主行 为，仅仅为了在组织中生存下去，他们就会自发地了解和适应组织文化，大局部 人最终也会逐渐认同组织文化。这个过程在一定程度上甚至与激励诱导、群体压 力没有任何关系，是一种独立发挥作用的机制。Bandura的社会学习理论是个体学习机制的主要理论依据。这一理论认为，人类 既不是由内力驱动，也不是环境的摆布物。人有自己独特的认知过程，他们参与 行为模式以至人格的获得和维系；他们可以评价自己的行为，为自己提供自我强 化。由于人的认知活动，人们能够从符号、外部事物、其他人的经验预见行为的 可能结果，而不需要实际去经历这种行为，这种学习叫做替代学习或观察学习， 它具体可以细分为四个过程：注意过程，即注意和知觉典范情景的各个方面；保 持过程，即个体使用符号记住所观察到的行为；复制过程，即个体尝试采用所观 察到的行为；激励过程，即个体因表现出所观察到的行为而受到激励。从个体角 度看，组织成员了解和认同组织文化的过程既是一个试错的过程，也是一个观察 学习的过程。Thompson和Luthans也认为，员工会通过观察管理者和其他人对各种事件的反 应来学习组织文化，这些事件包括管理者如何对待员工、管理层允许的员工行为 是什么、勤奋工作能否得到成认、当员工善待顾客时管理层如何反响、管理层对 迟到是否在意、当管理者虐待员工时其他员工如何反响等。员工对企业文化的认知和认同有相当一局部就是在与企业中的人、事、物的相互 作用过程中通过主动学习获得和形成的。为了提高学习的有效性，他们会设计和 选择不同的策略。Griffin等人把这些策略总结为信息、关系构建、非正式 的导师关系、改换工作、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察/模 仿等。在运用这些策略时，员工要借助相关的渠道，包括组织的官方材料、组织 树立的典范、培训师、直接上级、在组织里时间比拟长的同事以及组织举办的活 动等，这些渠道实际上就是本文前面提到的企业文化传播渠道的一局部。5、人员流动机制企业文化内部传播的过程是一个不断提高个人一一组织匹配度的过程。所谓个人 组织匹配，按Kristof的定义，是指雇员和他们所服务的组织之间的兼容性, 这种兼容性一般是通过个人价值观和组织价值观之间的一致性来测量的。个人一 一组织匹配度的提高可通过四种形式的人员流动来实现：聘用和企业价值观匹配 的人，重用在履行企业价值观方面做出表率的人，留住认同企业价值观的人，解 雇违背企业价值观的人。这是从企业角度看。从员工个人角度看，认同企业价值 观的人会努力工作，追求晋升，在企业工作的时间比拟长；不认同企业价值观的 人那么可能哪躅不前，甚至选择辞职。这样，在人员流动机制的作用下，认同企业 价值观的人被留下，并受到晋升提拔，他们在更重要的岗位上影响更多的人；不 认同企业价值观的人那么得不到重用，辞职或被解雇。随着人员的进出上下，企业 成员对企业文化的整体认知度和认同度得到提高。Schneider 等人提出的 ASA 模型(Attraction-Selection-Attrition)是对企业人 员流动机制的另一种概括。他们认为，三个相关的动态程序一一吸引、选择、减 员决定了组织中人的类型，从而决定了组织及其结构、程序和文化的性质。遗憾 的是这个模型忽视了人员的晋升。人员流动是企业因素、个人因素、社会因素共 同作用的结果。在企业文化传播的各种渠道中，与人员流动机制有关的主要是制 度、管理者以及同事，这三种渠道所涉及的收入分配政策、人员选拔标准、选拔 程序、晋升标准、晋升的决策程序、参与选拔和晋升决策的相关管理人员、人际 关系、群体压力等是决定人员流动水平和效果的主要企业因素。以上五种机制覆盖了企业文化内部传播的所有渠道，从不同角度解释了企业价值 观、传播渠道和作为传播受体的企业成员间的作用关系；不同机制侧重于不同的 传播渠道，对传播受体的作用原理有差异，传播受体的反响也不完全相同。在任 何组织中，这些机制都客观存在并发挥作用。企业认识、把握这些机制的程度不 同，企业文化内部传播的效果也不同。对这五种机制的把握和利用将能够推动企 业文化建设，并最终使企业文化成为企业的竞争力。