五矿有色锡镍部副总访谈纪要.docx

五矿有色访谈纪要Ø 访谈对象：袁伟杰 Ø 访谈对象简介：锡镍业务部副总经理 年龄约50多岁Ø 子公司背景简介：江西赣州锡冶炼厂，以前五矿租赁经营，于去年全资收购。 Ø 访谈人：金峤伟 廖雄辉Ø 访谈时间：2003年9月4日上午9：3010：30一、 主要结论1、不具备提议、制定、修改制度的规范流程。2、子公司全部利润上交，缺乏“造血”功能，不具备持续发展能力。3、总公司存在一定的本位主义。二、访谈要点（被访者的陈述和判断）² 人事安排1、 母公司总经理张寿连任子公司（江西赣州锡冶炼厂）董事长，总经理外聘。2、 五矿租赁经营时，现总经理已在赣州锡冶炼厂担任要职，后离开该厂。收购后，五矿考虑其业务能力和管理能力，聘用他为总经理，其编制在母公司。² 职权界定1、 锡镍部代表母公司行使业务管理权力。“抓两头，放中间。”采购权和销售权集中在锡镍部，子公司的每笔采购的品种、数量、单价须得到锡镍部的认可，方可进行；子公司生产出的成品交付母公司，母公司组织销售；生产环节主要控制生产成本，确定制造费用标准。总部监控子公司经营两头的做法已比较完整，需要调整的地方不多。2、 总经理负责组织生产、配置人员、日常管理等内部管理。3、 在子公司日常管理上，投资部门与业务部门相互制约，相互支撑。若业务部门本位主义行为，投资部门会出面制止。4、 职能部门负责制定管理制度，业务部门执行。两部门存在冲突，但冲突的强度和频率属正常范围。² 财务管理1、业务部门没有单独的帐号，资金统一在财务部门，业务部门有分帐号，业务部门无财务。2、子公司追加投入资金需到总部会签。² 生产状况1、 子公司生产粗锡和精锡。粗锡生产正常，生产任务基本能完成，年产量4000吨；精锡于今年六月份试生产。² 考评方式1、 锡镍部对总经理考核产量等运营指标，其考核结果的权重超过50。2、 与总经理在管理、业务方面有关的部门和人员（母公司）对其进行考评相关事项。3、 在各项考评指标达到母公司的要求的基础上，对总经理有一定的奖励。² 利润留成1、子公司完成年度计划，年底留成1万元。² 提出的建议1、母公司的业务部门应履行母公司监控子公司的管理职能。2、母公司对子公司的监控力度不宜弱化。母公司收购子公司是为了构建资源控制的战略目标，整合上游是为了加强对资源的控制力。