企业发展战略管理的基本理念.doc

1/36大学公司治理与战略管理MBA国家高等教育精品课程公司治理企业战略管理第一讲CH1 绪论1.21.2 中国企业发展中面临的管理问题中国企业发展中面临的管理问题 造名风险造名风险：过度造名，如飞龙、三株公司、池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。）系统观：职能战略与企业总体战略的关系；系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。2/36 多元化风险多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？资本运营风险资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.募股与负债的风险：募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。两权分离的风险：两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“部人控制”问题，经营者为了经营者和部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。投机风险投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。异地化发展的风险异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）企业与独断风险：企业与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。何者为上？这也是乡镇企业的通3/36病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，与时发现何更正错误。）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。1.31.3 FrameworkFramework ofof StrategicStrategic ManagementManagement The key on strategic management:change of viewpoint“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。Entrepreneur is the heart and vision maker of change.（2）Core contents：business definition,competitive interaction,competitive advantage.（3）理念转换和核心容之间的关系见下图示。管理学习技能管理学习技能（转变观念倾听接受思考运用自我挑战）4/36竞争战略优势竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、创造与持续业务发展战略业务发展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化市场互动战略市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位战略管理引论战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质战略管理体系当前操作误区根本出路何在内部配套管理内部配套管理组织结构（权力、信息、流程）管理制度（激励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）5/36图 1 企业战略管理思路框架企业战略管理电子教案二CH2CH2企业发展战略管理理念企业发展战略管理理念2.12.1 中学为体，洋为中用中学为体，洋为中用管理文化：以人为本、以德为先、圣外王以人为本：滕增寿的 0、1 原则；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：惩罚与私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观），以拣钱为例说明）圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下中西合璧：管理理念发展趋势兼收并蓄、不断创新 学习型组织：扁平化结构、灵活应变、弹性团队儒（孔子）：修己安人，以民为本儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）：道法自然，无为而治道（老子）：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应佛（释迦）：与人为善，因果报应墨（墨子）：兼爱利人墨（墨子）：兼爱利人法（韩非）：唯法为治法（韩非）：唯法为治兵（孙子）：运筹权变兵（孙子）：运筹权变Peter M.Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。第一项修炼 Personal Mastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐6/36财富杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企画主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业不能再只靠伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。7/36 唯一不变的目标：四满意顾客、员工、股东、社会 管理最高境界：没有管理的管理、人人都是管理者，又是执行者2.22.2 调整观念、转变假设调整观念、转变假设“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：“除己之外皆为师”。（1）转变假设：“关上你的心扉，世界将一片空白”。（2）“第一条：顾客永远是对的！”“第二条：如果顾客是错的，请遵照第一条执行！”强调顾客第一的思想。领带备忘录 危机意识：（BILL GATES“我们只是比别人早了 30 天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。”2.32.3 倾听接受、成事在己倾听接受、成事在己“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”8/36 说得最多的，就是听得最少的；克服心智模式。心智模式来自于烦恼和知识两个方面的障碍。烦恼的障碍包括物质和精神两个源。过于追求物质，就忽略了精神。知识的障碍：以为自己什么都懂，结果是关上了思想的门。“第一世界和第二世界的割裂。过于强调物质第一性，而过于忽略第二世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求。从来就没有救世主，创造新世界的只靠自己独身闯天下的日子已经一去不复返了，信息是竞争的焦点。2.42.4 意识感悟、思考运用意识感悟、思考运用“图难于其易，为大于其细”思考来自观察。思考来自开放的思想。把思考贯彻于行动2.52.5 自我沟通、持续超越自我沟通、持续超越“无师自通，自我学习，不断提高”(三阶段：认识自我把握自我超越自我)阶段三阶段二提升自我提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角 开放心超越自我超越自我超越目标和愿景以自我为目标9/36阶段一图 2自我技能提升“三阶段”企业战略管理电子教案三CH3战略管理基本框架构建认识自我认识自我审视自我动机静心思考自我井植薰（井植薰（“我与三洋我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班时间精确到秒的程度。天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一 边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”“欲善人，先律己”。公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前上班，增加成本，降低了效率。10/363.13.1 企业的含义和存在的理由企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？企业的业务是什么？应该是什么？为什么？结合企业的自身情况，明确：认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用3.23.2 管理的含义管理的含义 Harold Koontz,Heinz Weihrich:管理就是“让人做事以取得预期的成果”。让：独裁、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？（如何做？）战略管理的概念、结构战略管理的概念、结构 战略管理：管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效地愉快做事以取得预期成果。战略管理的本质：战略管理的本质：在于阐明企业为什么能够得到回报？需考虑 Dynamics/Flexibility/Integration.Business Definition Process:Can do!(Opportunity)Should do!(Constraints)Be able to do!(Potentials)科学性：如何让人高效地做事？科学性：如何让人高效地做事？艺术性：如何让人愉快地做事？艺术性：如何让人愉快地做事？战略性：如何让人有效益地做事？战略性：如何让人有效益地做事？11/36 Stages of Strategic ManagementDecision-making-Implementation-Evaluation and Control Hierarchy and Structure of Strategic ManagementHypothesesHypotheses ofof StrategicStrategic ManagementManagement Environment analysis(SWOT)Organizational special mission Core competency企业战略管理电子教案四CHCH4 4 战略使命目标战略使命目标4 4.1.1 VISSIONVISSION ROLE-DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATION EXPRESSION-CUSTOMER,PRODUCT/SERVICES,MARKET,TECHNOLOGY,SURVIVAL/GROWTH/PROFITABILITY,PHILOSOPY,SELF-CONCEPT,CIS,CAREER EXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrow ScopeBroad ScopeRailroadsTransportationInsuranceFinancial ServicesTypewritersOffice EquipmentTelevisionTelecommunications12/364 4.2.2 ORGANIZATIONALORGANIZATIONAL OBJECTIVEOBJECTIVE ComponentsComponents OfOf A A ObjectiveObjective StatementStatement-desirable level of effort(challenging).EXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONPARIOLD:Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs ofmore affluent U.S.and West European families for affection,friendship,fondmemories,and humor.McDonalds:Serving a limited menu of hot,tasty food quickly in a clean,friendlyrestaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.13/36-flexible.-measurable(operational).-consistent in the long run and the short run.NatureNature ofof Objective:Objective:SMARTSMART-Specific.-Measurable-Attainable-Realistic-Time ExamplesExamples OfOf ObjectiveObjective StatementStatementFinancialFinancial ObjectivesObjectivesStrategicStrategic ObjectivesObjectivesFaster revenue growthA bigger market shareHigher dividendsA higher industry rankWider profit marginsHigher product qualityBigger cash flowsSuperior customer serviceHigher ROILower costs leadershipA rising stock priceTotal customer satisfactionFaster earnings growthExpanded growth opportunities企业战略管理电子教案五CH5CH5 业务发展战略选择业务发展战略选择5 5.1.1 EnvironmentEnvironment AnalysisAnalysis5.1.1Framework of environment analysis14/365 5.1.1.2 2 ExternalExternal EnvironmentEnvironment(1)Industry selectionHighEntrance barriersLowStable andRisky and lowInternal EnvironmentOrganizational StructureOrganizational CultureStrategic assets(resources)External EnvironmentGeneral environment:PESTNSpecial environmentIndustrial structure&attractivenessGoal:Strength&Weak(S&W)Goal:Opportunity and Threat(O&T)BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITIONBarriers to entryScale economicsProduct differentiateCapital requirementsTransferred costPlace and channelDisadvantage not related to scaleBarriers to exitUniqueness of assetsFixed costInternal strategic relationEmotional barriersConstraintsfromgovernment and societyHighExitBarriers15/36high benefit(e.g.Teleom/Motor)benefit(e.g.TianjinTaxi)Stable andhigh benefit(e.g.Hangzhoutaxi)Risky andhigh benefit(eg.地摊)Porter Model Industrial competitive structure Suppliers Users(Customers)Substitution Potential incomer Grove-Partners5.25.2 DiversificationDiversification StrategyStrategy5.2.15.2.1 多角化目标和思路多角化目标和思路追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关；分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；16/36其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。5.2.25.2.2 相关性因素相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯。原料：如生产塑胶皮、塑胶布与软硬塑胶管。市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。文化：如生产的都是低价大量的产品。运行：如日常运行管理。5.2.35.2.3 多角化利基考虑多角化利基考虑多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在：投资项目不要超过技术、原料、通路与文化四相关因素所涵盖的围；在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：生产面纸而不做毛巾：耐用性与销量不同提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽一样讨论题：讨论题：多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）国内多角化失败的主要原因是什么？多角化成功需要哪些条件作保证？17/36生产饼干但不做面包：尽管原料、销路、技术相似，但口味、功能、购买与消费习惯等均有不同，送货时间要求也不一样5.2.45.2.4 多角化失败的经验多角化失败的经验 选择合适的时机选择合适的时机 多角化禁忌多角化禁忌不贸然进入完全陌生的行业：如经营食品的行业进入电子业同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输等表面风险分散实际上集中：如同时经营室装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其实都与建筑业有关单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么多角化时机选择不宜多角化不宜多角化优先考虑多角化需权衡多角化利弊高低企业核心业务的潜在市场增长率强竞争地18/36国多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大 多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展在当前市场上比对手做得更好的是什么？为在新市场上取得成功，必须具备什么优势？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？多角化是否能为公司进一步发展打下基础？5.35.3 纵向一体化战略思考纵向一体化战略思考 追求成长以与降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；马克吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）纵向一体化讨论题纵向一体化讨论题以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合）洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）手机生产企业设立专卖店（前向整合）19/36 涉与因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能 必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。买主与卖主数量很少；对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）交易十分频繁(2)可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突 与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？5.45.4 APPROACHESAPPROACHES TOTO ENTERENTER NEWNEW INDUSTRYINDUSTRY老子：天下万物生于有，有生于无企业战略管理电子教案六CH6CH6 企业竞争优势战略企业竞争优势战略6.16.1 竞争优势竞争优势竞争优势基础企业核心能力；竞争优势根本用户导向理念；竞争优势定位特色、取舍、整合；20/36竞争优势创造成本、歧异、集中竞争优势持续资源、制度、创新6.26.2 竞争优势基础：企业核心能力竞争优势基础：企业核心能力 竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。资源和战略性资产：智力、知识和专用资产；制度和社会认同：使命、理念、社会责任；用户是根本：价值、美、用户满足 核心能力：是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。独特的技能和知识；是组织长期积累和进化的产物；往往难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力的培育要从战略的眼光来构筑；核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。核心能力的表现形式。核心能力的形成要结合组织的洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。企业技术创新能力：MICROSOFT、INTEL企业市场营销能力：P&G、HAIER21/36企业管理能力：钢铁公司企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力管理核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间总裁只能选择 1-2 个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。6.36.3 竞争优势根本：用户导向理念竞争优势根本：用户导向理念 用户导向的基本理念“用户需要什么？”“我能为用户提供什么？”人所欲，施于人。企业与用户关系的界定顾客是上帝；顾客永远是对的；第一，顾客总是对的；第二，如果顾客是错的，请遵照第一条执行；帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）；尽量让顾客满意。用户导向理念核心满足顾客价值22/36无论什么场合要站在对方的立场考虑问题，要把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他是对的；价值定位：质量、服务、成本、速度、创新等服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐率6.46.4 竞争优势定位：特色、取舍、整合竞争优势定位：特色、取舍、整合 创造特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事(Specialty)提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客需要(Needs)采取特殊途径满足顾客(Access)有所取舍有所为有所不为：管理者与企业的资源、能力、时间、信息的有限性，必须权衡得失，结合特色作出选择；鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、部管理与协调等的不相容）有机整合：在实现特色、取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势竞争优势、业务发展、市场互动、部管理活动有机整合23/36企业能力、外环境、使命目标三位一体技术创新、制度创新、组织创新、文化创新、管理创新系统集成6.56.5 竞争优势创造：成本、歧异、集中竞争优势创造：成本、歧异、集中PORTER 的三种最一般经营战略：LOW-COST STRATEGY：SCALE ECONOMY AND SCOPE ECONOMY BROAD DIFFERENTIATION：特色经营 FOCUS/NICHE：专门化经营分析工具：高标管理和活动成本链分析。BENCHMARKING：COMPETITIVE BENCHMARKINGSYNERGY BENCHMARKINGCOOPERATION BENCHMARKING 进货物流生产作业发货物流市场营销售后服务TOKOYO 的 JIT；钢铁公司的“成本倒求法”2 万多活动指标；MRPI，MRPII，ERP，CIMSMINTZBERGOR 的五种最一般竞争战略：所有战略都是 FOCUS战略，只是根据的特色不同而已。客户觉察到独特性低成本地位24/366.66.6 竞争优势持续：资源、制度、创新竞争优势持续：资源、制度、创新基于资源的竞争优势：获取和培养独特的资源战略性资产，产 生 超 过 正 常 利 润 的 RENTS；关 键 在 于 资 源 的 异 质 性（HETERGENIOUS）。基于制度的竞争优势：组织的文化、产品、人的观念等要与习惯、风俗、传统、社会责任相吻合（HOMOGENIOUS）。基于创新的竞争优势：来源于组织、制度、文化、技术、管理等的创新能力和意识；其术创新的根本。自主技术创新能力、持续创新能力的作用。从资源观分析战略性资产的特征：全面产品差异全面成本领先以特色为基础目标集中以特色与低成本为基础目标集战略目标范围全行业特定市场面25/36无法学：稀缺与专用资源与能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力。原因：开发这种技能所需时间长；厘清优势本质比较困难；构成核心能力要素的数量较多；组织部要素的互动性和系统性不敢学：战略性恐吓和威胁；不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性；难替代：品牌优势、技术优势、成本领先。从创新观的思维分析看人家看不到的（视而不见）想人家想不到的（思而不深）听人家听不到的（听而不闻）做人家做不到的（为而不果）创新重点：自我超越、突破沉没成本、思维定势。企业战略管理电子教案七CH7 竞争互动战略（COMPETITIVE INTERACTION）“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81 章）7.17.1 市场互动分类市场互动分类26/36 横向的同行竞争互动 纵向的产业链互动竞争互动的关键：处理好竞争与合作的关系7.27.2 波特模型：五种竞争力量模型波特模型：五种竞争力量模型Intra-industrycompetitionSuppliersUsersPotential entrantsSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussion Whats the role(s)of Porter Model?Whats the disadvantage of Five-forces Model?How to perfect the Model?27/367.37.3 竞争合作与对策竞争合作与对策 互惠思想“一报还一报”的非零和游戏对策；森林文化：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；以双赢解决“囚徒的困境”。战略联盟可能性：资源互补，风险共担，市场同创；必要性：多种技能，难以独立开发，需要合作；充分性：关系持续，措施落实。竞争联盟成功条件以北方箸业协会、彩管行业压库停产为例来讨论。形成容易，实施困难；对抗共同的敌人；参与厂商越多，大买主越多，产品越同一，信息成本越高，行业需求与成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。7.47.4 动态价值定位动态价值定位 客观环境分析：从 50-90 年代，战略重心变迁：生产成本质量营销时间服务网络资源（2000 年）用户需求的变迁：使用价值价值（顾客响应）28/36 动态价值定位：价值创新企业战略管理电子教案八CH8CH8企业战略管理的部配套体系企业战略管理的部配套体系价值图：变动的市场份额价值图：变动的市场份额顾客市场份额失去者认A知CB价市场份额获得者值B等价值线价值优势区域价值劣势区 顾客的价值是什么?顾客价值=认知利益/认知价格 认知利益：质量/服务/成本/速度/时间/创新与其相对重要程度的变化 认知价格：顾客消费产品或服务的全部支出 动态价值管理：防止全行业亏损；“知人者慧，自知者明“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大。故能成其大。”（道德经，63 章）29/36部组织配套管理的三要素：组织结构、企业文化、组织资源8.18.1 组织结构和激励组织结构和激励 组织结构分析问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？信息沟通（医院流程改革、INTERNET 发展和局域网的发展）权力关系（越级管理原则是否应该打破？）产品或服务流（组织结构如何适应“提供顾客满意的服务”）激励体系正向激励为主，负向激励为辅；团队激励为主，个体激励为辅；目标激励为主，过程激励为辅；在激励为主，外在激励为辅。管理激励难题：道德危机与信息不对称委托-代理关系中的道德危机成因：不可观察性：难以对执行过程进行全面监控动态不确定：难以事先对行动和结果作说明信息不对称：一方人为有意隐藏信息与行动信息不对称情况下的奖励制度设计基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力；30/36自行申报奖励制：申报指标越准确，实际完成越高，奖金越高，人们关心成本与能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。最终解决对策提高人才素质建立共同愿景8.28.2 企业文化企业文化 共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变。自行申报奖励体系奖励Q3Q2Q1Qf=Q3RQf=Q2Qf=Q1注意问题 动态问题：防止鞭打快牛，不能随着产量的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪；激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年一样数额的奖金；以上情况的存在会破坏委托代31/36工具观向精神观的转变：工具观：工作是达到目的的手段，关注工作对达成目标的价值，传统金砣子与老虎的激励都是保健因素，很难持续；精神观：寻求工作本身的在价值，关注工作在人的生命中的价值；新的工作观无法通过传统控制概念来实现，此时需要的不是员工的简单遵从，而是建立在共同愿景基础上的奉献与投入精神。机器观向生命观的转变：机器观：企业是从事投入产出转换的机器；生命观：企业是具有自组织功能的生命体，因此管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将谋生转变成“乐生”。企业文化建设结果导向：贡献在外部（目标）；以人为本：做事先做人（中心）；一次做对：习惯成自然（态度）；系统思考：协同出优势（思路）；小事做起：为大于其细（基础）；（福特面试和同学面试武大郎开店）不断创新：变革是灵魂（方法）；文化注入兼并企业的案例：海尔案例文化注入兼并企业的案例：海尔案例 思考题：（1）海尔文化的核心是什么？32/36海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？海尔兼并能成功的最关键原因是什么？企业文化系统理念文化/精神文化制度文化：管理制度是机器（结构）。物质文化：考核激励制度是润滑油。这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养。8.38.3 领导工作焦点：观念、态度、自我、用人领导工作焦点：观念、态度、自我、用人 领导者观念领导者信念：“人人都是好样的”，承担控制职能的是“价值观和共同愿景”；领导者角色：“教练而不是球员”，让别人特别能干起来，让别人增长才干；领导者变革：“找到根本解而不是症状解”，让根本问题暴露在人面前；领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获”，“虽然稻子今天看上去与昨天一样，但该施肥时坚持施肥，心中坚信终有丰收的一天”；33/36领导者方法：“身教重于言传”，“从我做起”，“观众只为给演员的表现水平打分，而不会给包装打分”。领导者自我管理时间管理技能提升理念学习领导者用人观念：形成一种充满生机和活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和环境，用人所长，容人所短。调动员工积极性；树立结果导向追求卓越的精神。1 企业家精神和企业家领导真言领导真言 30 字字最重要 30 字：对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起干得好！谢谢！请最不重要 30 字：刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是扼杀创新：绝不可能事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后自我中心：我34/36企业家：能够自主决策并承担风险，对自己的能力充满信心、不放过创新的机会、不仅追求新奇，而且努力使创新资本化的管理者。企业家精神：个人不顾手中所掌握的现有资源，而努力追求机会，通过创新满足需要。企业家与传统管理者的比较企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机主要动机时间导向时间导向活动活动风险倾向风险倾向对待失误的对待失误的态度态度晋升与其它公司奖赏、权力实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新、收益实现 5-10 年的企业成长直接参与适度接受企业家与战略企业家与战略典型的官僚型管理者典型的企业家我控制的资源有哪些？什么结构决定了我组织与市场的关系？在我力所能与的围，如何使各因素受到的冲击最小？机会在哪里？我如何向这个机会投资？我需要什么资源？我如何取得对这种资源35/36什么机会是适当的？的控制？什么结构最好？8.48.4 组织资源组织资源 组织资源的作用Birger Weinerfelt:Firms resources-based view;Prahalad C.K.&Garry Hamel:The Core Competency ofCorporate；企业资源：战略性资产、知识、技能等成为创造竞争优势的根本。资源的特征应具有企业的特征和持续积累的；不可模仿的、独一无二的；载体：个体和组织，因此，要充分发挥人的作用，从长远看，人员要稳定和动态之间取得平衡；资源的表征：蕴藏在研究开发、生产制造、市场营销、理财、人力资源等方面。1 组织资源开发的关键：对战略性资产要具有战略性投入。EAST COM 与华为在程控交换机市场的竞争和结果，说明要具有战略性投入。补充观点：可以考虑进入新领域的策略36/36 企业购并策略：波音和麦道的合并；奔驰和 CRYSLER 的联盟；东京和三菱银行等兼并，说明什么？联盟和合资