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自动售货机公司薪酬管理xx（集团）有限公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 企业战略类型7一、 企业稳定战略7二、 企业紧缩战略8第三章 经理机构11一、 经理机构的地位11第四章 市场营销环境17一、 市场营销宏观环境17二、 市场营销环境分析19第五章 品牌管理21一、 品牌21二、 品牌战略22第六章 生产控制26一、 生产控制的方式26二、 生产控制的概念27第七章 技术创新的含义分类与模式29一、 技术创新的分类29二、 技术创新的含义33第八章 薪酬管理38一、 薪酬的概念、构成与功能38二、 企业薪酬制度设计的原则和流程41第九章 财务管理的基本价值观念46一、 货币的时间价值观念46二、 风险价值观念47第十章 电子商务的运作系统50一、 电子商务的交易模式及一般流程50二、 电子商务运作系统的组成要素53第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：董xx3、注册资本：1020万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-3-167、营业期限：2015-3-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事自动售货机相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13766.4811013.1810324.86负债总额7136.915709.535352.68股东权益合计6629.575303.664972.18表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入24051.7019241.3618038.78营业利润5335.284268.224001.46利润总额5043.884035.103782.91净利润3782.912950.672723.70归属于母公司所有者的净利润3782.912950.672723.70第二章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。第三章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章 市场营销环境一、 市场营销宏观环境（1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也改变了企业经营管理的方式等（5）政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的。（6）社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。二、 市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一是潜在机会的吸引力，二是机会出现的可能性，即市场机会矩阵。（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于危险，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境十分困难，企业必须想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”；如果无法扭转局面，则果断决策放弃，另谋发展。第五章 品牌管理一、 品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2）品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）。（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。二、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2）品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。（2）主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。（3）多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。第六章 生产控制一、 生产控制的方式根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种（1）事后控制方式。事后控制是指将本期生产结果与期初所制订的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。事后控制方式的优点是方法简便、控制工作量小、费用低。其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回。由于事后控制的依据是计划执行后的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料，计划执行情况的分析要客观，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通过获取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析，若有偏差，及时提出控制措施并实时对生产活动实施控制的一种方式，以确保生产活动沿着当期的计划目标而展开。这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程。事中控制方式的优点是实时控制，保证本期计划如期完成。其缺点是控制费用较高，由于事中控制是以计划执行过程中所获得的信息为依据，所以要提高控制的质量，应做到以卞几点：具备完整、准确而实时的统计资料，具有高效的信息处理系统，决策迅速、执行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出各种控制方案（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，以确保最后完成计划。它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关影响因素的预测上。二、 生产控制的概念生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。生产控制有广义和狭义之分。广义的生产控制是指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面控制。它包括计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容。狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度的控制，又称生产作业控制。生产控制的内容很广泛，涉及生产过程的人、财物等各个方面。生产控制既要保证生产过程协调地进行，又要保证以最少的人力和物力完成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动，是生产管理系统的一个重要组成部分。生产控制的目的是提高生产管理的有效性，即通过生产控制使企业的生产活动既可在严格的计划指导下进行，满足品种、质量、数量和时间进度上的要求，又可按各种标准来消耗活劳动和物化劳动，以及减少资金占用，加速物资和资金周转，实现成本目标，从而取得良好的经济效益。第七章 技术创新的含义分类与模式一、 技术创新的分类技术创新的分类有很多方法，比较有代表性的是基于技术创新对象、基于技术创新模式和基于技术创新的新颖程度的三种分类方法。（一）基于技术创新对象将技术创新分为产品创新和工艺创新（1）产品创新。产品创新至今还没有一个严格而统一的定义。经济合作与发展组织对产品创新的界定是，为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化。根据美国西北大学科特勒博士的观点，现代产品实际上包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进。例如，由火柴盒包装箱发展起来的集装箱，由收音机发展起来的组合音响等。我们不能轻视渐进或改进式的创新正是这类创新；不断地吸引大量的顾客，为企业产品开辟了广阔的市场前景。企业创新的经验表明，产品创新是企业创新的核心活动，以至于有人说“产品创新是创新之王”。像英特尔芯片、诺基亚手机、浮法玻璃工艺、惠普激光打印机、索尼摄像机、施乐复印机等都是人类杰出的产品创新。实际上，企业创新一般是从产品创新开始的，因为一种新的市场需求首先表现为产品的需求，进而引发对工艺创新的需求。（2）工艺创新。工艺创新也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。工艺创新同样也有重大和渐进之分，如炼钢用的氧气顶吹转炉、钢铁生产中的连铸系统、早期福特公司采用的流水作业生产方式，以及现代的计算机集成制造系统等，都是重大的工艺创新。这些工艺创新往往伴有重大的技术变化，与采用新的技术原理相联系。另外，也有很多渐进式的过程（工艺）创新，如对产品生产工艺的某些改进，提高生产效率的一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等。工艺创新与提高产品质量、降低原材料和能源的消耗、提高生产效率有着密切的关系，是技术创新中不可忽视的内容。（二）基于技术创新模式（1）原始创新。关于原始创新至今尚未有一个统一的界定，但达成共识的是，原始创新活动主要集中在基础科学和前沿技术领域。原始创新是为未来发展奠定坚实基础的创新，其本质属性是原创性和第一性。从20世纪80年代起，我国经过多年的追赶，已经成为科技大国，“墨子号”量子科学实验卫星天地传信，C919大型客机飞上蓝天，高铁奔驰在祖国大地上，中国创新正处在由量变向质变的进程中。尽管我国科研水平与创新能力都取得凉袭定的发展，但我们也要认识到，原始创新能力不足、科研方面主要以模仿和跟踪为主严重影响我国的竞争力。（2）集成创新。目前关于集成创新尚无统一的界定，但无论何种表述都一致认为，集成创新的主体是企业。企业利用各种信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成，以便更多地占有市场、创造更大的经济效益。它与原始创新的区别是集成创新所应用到的所有单项技术都不是原创的，都是已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并创造出全新的产品或工艺。在现代社会化大生产过程中，产业关联度日益提高，技术的相互依存度增强，单项技术的突破必须通过整合相关配套技术、建立相应的管理模式才能实现，进而形成生产力和竞争力。在这种背景下，从某种程度上讲，相关技术的集成创新以及由此形成的竞争优势，往往远远超过单项技术突破的意义。（3）引进、消化吸收再创新。引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式，其核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收的基础上完成重大创新。它与集成创新的相同点在于，都是利用已经存在的单项技术为基础；不同点在于，集成创新的结果是一个全新产品而引进、消化吸收再创新的结果是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新。引进、消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式，在当今经济全球化步伐加快的趋势下尤为重要。我国关键核心技术受制于人，一个重要原因在于基础研究积累不够，原始创新和科技源头供给不足，也制约了集成创新和引进、消化吸收再创新能力的进一步提升。我们要进一步提高对引进技术消化吸收再创新的支持强度，通过不断学习和消化吸收，加快提升我国产业的再创新能力。（三）基于技术创新的新颖程度（1）渐进性创新。渐进性创新是指对现有技术的改进和完善引起的渐进性、连续性的创新。它在技术原理上没有重大变化，只是根据市场需要对现有产品或生产工艺进行功能上的扩展和改进。例如，美国明尼苏达矿务及制造业公司开发生产的小型不干胶便笺，可贴于任何需要的地方（如书页、门窗、桌椅等），又可以不留痕迹地撕下来。就是这样的小便笺，每年为该公司带来3亿美元以上的销售收入。又如，性能日新月异的家用电器、功能不断扩展的手机、服务领域逐渐扩大的电子商务，这些创新都没有技术原理上的重大突破，但对产品性能的改进或者拓展给消费者带来了实实在在的价值提升。（2）根本性创新。根本性创新是指技术有重大突破的创新，往往与科学上的重大发现相联系。这种创新是非连续的，有可能对产业结构产生重大影响，甚至创造出一个新的时代。例如，信息技术开创的信息时代使远程研究开发、远程教育、远程医疗诊断、远程控制等成为现实，整个世界变成了“地球村”。二、 技术创新的含义（一）创新的含义1912年，美籍奥地利经济学家熊彼特在他的德文著作经济发展理论中，首次提出了“创新”（innovation）的概念。熊彼特认为，“创新”是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系之中，“建立一种新的生产函数”，其目的是获取潜在的利润。生产函数是在一定时间内，在技术条件不变的情况下，生产要素的投入同产出或劳动的最大产出之间的数量关系，它表示产出是投入的函数。每一生产函数都假定一个已知的技术水平，如果技术水平不同，生产函数也不同，报酬或利润水平也不同。这种“创新”或生产要素的新组合包括以下五种情况。（1）引进新的产品，即产品创新。（2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。（3）开辟一个新的市场，即市场创新。（4）获得一种原料或半成品新的供给来源，即开发新的资源，不管这种资源是已经存在的，还是首次创造出来的。（5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新，如形成新的产业组织形态，建立或打破某种垄断。由此可见，创新的概念包含的范围很广，既涉及技术性变化的创新，又涉及非技术性变化的创新。后来人们根据这一论述把创新归纳为产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。从彼特提出创新的本义来看，创新指的是一种经济活动，技术创新和制度创新都是从创新概念演化而来的，它们都是创新的重要组成部分。（二）技术创新的含义技术创新理论是从20世纪50年代开始逐步从彼特创新理论中分化出来的。关于技术创新，学术界并没有统一的定义，但技术创新的内涵应当包含创新过程、创新内容和创新结果三个方面。目前，我国学术界公认的定义是：技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。技术创新的主要特点包括以下五点。（1）技术创新是一种经济行为。研究开发包括基础研究、应用研究和实验开发三种活动。基础研究、应用研究和实验开发都是技术行为，它们的主体是科学家、发明家、工程师，其产出是研发成果。而技术创新是一种经济行为，其核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺等，其目的是获取潜在的利润，而市场利益是检验创新成功与否的标准。创新者不是发明家，而是能够发现潜在利益、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程，是一个综合化的系统工程。但是，研发活动是技术创新的源泉，技术创新多数是从研究开发开始的，没有研究开发活动就谈不上技术创新，投入力度在技术创新中起着关键作用。（2）技术创新是一项高风险活动。技术创新过程中各种未知因素往往难以预测，其努力的结果普遍呈随机分布，再加上未来市场的不确定性，给创新带来了极大的风险。技术创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了预期目标；二是创新失败，未能实现预期目标，甚至可能无法收回前期投入的资金；三是技术创新没有达到理想的效果，仅使投入与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。同时，技术创新的风险随创新过程的推进而具有积累性。国外的研究表明，应用研究阶段的成功率一般低于25%，开发研究阶段的成功率一般为25%-50%，产业化或商品化阶段的成功率一般为50%70%，但技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识、完善风险管理，则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。（3）技术创新时间的差异性。不同层次的技术创新所需的时间因其性质不同而异。据统计，大部分技术创新需要2-10年的时间。工厂企业开发部门从事发展性开发属于短期创新，一般需要2-3年。应用性技术开发属于中期创新，需要5年左右，如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表就属此类&另外，基础性开发由于是技术原理的发现和新技术的发明需要的时间可能更长，为8-10年。（4）外部性。外部性是指一件事对他人产生有利（正外部性）或不利（负外部性）的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿。对于技术创新活动来说，外部性是指由于技术的非自愿扩散，促进了周围技术和生产力水平的提高，如对创新成果的无偿模仿等。由于科技创新成果的使用具有非排他性，创新投入主体很难对成果实现独占，所以具有准公共物品的性质，具有较强的正外部性。而其他受益企业却都不愿意为此支付更多的费用，因此，对以技术创新为主要内容，具有高风险、高投入特征的高技术创新，更需要政府给予恰当的资助和支持以避免企业投入的不足。（5）一体化与国际化。技术创新的一体化主要体现在两个方面：一是在企业外部，即产学研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺利进行；二是在企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化。技术创新的国际化也表现在两个方面：一是国际性、地区性机构正在发挥作用，即国家间的技术创新合作趋势正在逐渐加强；二是技术开发机构多国籍化，即跨国公司技术开发或技术创新正在崛起。