赢在执行力 (2)幻灯片.ppt

赢在执行力1第1页，共82页，编辑于2022年，星期二【培训师简介培训师简介】李李 庚庚 翔翔管理学硕士，国内著名企业运营系统改善专家；生产管理顾问；多家管理学硕士，国内著名企业运营系统改善专家；生产管理顾问；多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。具二十年的企业国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。具二十年的企业中高层管理背景，在某大型国际跨国集团历任制造部处长、经理、集中高层管理背景，在某大型国际跨国集团历任制造部处长、经理、集团总部管理部经理；在数家国内大型民企担任总监、总经理。李先生团总部管理部经理；在数家国内大型民企担任总监、总经理。李先生曾先后获日本能率协会与日本曾先后获日本能率协会与日本AOTSAOTS工场改善技术研修工场改善技术研修证书。证书。对不同业态、不同所有制形式的企业有深入的研究。在企业发展对不同业态、不同所有制形式的企业有深入的研究。在企业发展战略、企业文化建设、精益生产与战略、企业文化建设、精益生产与IEIE改善和管理者能力素质培训方面改善和管理者能力素质培训方面具有扎实的现代企业管理理论知识和丰富的实战管理经验。具有扎实的现代企业管理理论知识和丰富的实战管理经验。2第2页，共82页，编辑于2022年，星期二执行力之根：驱动系统执行力之根：驱动系统 职责系统职责系统 检查系统检查系统 考核系统考核系统执行力之干：有效激励员工执行力之干：有效激励员工执行力之枝：控制与纠偏执行力之枝：控制与纠偏执行力之叶：职场沟通与员工培育执行力之叶：职场沟通与员工培育建构企业执行力结构图建构企业执行力结构图3第3页，共82页，编辑于2022年，星期二1执行力之根掌握4R执行管理模式 4第4页，共82页，编辑于2022年，星期二制订目标的制订目标的SMART原则原则 SSpecific 明确的明确的 MMeasurable 可衡量的可衡量的 AAchievable 可可达达成的成的 RRelevant 有有关关的的 TTimely 有时有时效的效的R1:R1:执行的驱动系统执行的驱动系统(Ready)(Ready)5第5页，共82页，编辑于2022年，星期二目标的目标的KISS原则原则Keep it simple and stupid 关键而非包罗万象关键而非包罗万象 目标必须确定优先顺序目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心资源和努力的重心 便于操作便于操作6第6页，共82页，编辑于2022年，星期二关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）的内涵）的内涵绩效绩效关注公司关键结果领域关注公司关键结果领域指标指标不是目标，但却是目标设立的依据不是目标，但却是目标设立的依据公式公式目标目标=指标指标+程度程度+时间时间关键关键强调主要的因素主要的因素R2:R2:执行人的职责执行人的职责(KPI)(KPI)ReserableReserable7第7页，共82页，编辑于2022年，星期二情景：情景：某公司管理部某公司管理部2008年提出了精细化管理的年提出了精细化管理的“两大目标两大目标”:1)产销协调无差错，杜绝无定单产品的库存积压产销协调无差错，杜绝无定单产品的库存积压 2）原材料采购应符合定单需求，不能出现呆滞品）原材料采购应符合定单需求，不能出现呆滞品 运行一段时间后，发现产品库与原料库运行一段时间后，发现产品库与原料库 还是出现了不应有的积压，原来客户的还是出现了不应有的积压，原来客户的 定单常常更改，而原料采购已经发生，定单常常更改，而原料采购已经发生，此外为了赶任务，也会提前制造产品，此外为了赶任务，也会提前制造产品，而一旦出现定单与预测的不符，也会造而一旦出现定单与预测的不符，也会造 成积压，怎么改善呢？成积压，怎么改善呢？管理部部长的苦恼管理部部长的苦恼案例分析案例分析8第8页，共82页，编辑于2022年，星期二互动分享：互动分享：你认为在问题出在哪里？你认为在问题出在哪里？应该做怎样的改善？应该做怎样的改善？你有没有相应的案例你有没有相应的案例 与大家分享？与大家分享？有办法有办法?有经验有经验?有困惑有困惑?9第9页，共82页，编辑于2022年，星期二关键绩效指标应具有的五项有效性关键绩效指标应具有的五项有效性指标与计划的有效性指标与计划的有效性 指标的制订、分解与责任确认指标的制订、分解与责任确认控制与协调的有效性控制与协调的有效性 控制的手段（预算、月会报告、盈亏分控制的手段（预算、月会报告、盈亏分 析等）必须建立在目标的基础上析等）必须建立在目标的基础上 因目标管理而使部门工作更加协调因目标管理而使部门工作更加协调10第10页，共82页，编辑于2022年，星期二人力运用的有效性人力运用的有效性 管理者的绩效与其是否适岗适配、工作管理者的绩效与其是否适岗适配、工作 努力度及能否准确发挥角色功能有关努力度及能否准确发挥角色功能有关管理效能的有效性管理效能的有效性 管理者不光要提升管理的效率，还要提管理者不光要提升管理的效率，还要提 升达成目标的能力升达成目标的能力培育训练的有效性培育训练的有效性 为达成关键绩效指标而必须接受必要的为达成关键绩效指标而必须接受必要的 训练训练11第11页，共82页，编辑于2022年，星期二完成任务的方式与是否完成任务完成任务的方式与是否完成任务同等重要同等重要 用错误的方法完成任务有时会给组织用错误的方法完成任务有时会给组织 带来不可挽回的损失带来不可挽回的损失 所以需要制订清晰的跟进计划：所以需要制订清晰的跟进计划：目标与责任者目标与责任者 完成的时间完成的时间 通过何种方式完成通过何种方式完成 需要使用的资源需要使用的资源 进度跟踪的时间与讨论的方式进度跟踪的时间与讨论的方式 R3:R3:执行效果的检查系统执行效果的检查系统(Review)(Review)12第12页，共82页，编辑于2022年，星期二以客观的态度进行考核以客观的态度进行考核 考核的项目与标准一定要事先经过上下考核的项目与标准一定要事先经过上下 级之间的充分讨论，达成共识并形成级之间的充分讨论，达成共识并形成 契约与承诺契约与承诺 不能不能“球员兼裁判球员兼裁判”，被考核者的实际，被考核者的实际 达成应由具客观身份的部门给出达成应由具客观身份的部门给出 避免避免“交易型交易型”的权力交换的权力交换R4:R4:执行结果的考核系统执行结果的考核系统(Recult)(Recult)13第13页，共82页，编辑于2022年，星期二要公开考核的标准要公开考核的标准 目标绩效管理实质上是一种民主的管理目标绩效管理实质上是一种民主的管理 考核的目的是促进企业绩效的提升和员考核的目的是促进企业绩效的提升和员 工素质的提高工素质的提高 “三组人三组人”的故事与的故事与 员工的主观能动性员工的主观能动性14第14页，共82页，编辑于2022年，星期二绩效反馈面谈制度绩效反馈面谈制度面谈是肯定必面谈是肯定必须的，问题是须的，问题是怎样去做怎样去做原来行为原来行为改进行为改进行为绩效评估面绩效评估面谈谈业绩业绩技能技能15第15页，共82页，编辑于2022年，星期二目标准备目标实施绩效评估应用考考评评方方法法考考评评标标准准考评参与者考评参与者总结诊断运运行行程程序序总体评估总体评估目标管理系统目标管理系统目标管理系统目标管理系统绩效沟通绩效沟通绩效报告绩效报告绩效审议绩效审议绩效改进绩效改进n n 目标管理中的子目标目标管理中的子目标目标管理中的子目标目标管理中的子目标n n 侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估n n 只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期n n 事后的评估事后的评估事后的评估事后的评估n n 一个完整的管理系统一个完整的管理系统一个完整的管理系统一个完整的管理系统n n 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高n n 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程n n 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺目标达成考评目标达成考评目标达成考评目标达成考评目标管理目标管理目标管理目标管理工作追踪中的关键工作追踪中的关键绩效评估绩效评估16第16页，共82页，编辑于2022年，星期二工作执行控制中对待下属的误区工作执行控制中对待下属的误区未能启发未能启发 “有了制度和文化，企业不一定要靠强人。有了制度和文化，企业不一定要靠强人。”同理，一个善于启发下同理，一个善于启发下属的中层经理往往可以自己轻松，部门却也井然有序。属的中层经理往往可以自己轻松，部门却也井然有序。当执行一项任务时，中层经理当执行一项任务时，中层经理总是不放心下属的工作，处处总是不放心下属的工作，处处干预，生怕下属把事情搞砸了，干预，生怕下属把事情搞砸了，此举实不可取。此举实不可取。中层的确很忙，但启发不中层的确很忙，但启发不是专门去做，而是随时随是专门去做，而是随时随地随人随事，遇到点滴问地随人随事，遇到点滴问题就马上启发。题就马上启发。很多中层经理认为员工的启很多中层经理认为员工的启发工作应由人力资源部提供，发工作应由人力资源部提供，事实上，主管才是下属真正事实上，主管才是下属真正的启发者。的启发者。紧握权利紧握权利没我不行没我不行依赖人力依赖人力从不启发从不启发忙碌不已忙碌不已没空启发没空启发17第17页，共82页，编辑于2022年，星期二2执行力之干有效激励员工18第18页，共82页，编辑于2022年，星期二马斯洛需求层次论模型马斯洛需求层次论模型 自我实现自我实现 尊重尊重 社会社会 安全安全 生存生存掌握有效激励理论模型掌握有效激励理论模型19第19页，共82页，编辑于2022年，星期二 管理者的工作就是让部属的能力得以管理者的工作就是让部属的能力得以 发挥，从而达成组织的目标，而为了发挥，从而达成组织的目标，而为了 让部属愿意发挥自己的潜能，就需要让部属愿意发挥自己的潜能，就需要 给予激励或压力给予激励或压力 压力是让部属根据上司的意愿去做某压力是让部属根据上司的意愿去做某 件事情；激励则是让部属根据自己的件事情；激励则是让部属根据自己的 意愿去做某件事情意愿去做某件事情激励与压力激励与压力20第20页，共82页，编辑于2022年，星期二常见的激励的误区常见的激励的误区误区一误区一：激励就是奖励激励就是奖励误区二误区二：把同样的激励手段用于所有员工把同样的激励手段用于所有员工误区三误区三：在评估激励的过程中实行照顾到每一在评估激励的过程中实行照顾到每一 名员工的名员工的”平均主义平均主义”误区四误区四：只要能满足员工的需要就能有效的激只要能满足员工的需要就能有效的激 励员工励员工21第21页，共82页，编辑于2022年，星期二激励激励保健双因素理论保健双因素理论激励因素激励因素（内在因素）：（内在因素）：激励因素为满意因素，有激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励了它便会得到满意和激励保健因素保健因素（外在因素）：外在因素）：保健因素为不满意因素，没保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为有它会产生意见和消极行为发奖金发奖金发工资发工资22第22页，共82页，编辑于2022年，星期二 下属什么时候干劲最大？下属什么时候干劲最大？意见被尊重意见被尊重 工作成果产生积极影响工作成果产生积极影响 从事新工作从事新工作 张扬个性张扬个性 有强大竞争对手有强大竞争对手 与上司相处融洽与上司相处融洽了解你的下属了解你的下属员工激励的原则与方法员工激励的原则与方法23第23页，共82页，编辑于2022年，星期二 下属最喜欢做什么工作？下属最喜欢做什么工作？自己喜欢的工作自己喜欢的工作 可以赚钱的工作可以赚钱的工作 可以升职的工作可以升职的工作 增长能力的工作增长能力的工作 挑战性的工作挑战性的工作 经常变化的工作经常变化的工作24第24页，共82页，编辑于2022年，星期二你的下属属于哪个类型？你的下属属于哪个类型？隐藏型隐藏型表现型表现型指指挥挥导导向向配配合合导导向向优点：分析能力强优点：分析能力强缺点；不和群缺点；不和群猫头鹰猫头鹰奇才奇才优点：企图心强优点：企图心强缺点；主观缺点；主观虎虎火车头火车头无尾熊无尾熊好好先生好好先生孔雀孔雀天才演员天才演员优点：团队精神强优点：团队精神强缺点；创新弱缺点；创新弱优点：表现强优点：表现强缺点；不实在缺点；不实在变色龙变色龙25第25页，共82页，编辑于2022年，星期二员工激励的原则员工激励的原则 正面激励永远要高于负面激励正面激励永远要高于负面激励 激励应该是及时、随时和不间断的激励应该是及时、随时和不间断的 激励是激发员工内在的动机，所以激励是激发员工内在的动机，所以 激励的回报是员工发自内心的动力激励的回报是员工发自内心的动力 用用“改善改善”代替批评代替批评 激励应符合员工的内在需求激励应符合员工的内在需求 共同创造共同创造“快乐快乐”的企业文化的企业文化26第26页，共82页，编辑于2022年，星期二激励部属工作意愿的方法激励部属工作意愿的方法 提高部属的工作兴趣提高部属的工作兴趣 使部属确知工作评价使部属确知工作评价 促进部属积极参与工作促进部属积极参与工作 使部属在工作中获得更多满足感使部属在工作中获得更多满足感 改善团队的人际关系改善团队的人际关系27第27页，共82页，编辑于2022年，星期二激励与效果的统一激励与效果的统一鱼蛇原理鱼蛇原理渔夫与蛇的激励博弈渔夫与蛇的激励博弈28第28页，共82页，编辑于2022年，星期二 与下属建立可以信赖的关系与下属建立可以信赖的关系 正面激励赞扬下属正面激励赞扬下属 充满自信并使其下属自信充满自信并使其下属自信 善用善用“领导而非控制领导而非控制”的方式的方式 用用“行动行动”去昭示下属去昭示下属 有效处理员工抱怨有效处理员工抱怨“好教练好教练”的特性的特性29第29页，共82页，编辑于2022年，星期二 “热椅热椅”游戏游戏 桌子围成半圆型，中间设一把椅子叫桌子围成半圆型，中间设一把椅子叫 “热椅热椅”每个人都要轮流坐上那张热椅每个人都要轮流坐上那张热椅 首先他要告诉其它人首先他要告诉其它人“我有什么长处我有什么长处”其它人则须告诉他遗漏的地方其它人则须告诉他遗漏的地方 唯一的规则是不可以称赞外貌唯一的规则是不可以称赞外貌 或是衣着或是衣着 30第30页，共82页，编辑于2022年，星期二 人们身上的优点多过缺点人们身上的优点多过缺点 需要养成寻找别人身上优点的习惯需要养成寻找别人身上优点的习惯 赞美比批评更有效赞美比批评更有效 没有一件事比得上别人所给的赞美没有一件事比得上别人所给的赞美 我们都需要别人的肯定与鼓励我们都需要别人的肯定与鼓励 让别人高兴就是件让自己高兴让别人高兴就是件让自己高兴 的事情的事情 引导别人发挥所长，每个人都引导别人发挥所长，每个人都 是赢家是赢家 我们体会出我们体会出31第31页，共82页，编辑于2022年，星期二 充分肯定下属的优秀工作充分肯定下属的优秀工作 让让下属下属承担富有挑战性的工作承担富有挑战性的工作 当下属遇到挫折时及时恢复当下属遇到挫折时及时恢复下属下属的信心的信心 评评估估时要将时要将下属下属优点优点放在放在“但是但是”之后之后 以表以表扬扬“找找对对”作作为为工作的重工作的重点点，而非批，而非批 評評“找茬找茬”关注关注下属下属的优点的优点，充分利用，充分利用下属下属的的优点优点 而非克服缺而非克服缺点点 激励下属的技巧激励下属的技巧32第32页，共82页，编辑于2022年，星期二3执行力之枝控制与纠偏33第33页，共82页，编辑于2022年，星期二常用的目标过程监控方法常用的目标过程监控方法维持维持突突破破SACDPACD日常管理日常管理变革管理变革管理控制的工具控制的工具PDCA与与SDCA34第34页，共82页，编辑于2022年，星期二特特性性值值T目标值目标值目标值目标值小改善小改善小改善小改善管理水准管理水准管理水准突破现状A B C DA B C D持续改善的管控点持续改善的管控点35第35页，共82页，编辑于2022年，星期二控制的工具控制的工具预算预算 年预算年预算(项目项目)的过程控制的过程控制 年预算年预算(项目项目)的中间修正的中间修正预算控制对象预算控制对象不是预算控制项目而是成本费用的责任不是预算控制项目而是成本费用的责任预算控制主体预算控制主体以公司总经理为首的各级管理者以公司总经理为首的各级管理者预算控制手段预算控制手段制订目标成本，分解和落实目标成本制订目标成本，分解和落实目标成本36第36页，共82页，编辑于2022年，星期二控制的工具控制的工具例会制度例会制度 会而议会而议 会议有明确的议题会议有明确的议题 议而决议而决 对议题有明确的决议对议题有明确的决议 决而行决而行 对会议决议认真落实对会议决议认真落实 行而果行而果 对落实实施结果进行追踪考对落实实施结果进行追踪考 核，力求达成目标核，力求达成目标 会前议会前议 部门间预知会有异议的问题部门间预知会有异议的问题 力争会前沟通达成共识力争会前沟通达成共识37第37页，共82页，编辑于2022年，星期二4执行力之叶职场沟通与员工培育38第38页，共82页，编辑于2022年，星期二沟通是最重要的管理活动沟通是最重要的管理活动 管理的双管理的双50%50%理论告诉我们：一般经理人理论告诉我们：一般经理人50%50%以以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估等。可是，工作中估等。可是，工作中50%50%以上的障碍都是在沟通中以上的障碍都是在沟通中产生的，产生的，可见沟通的重要性可见沟通的重要性建构高效的职场沟通建构高效的职场沟通39第39页，共82页，编辑于2022年，星期二情景领导情景领导赢在执行赢在执行团队合作团队合作客户满意客户满意高效沟高效沟通通信任信任倾听与反馈倾听与反馈双赢的心态双赢的心态寻找共识寻找共识沟通沟通技巧技巧掌握掌握沟通的内涵与外延沟通的内涵与外延沟通沟通障碍障碍克服克服学会欣赏学会欣赏40第40页，共82页，编辑于2022年，星期二与上级的沟通与上级的沟通做高效执行的好下属做高效执行的好下属 不要忘记自己的岗位职责、绩效目标、目前不要忘记自己的岗位职责、绩效目标、目前 的差距和应努力的方向的差距和应努力的方向 不要炫耀自己部门多么突出，而要学会欣赏不要炫耀自己部门多么突出，而要学会欣赏 和赞扬别人的成绩和赞扬别人的成绩 不要为失败找理由，要为成功想办法不要为失败找理由，要为成功想办法 提升自己的执行力永远是领导最大的期待提升自己的执行力永远是领导最大的期待 当好下属的戒律当好下属的戒律41第41页，共82页，编辑于2022年，星期二 能在工作中主动发现问题，在提出问能在工作中主动发现问题，在提出问 题时不是简单将问题丢给领导，而是题时不是简单将问题丢给领导，而是 同时能提出自己的解决方案，最好能同时能提出自己的解决方案，最好能 提出供领导选择的两套以上方案提出供领导选择的两套以上方案 对本部门的相关数据有清晰的了解，对本部门的相关数据有清晰的了解，并对数字所表示的状况有明确的认识并对数字所表示的状况有明确的认识 不要讲不要讲“因为我担任这个职务不久，还因为我担任这个职务不久，还 不熟悉情况不熟悉情况”，在其位就要谋其政，在其位就要谋其政 问题意识与数字意识问题意识与数字意识42第42页，共82页，编辑于2022年，星期二 报告简单扼要，但报告简单扼要，但5W2H是必须的是必须的 报告的数据必须准确，避免使用报告的数据必须准确，避免使用“努努 力、提高、加强力、提高、加强”这些词，要尽量量化这些词，要尽量量化 领导指示时要及时记录在笔记本上领导指示时要及时记录在笔记本上 领导交办的事情必须在规定的时间内领导交办的事情必须在规定的时间内 回馈，若未完成应说明原因回馈，若未完成应说明原因 不要在领导面前轻易说不要在领导面前轻易说“不不”怎样向上级报告和接受指示怎样向上级报告和接受指示43第43页，共82页，编辑于2022年，星期二n n报告不得要领报告不得要领报告不得要领报告不得要领n n例外原则例外原则例外原则例外原则n n只谈成绩，报喜不报忧只谈成绩，报喜不报忧n n只丢问题，不主动想办法只丢问题，不主动想办法n n多渠道汇报多渠道汇报多渠道汇报多渠道汇报n n越级戴帽越级戴帽越级戴帽越级戴帽n n指责其他部门指责其他部门与上级沟通时应避免的问题与上级沟通时应避免的问题44第44页，共82页，编辑于2022年，星期二与下级的沟通与下级的沟通做个教练式的好领导做个教练式的好领导 受到下属信赖受到下属信赖 正面激励赞扬下属正面激励赞扬下属 对工作充满自信对工作充满自信 富有责任感富有责任感 办事坚持原则办事坚持原则 富有幽默感富有幽默感 坦诚率直坦诚率直什么样的上级最受下属欢迎什么样的上级最受下属欢迎45第45页，共82页，编辑于2022年，星期二激励部属工作意愿的五方法激励部属工作意愿的五方法 提高工作兴趣提高工作兴趣 使部属确知工作评价使部属确知工作评价 促进部属积极参与工作促进部属积极参与工作 使部属在工作中获得更使部属在工作中获得更 多满足感多满足感 改善人际关系改善人际关系46第46页，共82页，编辑于2022年，星期二 要用自己的话要用自己的话 内容系统一致，完整周详内容系统一致，完整周详 避免部属的误解避免部属的误解 激发部属的关切激发部属的关切 与意愿与意愿理想的命令方式理想的命令方式47第47页，共82页，编辑于2022年，星期二命令时应考虑的事项命令时应考虑的事项 用沟通替代命令用沟通替代命令 正确下达必要的指示正确下达必要的指示5W1H 提升部属积极接受指示的意愿提升部属积极接受指示的意愿 命令、授权与状况共有命令、授权与状况共有 命令的强制程度命令的强制程度 强制、请求、强制、请求、商讨、暗示、征求商讨、暗示、征求48第48页，共82页，编辑于2022年，星期二从指挥控制走向支持授权从指挥控制走向支持授权经营者经营者管理层管理层一线员工一线员工客客 户户客客 户户一线员工一线员工管理层管理层经营者经营者指挥控制指挥控制支持授权支持授权49第49页，共82页，编辑于2022年，星期二理念与愿景理念与愿景方向、战略与方法方向、战略与方法汇集与分配资源汇集与分配资源业务工作业务工作建立程序与标准建立程序与标准建设领导、协调团队建设领导、协调团队指导与激励部下指导与激励部下实施管理与考核实施管理与考核高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者高层管理者高层管理者计划计划 28%28%组织组织 36%36%领导领导 22%22%控制控制 14%14%中层管理者中层管理者计划计划 18%18%组织组织 33%33%领导领导 36%36%控制控制 13%13%基层管理者基层管理者计划计划 15%15%组织组织 24%24%领导领导 51%51%控制控制 10%10%赋能与授权赋能与授权 达成绩效的保障达成绩效的保障50第50页，共82页，编辑于2022年，星期二 授权的基础授权的基础 管理基础管理基础一般应该是较为成熟的团队一般应该是较为成熟的团队 制度基础制度基础完善的部门职掌与岗位要求完善的部门职掌与岗位要求 权力基础权力基础明确的核决权限明确的核决权限 人权人权人权人权 财权财权财权财权 事权事权事权事权51第51页，共82页，编辑于2022年，星期二组织与职责的清晰划分组织与职责的清晰划分 命令系统的统一命令系统的统一 控制的幅度控制的幅度 职务认知的整合（职务意识的形成）职务认知的整合（职务意识的形成）授权授权关键企业成功三要素关键企业成功三要素关键企业成功三要素关键企业成功三要素成功的战略成功的战略有效的运营有效的运营高效的组织高效的组织 权责一致原则权责一致原则 职掌明确原则职掌明确原则 报告系统明确原则报告系统明确原则52第52页，共82页，编辑于2022年，星期二授权的内容授权的内容 重复性的、具有行政管理性质的例行公事、不重要的重复性的、具有行政管理性质的例行公事、不重要的决策决策 与管理职能相对应的专业活动与管理职能相对应的专业活动 你不胜任而你的下属更胜任的工作你不胜任而你的下属更胜任的工作 能为下属提供成长增加历练的机会能为下属提供成长增加历练的机会 能够为日常管理带来变化或能够提升满意度的工作能够为日常管理带来变化或能够提升满意度的工作授出权力不是目的，控制才是授权的实质授出权力不是目的，控制才是授权的实质53第53页，共82页，编辑于2022年，星期二关于授权的误解关于授权的误解授权不是授权不是授权不是授权不是弃权弃权弃权弃权不能授权给不能授权给不能授权给不能授权给错误的人错误的人错误的人错误的人要将权力下放给要将权力下放给要将权力下放给要将权力下放给可以授权之人。可以授权之人。可以授权之人。可以授权之人。授权不是不闻不问，授权不是不闻不问，授权不是不闻不问，授权不是不闻不问，将权力下放给部属将权力下放给部属将权力下放给部属将权力下放给部属后就不管。后就不管。后就不管。后就不管。授权的关键就是决授权的关键就是决授权的关键就是决授权的关键就是决策权力的下放，接策权力的下放，接策权力的下放，接策权力的下放，接受授权的部属是全受授权的部属是全受授权的部属是全受授权的部属是全程的决策人，不是程的决策人，不是程的决策人，不是程的决策人，不是参与者。参与者。参与者。参与者。授权不是授权不是授权不是授权不是参与参与参与参与 授权是授予决策之权授权是授予决策之权授权是授予决策之权授权是授予决策之权 授权后还要监管控制授权后还要监管控制授权后还要监管控制授权后还要监管控制 授权应授予可授之人授权应授予可授之人授权应授予可授之人授权应授予可授之人54第54页，共82页，编辑于2022年，星期二养错猴子的管理者养错猴子的管理者猴子法则猴子法则责任是一只猴子。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避责任是一只猴子。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等55第55页，共82页，编辑于2022年，星期二当你一旦接收本该属于部属看养的猴子，他们就会以为是你当你一旦接收本该属于部属看养的猴子，他们就会以为是你自己要养这些猴子的，因此，你收得越多，他们给得就越多自己要养这些猴子的，因此，你收得越多，他们给得就越多。于是，你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚。于是，你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子。至没有时间照顾自己的猴子。经理人应该将时间花在最重要的管理层面上，而不是养一大经理人应该将时间花在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也会有足够的时间去做规的工作，你也会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个划、协调、创新等重要工作，让整个企业持续良好地运作。企业持续良好地运作。56第56页，共82页，编辑于2022年，星期二高效团队的沟通高效团队的沟通 渴求成功渴求成功 强调合作强调合作 相互信任相互信任 集思广益集思广益 角色扮演角色扮演 团队决策团队决策57第57页，共82页，编辑于2022年，星期二迷迷 失失 丛丛 林林 58第58页，共82页，编辑于2022年，星期二形式：形式：先以个人形式，之后再以小组的形式完成先以个人形式，之后再以小组的形式完成 情景：情景：你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你一起丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你一起落在非洲丛林中有落在非洲丛林中有14样物品，这时你必须为生存作出一样物品，这时你必须为生存作出一些决定些决定程序：程序：1 在在14样物品中，先以个人形式把样物品中，先以个人形式把14样物品以重要顺样物品以重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。序排列出来，把答案写在第一栏。2 当大家都完成之后，培训师把全班学员分为当大家都完成之后，培训师把全班学员分为5人一人一组，让他们开始进行讨论，以小组形式把组，让他们开始进行讨论，以小组形式把14样物品重新样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏，讨论按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏，讨论时间为时间为20分钟。分钟。59第59页，共82页，编辑于2022年，星期二3 当小组完成之后，培训师把专家意见表发给每个小组，小组成员当小组完成之后，培训师把专家意见表发给每个小组，小组成员将把专家意见转入第三栏。将把专家意见转入第三栏。4 用第三栏减第一栏，去绝对值得出第四栏，用第三栏减第二栏，用第三栏减第一栏，去绝对值得出第四栏，用第三栏减第二栏，得出第五栏，把第四栏累加起来得出一个个人得分，第五栏累计起来得出第五栏，把第四栏累加起来得出一个个人得分，第五栏累计起来得出小组得分。得出小组得分。5 培训师把每个小组的分数情况纪录在白板上，用于分析：培训师把每个小组的分数情况纪录在白板上，用于分析：60第60页，共82页，编辑于2022年，星期二No供应品清单 第1步顺序 个人 第2步顺序 小组 第3步 专家 排列 第4步（3-1）个人和专家比较 第5步（3-2）小组与专家比较 1备用药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药品12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）合计61第61页，共82页，编辑于2022年，星期二第一步第一步 个人个人第二步第二步 小组小组第三步第三步 专家专家第四步第四步 个人与专家之差的绝对值个人与专家之差的绝对值第五步第五步 小组与专家之差的绝对值小组与专家之差的绝对值第六步第六步 计算个人得分（第四步总和）计算个人得分（第四步总和）第七步第七步 计算团队得分（第五步总和）计算团队得分（第五步总和）第八步第八步 统计小组中最低个人得分统计小组中最低个人得分第九步第九步 团队得分与小组得分比较团队得分与小组得分比较第十步第十步 计算个人得分的平均数计算个人得分的平均数 62第62页，共82页，编辑于2022年，星期二小组别全组最低个人得分小组平均个人得分团队得分排名1234 你对团队工作方法是否有更进一步认识？你对团队工作方法是否有更进一步认识？你的小组是否有出现意见垄断的现象，为什么？你的小组是否有出现意见垄断的现象，为什么？你所在的小组是以什么方法达成共识的？你所在的小组是以什么方法达成共识的？63第63页，共82页，编辑于2022年，星期二专家的选择专家的选择1 1大砍刀2 2打火机3 3蜡烛4 4一张防水毛毯5 5一瓶驱虫剂6 6备用药箱7 77个大垃圾袋8 8一盆轻便食物9 9一个热水瓶（空的）1010蛇咬药品11113支高尔夫球杆1212手枪1313手提收音机1414指南针（罗盘）64第64页，共82页，编辑于2022年，星期二 部门部门部门部门中最常中最常中最常中最常见的问题见的问题见的问题见的问题n n 缺少承缺少承缺少承缺少承诺诺诺诺和信任和信任和信任和信任n n 总是企图改变对方总是企图改变对方总是企图改变对方总是企图改变对方n n 假定假定别人别人是不是不是不是不怀怀怀怀好意的好意的n n 容易形成交易型的容易形成交易型的容易形成交易型的容易形成交易型的人际关系人际关系人际关系人际关系不信任和怀疑是真正的管理成本之源跨部门的沟通跨部门的沟通65第65页，共82页，编辑于2022年，星期二 跨部门的沟通的七个步骤跨部门的沟通的七个步骤 明确沟通的目的明确沟通的目的 选择适当的场所选择适当的场所 建立良好的沟通气氛建立良好的沟通气氛 充分的交换信息充分的交换信息 整理出沟通的初步结果整理出沟通的初步结果 再行沟通再行沟通 找出最好的方案找出最好的方案66第66页，共82页，编辑于2022年，星期二L L 合作性合作性 H HH HL L果果断断性性合作的态度合作的态度l 双方都能够说明各双方都能够说明各 自所担心的问题自所担心的问题l 积极并愿意解决问积极并愿意解决问 题题l 共同研究解决问题共同研究解决问题 的方案的方案l 对事不对人对事不对人,不揭不揭 短短,不指责不指责l 达成双赢的目的达成双赢的目的,大家都获益更多大家都获益更多 团队沟通的五种可能结果团队沟通的五种可能结果强迫合作回避迁就 妥协妥协67第67页，共82页，编辑于2022年，星期二 跨部门的沟通的工具跨部门的沟通的工具例会制度例会制度 会而议会而议 会议有明确的议题会议有明确的议题 议而决议而决 对议题有明确的决议对议题有明确的决议 决而行决而行 对会议决议认真落实对会议决议认真落实 行而果行而果 对落实实施结果进行追踪考对落实实施结果进行追踪考 核，力求达成目标核，力求达成目标 会前议会前议 部门间预知会有异议的问题部门间预知会有异议的问题 力争会前沟通达成共识力争会前沟通达成共识68第68页，共82页，编辑于2022年，星期二n n建构员工共识，提升凝聚力建构员工共识，提升凝聚力建构员工共识，提升凝聚力建构员工共识，提升凝聚力n n创造宽松、稳定的环境创造宽松、稳定的环境创造宽松、稳定的环境创造宽松、稳定的环境n n加强员工素质培训，建立学习团队加强员工素质培训，建立学习团队加强员工素质培训，建立学习团队加强员工素质培训，建立学习团队n n建立上下沟通的管道建立上下沟通的管道建立上下沟通的管道建立上下沟通的管道n欣赏他人、尊重他人欣赏他人、尊重他人欣赏他人、尊重他人欣赏他人、尊重他人良好互信环境的建立良好互信环境的建立69第69页，共82页，编辑于2022年，星期二员工任用标准与能力的匹配员工任用标准与能力的匹配部属所具备的条件担任工作的条件 知 识 技 能 态 度 知识条件 技能条件 态度条件德、勤、技、龄、意岗、质、期、标70第70页，共82页，编辑于2022年，星期二分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任期望期望/要求要求理理 解解沟通沟通承诺承诺接接 受受任用时的职责分配与责任澄清任用时的职责分配与责任澄清71第71页，共82页，编辑于2022年，星期二企业管理者的人才观企业管理者的人才观 爱才之心爱才之心 识才之眼识才之眼 求才之渴求才之渴 用才之能用才之能 容才之量容才之量 信才之道信才之道72第72页，共82页，编辑于2022年，星期二管理者角色的胜任力模型管理者角色的胜任力模型 是否适合担当是否适合担当本岗角色本岗角色是否努力扮演是否努力扮演相应角色相应角色是否准确发挥是否准确发挥角色功能角色功能业绩业绩条件要素条件要素态度要素态度要素能力要素能力要素73第73页，共82页，编辑于2022年，星期二你是刺猬还是狐狸？你是刺猬还是狐狸？刺猬原理刺猬原理 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。如何去认知。74第74页，共82页，编辑于2022年，星期二聚焦目标聚焦目标刺猬理念的三环简化刺猬理念的三环简化你对什么拥有你对什么拥有真正的热情？真正的热情？（做你想做）（做你想做）你最擅长你最擅长什么？什么？（做你能做）（做你能做）什么驱动你的经什么驱动你的经济引擎？济引擎？（做你该做）（做你该做）聚焦三环重叠的聚焦三环重叠的部分部分目标目标75第75页，共82页，编辑于2022年，星期二互动螺旋上升的三环互动螺旋上升的三环 越简单，越优秀越简单，越优秀 专注事情的本质才能做到职业化专注事情的本质才能做到职业化 当你把握住了方向，你做任何事情就都会与达成