纸尿裤项目人力资源手册.docx

纸尿裤项目人力资源手册目录第一章 行业背景分析4第二章 工作岗位分析研究6一、 工作岗位分析的程序6二、 工作岗位分析信息的主要来源9第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法11一、 劳动定员的形式11二、 企业劳动定员传统的制定修订方法12第四章 人力资源的空间配置15一、 企业组织劳动分工与协作的方法15二、 工作地组织19第五章 招聘评估指标的统计分析21一、 招募环节的评估21二、 人员招聘数量与质量评估21第六章 培训方法的选择与应用23一、 企业员工培训与开发的各种方法23二、 几种常用培训方法的应用43第七章 企业培训制度的建立与推行分析53一、 企业各项培训制度的起草53二、 起草与修订培训制度的要求63第八章 绩效考评方法65一、 结果导向型考评方法65二、 制订绩效改善计划的程序70第九章 绩效考评指标与设计72一、 基于不同维度的绩效考评指标设计72二、 绩效考评标准及设计原则75第十章 员工福利管理分析82一、 员工福利的类别和内容82二、 员工福利计划的制订程序95第十一章 岗位评价的基本步骤100一、 岗位评价的主要步骤100二、 岗位评价的概念101第十二章 工伤管理103一、 工伤认定申请103二、 工伤认定105第十三章 岗位评价的基本步骤107一、 岗位评价的主要步骤107二、 岗位评价的概念108第一章 行业背景分析纸尿裤一般是由淀粉和丙烯酸盐作为主要原料加工而成的一次性卫生吸收用品。纸尿裤通常由表层、吸水层、导流层以及底层四部分构成，其中吸水层是纸尿裤的核心部分。纸尿裤产品种类较多，根据使用对象不同来划分，纸尿裤可分为成人纸尿裤和婴儿纸尿裤两大类，其中婴儿纸尿裤是我国纸尿裤市场的主流产品。纸尿裤具有防漏透气、吸尿抗菌、弹性好等特点，近年来，随着我国居民生活水平、消费能力提升，纸尿裤市场需求得到释放，推动行业规模持续扩大。我国纸尿裤行业市场规模庞大，受良好的市场前景吸引，进入市场的企业数量较多，市场竞争相对激烈，2019年，我国市面上的纸尿裤品牌接近2050个。我国婴幼儿、老年人基数庞大，在消费升级、消费观念改变、人口老龄化进程加快等因素的推动下，未来我国纸尿裤市场需求将进一步释放。2019年，美国纸尿裤CR3达到72.4%以上，日本纸尿裤CR3接近75.6%，相比之下，我国纸尿裤市场格局分散，其中宝洁帮宝适、花王妙而舒、金佰利好奇三大企业合计市场占比为36.5%左右。我国纸尿裤生产企业数量虽然较多，但大部分企业为中小型企业，产品多集中在中低端市场。整体来看，目前我国纸尿裤市场仍由外资企业占据主导地位，与宝洁、花王、金佰利等外资企业相比，我国纸尿裤企业在技术水平、品牌建设、产品质量等方面存在较大差距。从产业链来看，纸尿裤产业链上游为原材料供应商，涉及到无纺布、SAP、绒毛浆、热熔胶、底膜以及其他原材料等；中游为纸尿裤生产制造商，我国纸尿裤本土生产企业包括豪悦护理、杭州可靠、爹地宝贝、重庆百亚等企业；下游为纸尿裤销售层，涉及到母婴店、商超等线下销售渠道以及母婴专卖、电商平台等线上渠道，近年来，随着电商行业快速发展，纸尿裤线上销售占比逐渐提升。纸尿裤作为一次性卫生吸收用品，具有防漏透气、吸尿抗菌、弹性好等特点，近年来，随着居民消费能力提升、消费观念改变，纸尿裤市场发展态势较好。目前我国纸尿裤市场仍由外资企业占据主导地位，且与美国、日本等发达国家相比，我国纸尿裤市场格局较分散，由此来看，未来我国纸尿裤行业仍存在一定的提升空间。第二章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。（4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。二、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为丰硕的成果。（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。（二）按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。（三）按职责范围定员法功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合。本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。第四章 人力资源的空间配置一、 企业组织劳动分工与协作的方法（一）企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等，进行合理分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如，在机械制造企业里，生产过程一般可以分为准备阶段（铸、锻）、加工阶段和装配阶段；在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开，可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如，在机床上加工零件是执行性工作，而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开，使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作，便于发挥两者的专长，提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如，在纺织企业中，清花、纺纱、织布都是基本工作，修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开，是为了让基本员工不干或少干辅助工作，使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。（1）使每一项分工都具有独立的技术内容。（2）掌握低等级工作后要向高等级工作发展。（3）掌握本工种技术后要向多工种技术发展。（4）既从事生产工作，又参加管理工作。（二）企业组织劳动协作的方法如前所述，生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组织生产组时，应当特别注意：生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起，不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说，以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成，而不能分配给每个员工独立完成时，需要组织生产组，如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下，需要组成生产组，如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时，为了加强协作配合，需要组成生产组。例如，在流水生产线中，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成生产组。4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助，交流经验，也要组成生产组，如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作，可以组成生产组。例如，建筑企业中，砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成生产组，如厂内运输组、电工组、水暖工组等。7、生产组按员工的工种组成情况区分，有专业生产组和综合生产组两种。专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成，综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成。一般来说，在专业生产组里，员工进行同样工作，因而便于员工掌握和提高技术，便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄，在某些行业如建筑业和采掘业的企业中，组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时。而综合生产组把完成某项工作相互紧密联系的有关工种组织在一起，有利于加强协作配合；同时组内成员除了负责工种工作外，还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分利用工时，有利于克服忙闲不均的现象，并能促进员工互相学习技术，培养多面手。但是，在某些企业中，如建筑企业从事大型工程项目时，一些主要工种的工作量很大，需要较长时间才能完成，在这种条件下，组织专业生产组还是有利的。因此，在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好，要从实际出发，在有利于提高工效、节约劳动力的前提下，根据具体的生产条件决定。按轮班员工的组成情况分，生产组又可分为轮班生产组（即按照横班组织生产组）和圆班生产组（即按照早、中、夜三班组成一个生产组）两种。无论组织哪一种形式的生产组，企业都必须合理配备生产组的人员，建立明确的岗位责任制，克服组内成员职责不清和无人负责的现象生产组组织工作的内容主要包括：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；为作业组正确配备人员；选择一个好的组长（生产组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生）；合理确定生产组的规模，一般以10-20人为宜。二、 工作地组织（一）工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地。装备工作地主要是指确定使用的各种设备工具和必要的辅助设备。其中，生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后，还必须进行合理布置。布置工作地应尽量缩短员工在班上行走的距离，减少员工辅助生产时间，减轻劳动强度，2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。安装必要的防护装置保持工作地的清洁卫生，保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪声，尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等。3、正确组织工作地的供应和服务工作。及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导员工按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。（二）工作地组织的要求工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动或进行工作的地点。合理组织工作地应当达到以下四点要求。1、要有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2、要有利于发挥工作地装备（如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等）以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。3、要有利于员工的身心健康，使员工有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境（包括办公室、设计室、检验室、库房等）使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 人员招聘数量与质量评估企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估，可以分析在员工数量上满足或不满足需求的情况，查明具体产生的原因，有利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时，通过人员招聘数量与招聘计划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量评估既有利于改进招聘方式和方法，又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。第六章 培训方法的选择与应用一、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（1）个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。（三）参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。（1）自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程，必然会提高学习能力。（2）自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的，如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。（1）案例分析法。案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析及解决问题能力的一种培训方法。案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求：案例内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论成功或失败，这样留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”，性的建议；另一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节，解决问题的七个环节一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如，若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药，列出若干备选方案，逐一权衡比较，然后制定出决策等；若只找出了问题，分清了主次，则查明原因这一环节也有待学员去做，学员的任务便加重了，案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯，若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情境，则学员应找出此情境中究竟存在哪些问题，案例研究的难度也就更大了。反之，若案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员只能对此做法作一番评价，这才属于描述评价型的案例。（2）事件处理法。事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例将这些案例作为个案，利用案例分析法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员之间通过彼此亲历事件的相互交流，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。事件处理法的适用范围：适用于各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工之间良好的人际关系。事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高；需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。3、头脑风暴法。头脑风暴法又称研讨会法、讨论培训法。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案。头脑风暴法的操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起，无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导者的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。4、模拟训练法。模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。其基本形式包括人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动。5、模拟训练法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。模拟训练法的缺点：模拟情境准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷度的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法适用于对操作技能要求较高的员工的培训。6、敏感性训练法。敏感性训练法（SensitivityTraining）又称T小组法简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。它的目的是要提高学员对自己行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。敏感性训练法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。敏感性训练法常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、案例研究等。在讨论中，每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈，承受以他人的方式给自己提出意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。7、管理者训练法。管理者训练法（ManagerTrainingPlan）简称MTF法，是企业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员