DUV光刻胶公司企业精神（参考）.docx

泓域/DUV光刻胶公司企业精神DUV光刻胶公司企业精神xx有限责任公司目录一、 项目简介3二、 产业环境分析7三、 聚4-羟基苯乙烯（PHOST）8四、 必要性分析9五、 先进企业的共同精神追求10六、 企业精神企业文化的亮点15七、 企业文化的冲突19八、 企业文化的选择与创新27九、 塑造鲜亮的企业形象31十、 企业形象企业文化的外显形态36十一、 项目风险分析41十二、 项目风险对策44十三、 法人治理46十四、 组织机构及人力资源59劳动定员一览表59十五、 发展规划61一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积58000.00（折合约87.00亩），预计场区规划总建筑面积104321.14。其中：主体工程61167.96，仓储工程20964.68，行政办公及生活服务设施10641.74，公共工程11546.76。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。伴随着光刻工艺的不断发展，光刻用化学品也在飞速发展，主要的光刻用化学品包括有光刻胶、抗反射层、溶剂、显影液、清洗液等。在这些化学品中，光刻胶凭借其复杂且精准的成分组成具有最高的价值，也是整个半导体制造工艺中最为关键的材料之一，有着“半导体材料皇冠上的明珠”之称。组成成分：光刻胶主要由成膜树脂、溶剂、感光剂（光引发剂、光致产酸剂）、添加剂（表面活性剂、匀染剂等）等部分组成。典型的光刻胶成分中，50%90%是溶剂，10%40%是树脂，感光剂占1%8%，表面活性剂、匀染剂及其他添加剂占比则不到1%。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38342.23万元，其中：建设投资29488.91万元，占项目总投资的76.91%；建设期利息737.04万元，占项目总投资的1.92%；流动资金8116.28万元，占项目总投资的21.17%。2、建设投资构成本期项目建设投资29488.91万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24943.74万元，工程建设其他费用3758.91万元，预备费786.26万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入85900.00万元，综合总成本费用67598.06万元，纳税总额8602.37万元，净利润13393.96万元，财务内部收益率26.04%，财务净现值25284.36万元，全部投资回收期5.53年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58000.00约87.00亩1.1总建筑面积104321.14容积率1.801.2基底面积35960.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩321.702总投资万元38342.232.1建设投资万元29488.912.1.1工程费用万元24943.742.1.2工程建设其他费用万元3758.912.1.3预备费万元786.262.2建设期利息万元737.042.3流动资金万元8116.283资金筹措万元38342.233.1自筹资金万元23300.573.2银行贷款万元15041.664营业收入万元85900.00正常运营年份5总成本费用万元67598.06""6利润总额万元17858.61""7净利润万元13393.96""8所得税万元4464.65""9增值税万元3694.39""10税金及附加万元443.33""11纳税总额万元8602.37""12工业增加值万元28295.84""13盈亏平衡点万元33034.80产值14回收期年5.53含建设期24个月15财务内部收益率26.04%所得税后16财务净现值万元25284.36所得税后二、 产业环境分析站在新的历史起点上，我市必须准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，更加主动适应和引领经济发展新常态，主动服务国家和全省发展大局。从工作原则上，要坚持主动从全球城市体系中找标杆，从国家大战略中找动力，从区域发展中找动力，从全球发展要素配置和国际产业分工中找动力。在工作思路上，要坚持顶层设计和切实管用相结合，战略定力和精准发力相结合，统筹兼顾和重点突破相结合，长远谋划和及时见效相结合。在工作方法上，要坚持突出重点，解决难点，形成创新点，找到平衡点。在工作结果上，要厚植发展优势，形成新的优势，巩固和提升国家中心城市地位，在全国全省发展中充分发挥动力源和增长极的作用。三、 聚4-羟基苯乙烯（PHOST）聚4-羟基苯乙烯（PHOST）因其在248nm波长下的透明性、高灵敏度和抗刻蚀性等优势，成为了用于KrF光刻技术的光刻胶的主要成分。通过引入不同的酸致脱保护基团，在光致产酸剂的配合下就可以使得KrF光刻胶拥有一定的光响应性，从而在光照条件下发生聚合物的溶解度变化。常见的酸致脱保护基团包括4-叔丁基氧基羰基（t-BOC）类、酯类和乙缩醛类三种。目前主流的KrF化学放大型正性光刻胶往往是具有多种取代基团的共聚物，通过调节聚合物整体的分子量和带有不同取代基团单体的配比来调节光刻胶的性能。根据KrF光刻胶的活化能，可以将KrF光刻胶分为高活化能胶（俗称高温胶，如ESCAP）和低活化能胶（低温胶，如乙缩醛类）。高温胶和低温胶因脱保护的温度差异，导致了比较明显的性能差异。此外，由于空气中存在有一定量的碱性分子，在KrF光刻胶曝光后，光刻胶会接触空气导致曝光后所产生的光酸会被空气中的碱性成分中和掉，最终会造成光刻胶灵敏度的大幅度变化，这一现象被称为曝光到显影的时间延迟问题（PED）。为了解决这一问题，工业界除了采取在洁净室、光刻机等关键地方安装化学成分过滤器以外，还可以通过在光刻胶表面涂布一层保护层来隔绝空气中的碱性物质。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 先进企业的共同精神追求目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看，主张参与、协作、奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。（一）参与精神强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由于员工的参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率。培育参与精神，使员工以企业文化主体的身份参与管理，企业要特别注意引导，要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对来自员工的潮水般的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、使员工参与管理能持续实施的重要，手段。在员工参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。第一种方式，针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况，采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师，和主管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式，针对员工知识化程度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与。它的主要目标是希望员工在现有知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式。第三种方式，不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，实行全方位参与。企业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长处或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过，企业家最重要的任务在于培育其与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族的整体观念。这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工在一定的时间内可以调换一次工作，创造毛遂自荐的机会，这成为发掘人才的重要途径。如果能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍地投入这项工作。在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对下级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。（二）协作精神协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求。协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。因此，协作是现代企业精神中的基本要素。培育协作精神的方法是多种多样的，可以通过确定明确的分工、制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿。日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事。近年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神。团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。（三）奉献精神奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务等事业，参与环保事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度。比如，在美国，处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要，他们希望有更多的人才涌现，因为那里面就有公司的未来。因此，教育成为企业资助最多的领域。讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员工践行奉献精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些精神从源泉上讲，多是市场经济条件下企业内生的精神，是企业精神的本质属性。在中国不发达的市场经济条件下，这种内生的精神也应同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。六、 企业精神企业文化的亮点企业精神是企业文化中最富感染力的部分，是企业文化的亮点。（一）企业精神的内涵企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追求，是企业员工群体健康人格、积极心态的外化，是员工群体对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。当然，企业精神源于企业经营实践，源于员工先进的群体意识，更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识。企业提炼出带有经典意义的指导企业运作的企业精神，往往带有企业家个性与精神追求的影子，企业家也常常以各种形式在企业经营过程中全方位强有力地进行贯彻。企业精神又成为企业管理调节系统的基本准则和价值动力。企业精神作为企业文化的组成部分，从形成角度看，它是企业文化发展到一定阶段的产物，是企业文化特质，即最富个性、最先进的内容的反映。企业文化与企业精神的关系，不是简单的包含与被包含的关系。用一个形象比喻，二者好比土壤与鲜花，企业文化是土壤，企业精神是鲜花，只有在肥沃的企业文化土壤中，才能栽培和繁育出绚丽多彩的企业精神之花；否则，再好的企业精神表达形式，没有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分，也只能是昙花一现。企业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。企业文化管理方式，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在统一的旗帜下，最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神的培育是实现企业文化管理方式的途径之一。企业精神，渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节，它能给人以理想与信心，给人以鼓励与荣誉，也给人以引导与约束。企业精神的实践过程即是一种员工共同意识的信念化过程，其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动地关注企业的前途，维护企业的声誉，自觉为企业贡献自己的力量。（二）企业精神的基本特征从企业精神的塑造和实践过程可以发现，企业精神具有以下几种基本特征。1、客观性企业生产力状况是企业精神产生的基础，企业的生产力水平及其由此带来的员工、企业家素质与追求对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下、企业经营管理水平十分落后的情况下，企业会产生与高度发达的市场经济条件下的竞争、创新以及追求国际一流的意识相适应的企业精神。企业精神的倡导可以适当超前，但不能脱离现实而成为“泡沫精神”。企业精神是企业现实生产力状况、现存生产经营方式和员工生活方式的反映，这是它最根本的特征。只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用；离开了这一点，企业精神就发挥不了它的应有作用。2、群体性企业精神是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念。只有当一种精神经过倡导成为企业内部成员的群体意识时，才是真正意义上的企业精神。当然，企业精神在产生的萌芽时期，可能只表现在少数文化楷模身上，只是企业领导者倡导的一种“口号”。如果这种萌芽不能生长，说明没有很好的文化土壤，企业精神不能形成；如果这种萌芽顺利生长，说明有良好的文化土壤，经过领导者精心倡导、培育和全体员工的体验和发展，企业精神就会发育，并逐渐走向成熟。此时的企业精神一定是群体意识和共同理想的反映。企业的绩效不是来自于企业精神的独特表述，而是取决于这种企业精神在企业内部的普及和渗透程度，取决于员工群体是否自觉践行。3、动态性企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识以及理想、目标、思想面貌的提炼和概括，从它所反映的内容和表达的形式看，都具有相对稳定性。但稳定并不是固定，企业精神是需要随着时代的变迁、企业内外环境的变化而不断发展的。首先，企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的产物。因此，企业精神的提炼应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的使命。从20世纪五六十年代的艰苦奋斗，到八九十年代的竞争创优，再到今天的顾客第一、理性竞争、智慧经营、共享共赢，不同时代造就的企业精神都有不同时代的精神特质，体现不同时代的主旋律。其次，随着技术进步、市场变化，企业目标不断调整，经营观念不断更新、资产不断优化以及管理方式不断演进，都要求企业作出与之相适应的反应，不断充实、丰富或升华企业精神的内涵，这就反映出企业精神的动态性。4、卓越性企业精神是企业最先进的意识和积极向上风貌的反映，其中必然内生有创造、创新、进取、求精和追求卓越意识的基因。况且，企业家在企业精神的培育中具有主导作用，企业家在培育企业精神的实践中，自然要把自身敢于创新和冒险的主导意识注入其中，并加以强化。具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉。管理者的卓越意识体现在他，的战略决策、市场开发、科学管理和有效激励上；员工的卓越意识体现在他对操作的改进、自我管理和自我控制上。任何企业经营的成功与事业的进步，无不是其积极创新、追，求卓越的结果。因而从企业发展的角度看，追求卓越是当代企业精神的基本属性。七、 企业文化的冲突（一）企业文化冲突的含义企业文化冲突是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同文化体所持有的基本价值观之间的悬殊造成的。企业文化在传播过程中，冲突是不可避免的，而且正是由于企业文化冲突的存在，才推动了企业文化的进步；如果企业内部没有文化冲突，静如死水，企业文化多半已进入衰退期，这样的企业文化没有生命力，迟早要被淘汰。企业文化冲突的结果，或是融合不同质的文化，使企业文化得到丰富和发展，或是改变企业文化特质，使原有的企业文化完全为一种新文化所取代。企业文化冲突包含因不同类型、不同模式、不同行业、不同民族、不同国家和地区、不同历史阶段的企业文化体之间的差异而造成的跨文化冲突，也包含企业文化体内部的文化冲突。以下主要分析企业文化体内部的文化冲突。（二）企业文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式主要有两种，即主流文化与亚文化的冲突和整体文化与个体文化的冲突。1、主流文化与亚文化的冲突这种冲突是指企业居于核心地位的、正统的文化与处于非核心地位的、非正统的文化之间的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能：价值观不同引起的正统与异端、新与旧之间的冲突与对立；整体与局部因利益、观念或其他原因所引起的文化摩擦。企业内部主流文化与亚文化的冲突与对立，主要有这样几种情况：（1）由于企业主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者由于企业文化环境发生巨变，致使企业主流文化变成病态文化。此时，企业主流文化必然与企业自发出现或存在着的代表健康、向上的亚文化发生冲突。企业主流文化往往拼命地压制亚文化，阻止亚文化对企业主流文化的替代可能。这种企业文化冲突的解决，很难依赖正常的文化沟通和交流，一般只能靠以下方法解决：一是像美国福特公司的第三代亨利福特二世对其祖父亨利福特这位意志、信念都十分坚强的创始人发动“宫廷政变”那样，通过迫使其：“退位”，重，建、重组企业文化，使企业亚文化转换为企业主流文化。二是像日本三菱企业第二代继承人对极富个性的创始人岩崎弥太郎那样，首先允诺遵守他的有关由家族领袖掌握公司全权的规定，但等他去世，则全面调整企业文化，重新确立企业主流文化。三是像德国西门子公司那样，在企业主要创始人死后和企业陷入某种危机后，靠来自银行或外界其他方面的压力，来完成企业主、亚文化的转换。四是像中国某些企业那样，通过引进外资或吸收其他资本，改变企业股权结构的办法，来达到企业主、亚文化转换的目的。（2）企业主流文化已发展到健全、高度成熟的阶段，具有较强的稳定性和排他性，但面对环境变化，这种文化正慢慢地失去优势；与此同时，有可能代表企业未来价值观、未来文化范式的企业亚文化却在一步步地发展壮大。这种新的企业亚文化的生长，不可避免地会受到仍旧具有强大统治力的企业主流文化的压制、阻挠。这种文化上的冲突会通过主流文化和亚文化的代言人及其阶层的语言、思想、行为上的交锋而表现出来。这种冲突的具体解决方式，除采取上述第一种冲突的四种解决方式外，也可以采取并不那么剧烈的方式。例如，通过领导层的和平调整，利用一些重大事件进行观念更新，采用各种形式的研讨沟通等方式，促使企业主流文化让位于企业亚文化。不少成功的企业在其成长的关键时期，都发生过或多次发生过这种调整，从而适时地变革了企业主流文化，使企业主流文化一直保持着先进状态。（3）企业主流文化已演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入深深危机的情况下，仍旧没有适当的机会击败企业主流文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。这种情况下的企业文化冲突往往直接通过企业的低效和衰败的加速而表现出来。解决冲突的办法往往是通过决策者的更迭或组织的变革，加速旧文化的解体和新文化的培植而实现的。当年美国克莱斯勒汽车公司作为美国排名第三的汽车大公司，曾有过值得骄傲的光荣历史，尤其在生产与设计新车方面，有着走在市场前面的文化传统。在雅科卡接管这家企业前，它不但丢掉了以往那些优良传统，而且出现了全面衰败以致崩溃的迹象。雅科卡到来后，经过大力整顿和一系列组织变革、管理创新，灌输新的理念，开发新的产品，才推动企业文化向好的方向转化，从而挽救了濒于倒闭的企业。2、整体文化与个体文化的冲突优秀的或健康的企业文化是一种使企业整体意识与个体意识、整体道德与个体道德、整体行为与个体行为大体上保持和谐的文化。但这不等于说优秀的企业文化体从未有过企业整体文化与个体文化（指企业成员的文化信仰与行为方式）的冲突，也不等于说它们总，是能够轻而易举地解决整体文化与个体文化间的冲突。事实上，无论是基于个人主义基础）的西方企业文化，还是基于家族主义基础的东方企业文化，均不可避免地存在着整体文化与个体文化之间的冲突。为什么会出现整体文化与个体文化的冲突呢？企业整体意识不是个体意识的简单集合，企业整体行为也不是个体行为的简单集合。由于个体文化的差异，在个体文化被企业整体文化整合的过程中，个体文化既存在着向整体文化趋近，放弃固有的不合整体规范习惯的倾向，同时又有保持旧有习惯、继续发展个性的倾向。即使在成熟的企业文化体中，整体文化与个体文化之间也不会高度和谐统一，也会有一定距离和冲突。企业整体与个体，之间的文化冲突是不可避免的。企业整体文化与个体文化之间的冲突有以下几种情况：（1）由于企业与企业成员的文化背景不同或观念更新速度不同所造成的冲突。东方社会由于长期的农业文明的影响，所形成的文化体系的基点是强调个体的依附性，忽视个体的创造性；强调整体的“内聚”，忽视个体的“发散”；强调整体的至高无上，忽视个体的特殊价值；强调整体的权利，忽视个体的权利。这种文化传统使得企业主管早已习惯于采用以牺牲个人价值为代价换取企业价值最大化的方法。然而随着社会的进步，人的主体意识的觉醒，如果企业仍然坚守着传统的文化准则，个体文化与整体文化间潜存着的一些矛盾就会爆发出来；如果企业成员有与企业完全不同的文化背景或过多地接受另一种文化的熏陶，这种冲突会更加激烈。伴随着经济全球化以及劳动力在世界各国流动速度的加快，东方社会的企业文化在面临挑战，企业主管们不得不思考通过变革企业文化和行为方式的途径，适应个体价值实现和充分自由发展的需要，从而找到企业整体文化和个体文化新的结合点。西方企业文化是在个人主义基础上形成的，随着时代的进步，它也面临着另一种企业整体文化与个体文化的冲突。尽管个人主义文化的最高境界是利己利人，最低境界是利己不损人，然而社会化大生产使人们越来越紧密地联系在一起，要做到利己不损人越来越难了，常见的情况是损人利己。在这种情况下，个人主义的价值观不得不向强调社会责任感的东方集体主义价值观靠拢。对它来说，企业文化变革的方向，是要放大整体价值，适度限制个体欲望的膨胀，在个体与整体之间找到一个适当的契合点。（2）企业新员工在尚未熟悉企业整体文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。一般说来，这种文化冲突只表现为新员工心理上的冲击和失衡，通常的解决办法多数是个体对整体的趋近和适应。但在下述情况下，冲突性质与解决方式是不同的。假若新员工代表更健康、更先进的文化，其个体文化与企业整体文化的冲突实际上是健康、先进的文化与病态、落后的文化的冲突，而且如果这个个体非常强大，并被授予足够的权力的话，他完全可以从根本上彻底改造旧有的企业整体文化，如张瑞敏最初对青岛电冰箱厂的改造即是如此。（3）在同一个企业文化共同体内，并非由于企业主导意识和观念所致，而是由于利益要求造成的个体文化与整体文化的冲突。这种文化冲突可能是由于整体文化规范过于忽视个体利益所致，也可能是由于个体自我意识过度膨胀所致。若是前者，企业理应调整其整体文化规范，给个体发展、自由并创造足够多的余地，赋予他们足够的权力；若是后者，企业或是可以通过党、团、工会或其他正式组织和非正式组织积极沟通，通过有效的文化传播来解决这种冲突，或者干脆由个体重新选择（退职、流动），甚至采取必要的惩罚措施，借以强化企业整体文化规范。（4）在同一个企业文化共同体内，并非由于利害关系和利益矛盾，而是由于思想观念和认识原因造成的个体文化与整体文化的冲突。每一个企业成员都有自己的认识角度和认识能力，他们的知识储备、知识结构、情报来源、信息处理与变换能力与企业整体不可能完全一致。由于这一认识上的差距，就可能导致两种文化之间的冲突。例如，企业在作重大经营决策或管理变革时，往往谨慎小心，这从个体文化角度看，往往显得保守，缺乏大刀阔斧、大胆开拓的创新精神。这种文化冲突应当通过尽可能的信息共享，增加企业决策透明度，吸收民主参与讨论等方法加以解决。（5）企业整体文化落后、保守、陈旧，远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要，因而造成整体文化与个体文化的冲突。一般在社会剧烈变革、经济迅速上升阶段，企业会出现这种文化冲突。例如，当前的中国，不少企业都深深地陷入这种冲突状态：一方面，企业个体文化因社会前所未有的变革和迅猛发展而处于高度活跃状态，员工思想解放，观念超前；另一方面，企业整体文化仍旧因观念、体制等原因，处于相对落后、保守的状态。因此，员工不满、对立情绪到处存在。解决这种文化冲突的基本办法是重新构筑和确立企业整体文化规范，以适应迅速变化的个体文化发展的需要。例如，废除终身制、加强职业选择与流动性、改组企业组织结构、推广弹性作业时间、改革企业分配制度等，都是改变整体文化较好的措施。（6）企业成员完全基于个人意愿、偏好，无视企业整体利益、他人利益，从而形成个体文化与企业整体文化的对立与冲突。随着西方个人主义思潮在中国的传播，中国企业愈来愈多地面临这种文化冲突。一般说来，自发的攀比和自发的文化吸收总是倾向于最有助于个人利益、最适合个人口味的那些方面，其结果必定是使得个体文化容易受到个人主义、无政府主义等文化思潮的影响，从而导致企业整体文化与个体文化的摩擦与对立。解决这种冲突的主要方法是对盲目的错误的个体文化进行矫正和引导。（7）企业成员因对企业整体的代表人物或企业整体形象的不满和反感，引起对企业整体文化的反感和不满，导致企业个体文化与整体文化的冲突。这是一种由情感思维和直觉意识引发的文化冲突，冲突的背后不存在逻辑的、理性的力量。解决这种文化冲突的办法包括：要强化企业整体文化代表人物的形象意识，改善行为，当好文化表率；要强化企业个体的理性意识，帮助他们转变观念，学会正确看待事物的方法；要撤换有不良形象的领导者，把那些从各个方面确能体现企业文化风范的人物推到企业领导岗位上来；要提高企业领导艺术，加强企业管理层与员工的感情交流和各个方面的信息沟通；要全面地推进和强化企业主流文化，允许那些无碍大局的文化冲突的存在，让它们自生自灭。这五种办法可以视文化冲突的具体情况，独立使用或配套使用。八、 企业文化的选择与创新（一）企业文化选择1、企业文化选择的含义在企业文化的积累、传播过程中，积累原有的文化，创造新的文化，吸收异质文化，都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分；企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择，这种选择不是简单机械地拿来，而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间、不同质的文化之间冲突的结果是，优秀文化得到继承、弘扬或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。因此，企业文化选择往往通过冲突来实现。需要指出的是，企业文化冲突和选择虽然是客观的，但当人们认识了企业文化发展的规律以后，是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度，从实际出发，从主观上明确企业文化的选择标准，从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中具有适应性的部分，并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化，进而缓解冲突，达成共识，并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。2、企业文化选择的客观标准企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨，是企业文化的深层特质。这种特质不易改变，因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和传播，而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝，因而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时，企业文化的选择标准就随之发生变化，逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。（二）企业文化创新当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时，如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收？必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择，因为在激，烈竞争的市场环境中，只有坚持创新，企业才有前途，才能立于不败之地。企业创新源于企业文化的创新。首先，任何创新行为，如新技术的发明、新产品的开，发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的确立、新市场的开辟等，都从观念创新开始。因此，企业创新的原始推动和初始设计，都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次，创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性，意味着对正统、主流的“背离”，独辟蹊径，别出心裁。因此，创新行为不可避免地要遭到习惯行为、定式化规则的反对，遭到种种非难。企业创新行为的成功，完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后，创新意味着一定的风险，意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险，这就要求企业摆脱保，守僵化的文化，树立正确的“风险一收益”观，营造宽容失败的文化氛围。当企业创新没有先进企业文化的激励与支持，而病态、不良甚至恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时候，企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择，只能是无情地抛弃现有的企业文化传统，代之以新的企业文化规范。在这种情况下，对于那些高层管理者，即病态、不良企业文化的代表者来说，个人悲剧是不可避免的。因此，对企业文化传统的抛弃，同时也往往意味着企业文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃，而不是对他的改造和转变。除了不良的、病态的企业文化及其传统以外，常态的、优良的企业文化及其传统也并非总是有助于企业创新，总是给创新以巨大推动和支持。因为文化信念一经转化为传统，它在确立了其权威地位和更广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时，也在失去其创新属性，变得保守，从而对企业创新不再具有那种巨大的推动作用，有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况，是因为创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的，在较长的时期内是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业文化传统的企业而言，其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企业有