管理财务与物资资源(150页DOC).docx

最新资料推荐最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十六日2020年12月26日星期六19:20:00安达信全球最佳实践财务分册安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部财务与运营解决方案小组第一版（译文）二零零二年四月<<< 10.0 管理财务与物资资源最佳实践10.1 管理财务资源10.1.1 制定预算 110.1.2 提供内部财务信息 2510.1.3 设计资本结构 5110.1.4 管理现金流 9110.1.5 财务风险管理 118<<< 10.1.1 制定预算最佳实践执行概要A. 将预算制定与企业战略相联系。B. 为战略性的资源分配制定流程。C. 将激励手段与预算达标相联系之外，还要将其与绩效考核相联系。D. 将成本管理与预算相联系。E. 降低预算复杂度，缩短预算周期。F. 制定预算需考虑变化因素。执行概要概论预算是系统分配财务、实物和人力资源以达到战略目标的一种方法。企业建立预算系统是为了监控流程以达到他们的目标、帮助控制费用以及预测现金流和利润。预算制定者面临的主要问题是预测未来，因为有些事不可能非常精确。高速发展的科技和日益激烈的全球化竞争使有效预算的建立越来越困难，也越来越重要。最佳实践注：安达信一直在研究建立起有效预算系统的领先公司。其中也包含了专家，顾问和行业领先者的知识。安达信从这些研究中获得的结论是该执行概要的重点。改善预算流程的主要好处在于整个公司能够更好地理解公司战略目标，这些目标也可以获得更协调的支持，同时也提高了快速回应竞争者的能力。以下对领先公司所采用的建立预算系统的最佳实践进行了讨论。· 将预算制定与企业战略相联系。因为预算解释了资源将如何分配，流程将以何种指标进行评价，所以将预算与公司战略相联系时，预算的编制将更加有效。将两者结合使经理和员工更了解公司目标。这种了解反过来又支持了公司目标，协调了经营策略，最终提高公司的绩效。但是，如何将两者相联系？最佳实践公司发现沟通在其中扮演了一个重要的角色。最高管理层必须带头设定并沟通公司目标。但是为了设定这些目标，最高管理层需要客户信息、竞争者信息、经济和科技发展情况，而这些信息来自于面向客户和支持性的业务单元。能够建立有效沟通渠道的公司认为设定具有挑战性同时又具有可达成性的目标并不难。在制定预算之前设定目标会让各层面预算制定者的工作变得更简单。当一切就绪，预算制订者一开始就能制定出支持战略的预算，并且几乎不用修改。由此，预算的制定不仅更加快速，花费更少，而且成功的机会更高。· 为战略性的资源分配制定流程。在任何企业中，资源竞争都是不可避免的。每个功能部门和业务单元都需要资金来支付资本和运营费用一般都会超出实际可用的资源。设计相应流程就变得非常重要，这样，资源就可以分配用于支持关键战略。最佳实践公司认为资源分配这个活动一半是科学，一半是艺术。幸运的是，以下几家最佳实践公司得到了良好的结果。其中一个最佳实践是协调对运营和资本预算的审查。这让管理者观察到一方预算的变动对另一方的影响。另外一个最佳实践是制定成熟的考核指标用于评价预算。所采用的指标随行业不同而变化，但大多数指标会考虑到公司的加权平均资本成本。也有许多指标评价实施竞争计划过程中的风险程度、推迟行动的成本或有利点和其他各种因素如预计利率的上升。通过使用这些指标，以及采用跨部门团队审查行动计划，公司可以更好地选择能够生成预期结果的计划。最后，通过监控分配结果，公司可以精炼和改善它们的流程。· 将激励手段与预算达标相联系之外，还要将其与绩效考核相联系。许多公司仍然通过考核是否达成预算目标来评价管理者。这看上去是合理的，但事实上这种一维的评价引诱管理者与预算目标“玩游戏”来获得成功。这种游戏一般都不符合公司的最佳利益。对于最佳实践公司而言，达到预算目标被放在了绩效考核的第二位。这些公司使用一套平衡的绩效考核指标来编制达成战略目标的流程，并在它们的激励流程中采用相同的指标。这种做法强调了关键战略的重要性，也说明了怎样的结果会得到奖励。在许多企业中，业务单元经理参与确定与其运作相关的指标。一般，一些指标是财务性的，另一些指标则在其他方面进行评价。例如，对于一个业务单元，一个适当的非财务指标是次品率，另外一个是新产品市场推广速度。一旦确定了指标，最高管理层也就宣布了希望每个管理者达到的目标。管理者和员工要接受关于公司激励程序的培训，因此他们了解如何才能获得奖励。· 将成本管理与预算相联系。通过结合成本管理来制定预算，公司能够改善信息质量，管理者需要这些信息制定预算。精确的成本信息是制定预算的基础。如果公司能够采用精确成本管理技术，并且为预算制定者提供简便获得成本信息的方法，那么它们可以改善预算制定流程的精确性，并提高速度。将公司范围内的成本管理系统标准化是改善成本管理和预算间联系的重要步骤。许多公司也发现作业成本法在确定生产、销售和提供产品和服务的实际成本时很有帮助。甚至是中小型企业都在探索作业成本法的潜力，象软件包的使用越来越广泛，同时它也降低了分析成本。另外一个联系成本管理和预算的最佳实践是战略性地使用差异分析。差异分析用于研究预算和实际成本之间的不同，或者研究公司成本与行业平均水平的比较。管理者通过使用差异分析确定弱点，就能够确定他们的组织需要在哪里提高业绩。但是管理者必须将注意力集中在有重大影响的问题上。否则，决策和制定预算会陷入琐碎的细节中。· 降低预算复杂度，缩短预算周期。最佳实践公司努力降低预算制定的复杂程度，简化预算编制流程。这种简化使管理层收集预算信息、进行分配决策、沟通最终目标比以往花费更少的时间，更少的成本，并且更少地阻碍公司的核心活动。控制预算数量，统一预算编制的方法，这是公司简化预算制定的重要步骤。另外一个关键步骤是减少制定预算所需要的报告中细节的数量。同样，领先公司采用信息科技使预算编制自动化，便于工作的进行，以此来达到简化预算制定的目的。预算制定者必须经过全面的新技术培训。这种培训加上持续地对公司信息需求进行监控，可以使最佳实践公司向管理者提供正确、及时、且花费不多的信息。· 制定预算需考虑变化因素。在制定预算时考虑变化因素，可以使公司更快地对竞争威胁或机会作出反应，并且精确度更高。他们能够抓住最被看好的机会，有效地使用资源。此外，了解到预算具有弹性，这将预算制定者从不得不“虚报”预算中解放出来，可以考虑更多可能的发展。这样就获得了更倾向于现实的预算。一般公司会每季度一次、每月一次甚至每周一次审查它们的预算。在审查中也会报告商业环境的变化，公司提醒管理者，如果他们还想在该年度达到目标的话，那么他们需要准备新的战术了。虽然有一点很重要，那就是不应该修改预算来“包庇”差的绩效或差的计划，但是最佳实践公司仍然选择修改预算，而不是仍然拿着不能反映真实情况的预算进行工作。一些公司应用“滚动”或持续的预测，而不是传统的年度预算。这种预测与传统预算间的主要差异在于预测随该年公司实际运营结果不断更新。接下去的三个或更多季度的数据的详细程度将逐渐降低。公司建立弹性预算的一个方法是根据战略重要性将行动计划分优先级，放弃一些计划，因为资源是有限的。这样，如果一旦有额外资源可利用，他们就可以迅速、果断地行动起来。最佳实践公司在制定预算时考虑环境变化的另一方法是要求管理者在不同的商业环境假设下建立情景模型。强有力的信息技术支持了许多情景模型的建立。如果实际情况与某一情景模型相似，这一实践使公司能够更快、更有效地作出反应。公司也可以通过在业务单元设置预留资金制定弹性预算，等待竞争机会。一些公司甚至建立独立子公司来观察有前景的产品或技术。A. 将预算制定与企业战略相联系。原理§ 为什么运用最佳实践将预算的制定与企业战略相联系在建立战略支持中起到了非常重要的作用。预算用详细的条目说明了资源将如何配置，业务流程的进展将如何评估。通过制定预算并按照企业策略执行预算，各个层次的经理们将会理解他们每天的工作对公司实现未来目标的贡献有多少。这种理解将更好地引导战略的整合，更多地对阻碍和机会进行反馈，最终获得更优秀的业绩。为了将预算与企业战略密切联系，最佳实践公司会采取一系列的步骤。首先，在预算制定前清晰地定义战略目标。其次，它们会建立、培养正式和非正式的沟通渠道使得有关运营和预算的信息和看法可以在业务和功能部门间横向地流动，向上可以送至高层经理，向下可以从最高管理层送至面对客户的员工（这种方式有时被称为“四向”沟通方式）。再次，它们会改善业务步骤和信息系统，使信息报告一致并可以被广泛地获取。最后，最高管理层对预算制定者和其他员工提供培训，使他们意识到他们的工作对公司战略的影响。§ 公司能得到什么- 更清晰地理解业务部门设定的目标对企业战略做出的贡献- 对战略目标更大的支持- 业务部门和业务单元间更好的战略协调- 总体上更好的绩效表现行动步骤 改进公司的流程1. 为预算制定计划使它与战略目标相一致。战略目标是公司向着长远目标前进途中的里程碑。例如，如果一个公司的长远目标是在市场中成为某种商品占统治地位的供应商，则商品的市场份额上升成为了它的一个战略目标。在预算流程开始前制定战略目标有助于经理们在一开始就将工作与企业战略相联系。因为业务单元的经理们如果清楚地知道目标是什么，他们可以制定更能针对目标的预算，可能很少需要修改。需要修改时，全公司的高层经理们可以让经理更加牢固地记住战略目标。这将使公司分部、公司部门、产品线、总部和行政部门的预算制定更为快速，并且所有的预算都支撑着同一个目标。当由高层管理者来担当企业战略设定人的角色时，公司注重的目标将符合其核心竞争力，符合公司所擅长的技能或特有的资源。例如，一个公司可能会发展一个与竞争对手相比占优势的分销系统；另一个可能会在生产环节实施成本和质量控制以获取优势。在一段时间后，公司为了种种理由要进入自己不擅长的领域。因为这些带有风险的行为用去了一些有优势的资源，所以最高管理层对公司核心竞争力的持续关注和对战略设定所担负的责任将变得尤为重要。战略设定需要设定人对外部环境的机遇与风险，以及内部环境的资源和能力进行综合考虑。当外部或内部环境变化了，一个公司的战略必须同时转变。只要高层经理清晰地将新的战略目标以预算责任的形式传达给经理们，预算流程将保持其集中性和有效性。2. 确定风险并制定相应对策。商业风险的明晰使风险管理和预算制定更有效。商业风险是一种威胁，它代表了那些对企业实施战略或达到自己目标有反面影响的因素。商业风险包括了可能发生的大范围事件或行为，例如政府法规的改变、竞争对手产品或价格的改变、利率或汇率的改变、生产技术的革新、原材料供应或价格的变化、关键员工或客户的损失等。因为公司的运作越来越全球化，商业风险的管理比以前复杂了许多。尽管在所有功能部门，实施风险管理的需要得到了广泛认可，但这种努力依然十分有限，即使是在最佳实践公司。然而，它对预算制定的影响非常明显。明晰风险和进行风险管理的策略使经理们不必抬高预算来预防可能发生的各种无法预料的事件。通过将一部分风险管理的职责交至企业中心部门，其他一些交至特定部门，最高管理层避免了重复的工作和风险管理上的分歧，促使经理们制定更为清晰，更为精简的预算。位于伦敦的不列颠石油勘探公司是采用风险管理的先驱企业。这家不列颠石油的勘探和开发分公司，现在是BP Amoco上市公司的一部分。它采用了跨部门的风险管理方法，并着手于打造一个有创造性的、有弹性的、以利润为目标的工作团队。公司风险管理工作引出了“生存计划”，这是一个有弹性的预算和管理报告流程。在依然强调现金流和资产回报率的同时，预算制定流程建立在董事会成员和运营经理之间紧密、持续沟通的基础上。董事会成员每季度有10天左右与地区经理们讨论具体事项，每个地区占两天左右的时间。讨论主要集中于外部市场环境和每个地区的计划与总体业务战略目标和风险的联系如何，在这之后才是对财务状况的关注。3. 用平衡的指标来评估目标进程。长期的战略目标需要有一套指标来记录达到目标的过程，这些指标在公司预算中必须表现成单元和部门目标的形式。在一些情况下，公司可能会只重视财务指标，如利润或投资回报率。但是最佳公司懂得长期健康的发展还需要其他的一些因素。客户挽留手段、产品和服务质量、产品开发周期、市场渗透力、员工流动率，以上这些只是影响企业长期健康发展的一部分可评估因素。为了评估一系列因素的变化，公司使用了一套平衡的绩效评估指标，有时称为平衡计分卡。一般，一组平衡绩效评估指标可能会参照投资者、客户、员工和当地社区所关心的一些事宜。通过使用这种指标，经理们可以明晰现有绩效等级和期望值之间的差距，从而制定策略应对。如果差距过大或者需要与其他单元或部门进行协作努力，那么可能就要对公司战略进行调整了。4. 促进沟通以制定和巩固战略。“沟通”在制定、支撑和最终实施企业战略中具有举足轻重的位置。经理们和员工们如果懂得战略目标是如何设定的，战略进程是如何评估的，而又能对战略的设定发表一些自己的看法，那么他们将会更投入的开展战略实施。最有效的沟通应包括从上至下和从下至上的双向沟通。当一个公司设定了自己的战略目标并需要制定相应的预算，首先进行的是直至业务单元级别的向下沟通。当预算为寻求批准而向上递交时，经理们向上沟通对资源需求的必要性，向下沟通所提交预算发生变化的原因。在预算管理流程中安排时间进行这种沟通的公司，在完成战略目标时能得到更有效的支持。即使预算请求发生巨大的变化或者被否定，预算制订者也能清楚地知道原因。沟通在制定战略中也起到了重要的作用，为了实现此目的，不仅需要纵向的上下级之间沟通，还需要在横向的业务单元之间进行沟通。为了战略的制定，最高管理层需要来自于内、外部环境的所有最新信息。从事销售、生产、配送、产品开发、帐务功能的业务单元都需要对客户趋势、竞争潮流、成本、技术、绩效等事项发表自己的看法。这些业务单元的见解必须向上传达，供部门领导和最高管理层制定切实可行的目标。很多最佳实践公司，在对公司能力进行评估后，使用从上至下的沟通来设定非常具有挑战性的目标。它们相信提高目标的挑战性可以促进经理们表现出他们的合作精神和丰富才能，而这些特质则是公司一直致力追求的主人翁企业模型的成功所在，即使是更大、更好的企业也在不懈地寻求这种主人翁企业的模式。当位于瑞士苏黎世的跨国电力设备制造商（ABB） Asea Brown Boveri Ltd在1989年从Westinghouse购买了一个送配电公司的时候，从外界观察者的角度来说，公司看上去发展空间十分有限。通过巩固其非常分散的组织架构并设定具有挑战性的绩效和预算目标，ABB实现了企业业绩目标，甚至是在长期工作于Westinghouse的经理和雇员身上。这是通过设定挑战性的目标和要求一线经理找到方法完成它而达到的。5. 对预算制订者就战略目标设定进行培训。如果经理们学习过如何根据其战略影响来评价项目和预算，那么他们能够对战略资源分配计划的制定有更好的理解。项目主管和首席财务执行官们因为比较熟悉财务分析工具，能够在对其他经理的培训中起到引导作用。然而，预算制定的职责不应该仅限于财务部门。DELL电脑公司主席和首席执行官，Michael Dell一年举行好几次“市政厅”类型的会议，其中一个目的是为了沟通这个位于Austin, Texas的个人电脑生产巨头现有的战略目标。几年前，财务团队花了约15个月来对员工就考核标准进行培训，如资本投入回报。现在员工随时可以在DELL公司内部网上学习这些课程。这种培训的好处之一：它使对预算的拥有权超出了财务部门，扩展到了对企业战略支持非常重要的业务单元。B. 为战略性的资源分配制定流程。原理§ 为什么运用最佳实践因为任何公司的资源都是有限的，所以制订资源（现金、设施、装备、人员）分配流程来支持关键战略是非常重要的。而预算从财务角度描述了所有的资源，资源的分配也是从财务角度来进行描述的。最佳实践公司建立了统一的资源分配指导原则，并建立了解决资源需求冲突的公平解决方法。因此，最佳实践公司在资源分配的时候节省了大量的时间。它们同时对支持战略最有效的项目进行了投入。其另一个好处是，通过制定有效、公平的流程，公司战略的沟通更为清晰，整个公司对战略义务的责任感得到加强。由具有财务分析背景的财务经理们来领导资源分配流程的设计，通过担任这个角色，财务经理能够确保所使用的考核指标的全面性和公司范围的一致性。通过这种方式，财务与业务部门的伙伴关系得到加强。§ 公司能得到什么- 对需求冲突更快、更有效的管理- 对项目资本的实际成本分析更为集中- 改良的资本利用率行动步骤改进公司的流程1. 对运营和资本预算的审查进行协调。在公司对运营和资本预算进行协调审查时，经理们能够从公司整体角度观测资本和运营预算如何相互影响。例如，对生产厂进行现代化改造的资本投入会增加生产量和生产能力，带来更多的人员需求和更高的销售运营预算。而通过减短产品发送周期来改善客户满意度，则必须意识到这需要购入新的或不同的设备来改造运输和仓储功能，这将影响到资本预算。有大量资本投入需求的公司和产品开发周期较长的公司必须在资本投资的五年、十年、甚至是二十年前做出投资计划。特别需要注意的是，这些公司必须协调对资本和运营预算的审查，因为变化的影响效果不会立竿见影。2. 对项目建议书采用综合考虑的指标。用于评估战略目标进程的绩效考核指标在评价主要的项目建议书时也起到了一定的作用。级别较低的经理们在预算制定流程中会做出种类不同的项目建议书或者行动建议计划，一些影响到了公司的运营预算。例如，一个项目建议书可以增加或减少一个特定区域的人员数量。其他的一些项目建议书可以影响特定的预算项目，包括研发和资本预算。通过平衡评估标准，而不是纯粹的财务标准，一个公司可以选择有助于长期健康发展的项目建议书，而长期健康的发展就是公司战略的最终目标。公司用于评估项目建议书的一个特定指标是公司试图提供给客户的价值种类。一些公司承诺以最低廉的价格给予客户可信的产品和可靠的服务。此种公司在评估项目建议书时偏向于强调成本效率和次品率。其他的一些公司强调创新而不是价格低廉。这些公司倾向于以项目对新产品引入的数量、产品开发周期、产品的市场渗透率的作用来对项目建议书分等级。另一种公司力求成为一体化的提供者，评估的主要因素为客户保留能力和客户满意度。另外，最佳实践公司意识到在组织内部可能存在着不同标准的运作。因此，它们对不同的运作采用不同的指标。例如，一个部门正处于增长潜力发展很快的产品开发初期，另一个部门可能已经有了成熟的产品，并占有了一定的市场份额。公司对两个部门在市场份额和投资回报率等标准的收获期望上肯定会有所不同。“回报”说明了收回主要投资时间的长短，作为评价指标，通常不适于评估项目建议书。“回报”没有显示出资金的时间价值。其他的一些方法，如净现值和内部回报率，都对未来现金流进行了在利率和其他因素基础上的折现。很多最佳实践公司使用例如经济附加值等指标来评估一个项目或一种业务对公司整体绩效的影响。经济附加值包含总的资本成本，其中又包括了负债和权益，然后将其从税前收入中扣除。这种计算方式给予了管理层一种一致的评估标准来比较项目建议书的有效性，它们影响的到底是资本预算还是运营预算。然而，即使是这种方法也没有包含经理们每日必须评估的绩效的所有方面。最佳实践公司使用的是与风险管理、公司总体绩效相挂钩的折现现金流方法和经济附加值指标。位于纽约的跨国制药界的巨人Merck & Co., Inc.公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照期权定价理论为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评价指标。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说，其好处在于，它能够使分析者在其结论中考虑到项目建议书延迟的价值影响。在一些情况下，结果会有很大的不同。3. 对项目建议书的评估采用一致的标准。有效的评估程序可以使公司的资源分配更快、更好。审查过程中的一致性非常重要，确保所有的项目建议书都接受了所需的评估，并且结果得到了监督。一些建议书，例如政府法规所限定的，或保持现有运营级别所需要的，并不需要太多的审核，因为否定它们将没有其他的选择。在最佳实践公司，更多的时间和精力被放置于有支持战略潜力的建议书上。因为此种建议书往往多于现有可用资源，所以公司制定了审查流程。一些公司要求业务单元互相竞争，将部门计划展现给最高管理层，并与其他部门经理的计划进行竞争。另外的一些公司，采用协商的形式审批预算。还有一些公司采用分层次的资源分配管理方法。对于此种评估形式，经理们将能够达到最高层要求的回报率的一些特定项目分优先级进行列表。不是对各个项目进行评估，而是按照对其整体绩效的影响对整个项目包进行分析。每种方法都有自己的优势和劣势：例如，培养竞争可能意味着损失了节省研发成本和分享其他资源的机会。没有控制性指导的协商可能导致预算的制定像政治活动。而如果提出的部门早就用完了项目指标份额，分层次的管理方式又可能使一些战略上非常有效的项目得到否决。最佳实践公司会选择最符合需求、最能支持决策的方式。它们需要快速的决策运转：五天到一周为通常的周期。位于伦敦的RTZ，现在是Rio Tinto, plc公司的一部分，它正在进行出产铝、硼砂、铜、金以及其他矿藏的全球性运作。公司面临着高资本成本和复杂的风险环境。在对资本项目建议书进行评估的时候，公司依赖于折现现金流的方法。管理层不是单对每个建议书的期待回报率进行调整要求高风险的项目有高回报他们也考虑建议书中那些影响到成本增加和营业额下降的因素，包括金属价格风险、国家风险和其他一些因素。经理们依据现有信息做出评估决定。公司像对待投资组合一样看待项目建议书，在长时期内，一些项目的收益将会大于另一些表现平平的项目。4. 采用跨部门的团队来评估项目建议书。为了避免夸大项目建议书的好处，一些最佳实践公司运用跨部门的团队来评估主要的项目建议书。这能帮助确认建议书对其他功能单元或部门的影响，并更为精确地评估其回报率。位于明尼苏达的3M公司为工业和商业需求生产数千种产品，它将创新放到了一种战略价值的高度。在3M公司，那些因新产品或产品线扩张而需要资本的经理需要将要求发送至讨论园地。该园地供那些成功发展了新产品或产品线的，或能帮助对资本需求进行评估的总部员工和部门经理使用。因为这个过程涉及了第一线和总部的员工，它使大家能更好地理解决定资本需求时需要考虑的竞争环境和公司级战略目标。5. 按需求监控结果并修改流程。通过对结果的监控和对分配程序的必要调整，公司将实实在在的经验融入了工作之中。项目评估团可以通过将项目建议书与已经成功的案例进行比较，寻求两者共同的特性来对建议书进行评估。它们也将其与不符合要求的建议书进行比较，避免犯与过去同样的错误。另外，知道结果受到监控以后，各个级别的经理对分配流程都有了更多的信心。一些公司规定，制定建议书的个人和部门必须始终跟随其实施直至结果的产生。这是对有关建议书在跨部门影响方面知识的一种积累途径，而这种知识对未来的资源分配决策非常有价值。3M公司对新产品的项目建议书评估有着长久的历史，它拥有丰富的信息资源，如，作出何种假设，考虑何种风险，期待何种回报，甚至是项目建议得到通过时当时经济形式如何。随着经理们得到并运用此种信息于制定和评估现有的项目建议书，它们成功的可能性大大增强，公司的创新表现也得到了提高。C. 将激励手段与预算达标相联系之外，还要将其与绩效考核相联系。原理§ 为什么运用最佳实践很多公司，甚至是那些为了量化绩效对股东利益产生的影响而将激励计划与经济附加值（EVA）等指标相联系的公司，仍然主要按照经理们达到预算的情况来评估他们的表现。这是因为公司仍然希望能够预计如劳动力成本、现金流、利润、税务和每股收益等指标。通过达到预算目标，经理们提供了这种可预计性，但是存在的风险就是他们可能通过从事不利于公司长期利益的业务来达到预算目标。例如，经理可能在预算年度的先期阶段因为怕超出预算而放弃一个重要而具有竞争优势的项目。而在年度的末期，同一个经理可能将预算花费在一个相对产出性较差的项目上，以防止预算有太多的盈余。通过改变评估过程，并通过使员工认识到考核并且激励除预算目标外其他指标的重要性来强化转变，公司对管理绩效有了更为综合的评价。在此类系统下，达到预算但未能达到市场份额、客户满意度或其他指标的经理将比达到所有指标的经理获得相对少的奖励。此转变通常促进整体的绩效，也为预算流程带来了更多的真实性。§ 公司能得到什么- 公司业务单元和公司整体更真实的预算- 经理们更投入的工作- 对薪酬体系更加满意行动步骤改进公司的流程1. 为业务单元和部门制定具体的绩效考核指标。将公司级绩效考核指标用于业务单元级别时，通常会因为过于宽泛而没有使用价值。确认并沟通业务单元和部门的相关考核指标，使经理们明白他们要达到的目标是什么。然后可以将这些指标反映在制定预算和实际的绩效评估中。作为第一步，最佳实践公司将业务单元融入一系列相关绩效指标的制定中。生产单元的指标可能与销售单元大有不同，只要两个单元的指标支持同一个整体战略，这种不同就有着自己存在的可行性。业务情况如果发生变化，相关的绩效指标也可能改变，所以高级管理层需要阶段性地进行业务单元的绩效指标审查。2. 明确会影响业务单元绩效的不可控因素。如果业务单元知道高级管理层明白什么因素是超出实际控制范围的，他们会给出更真实的数据。通过确认这些因素，公司集中于预算制定流程，并将其与风险管理分离。一些公司明确了内部和外部的不可控因素，外部因素包括：关键客户购买习惯的改变、政府安全管理条例的改变、竞争对手市场营销策略的转变。内部因素包括：生产技术的改变、组织架构的变化、运营流程的改进。尽管在特定的行业存在一些共性，这些因素对每个公司的影响都是不同的。3. 对绩效的评估应建立在可控制因素的基础上。那些根据可控制因素（如工作安排、生产力、产品质量）来评估经理表现的公司使经理们将本单元的绩效视为己任。经理们明白他们良好的管理将会显而易见，因为不可控因素都已被排除在评估流程之外了。而且如果他们管理得不够好，也将会是十分明显的。高层经理们获得了比较经理之间表现的有力工具。他们可以比较不同部门的经理运用同种资源来达到预期的和超出预期的职责完成情况。4. 更多地给予经理们达到目标所需的权力。如果一线经理们被要求实施战略，制定策略并自行修正，那么他们将要变得更灵活，更有权威，换而言之，比在传统的公司等级制度下更有权力。最佳实践公司鼓励经理们拥有企业主人翁精神，因为这些公司明白当这种精神被传送到一线的广大职工中，它能够创造一个更有责任感，更为成功的公司。这些公司鼓励经理们探索替代现有实践的其他选择，它们允许，甚至要求花费一定的实践在开发新产品和新市场上。它们可能会同意在资本预算和运营预算中做出资金调整，有些公司则在业务单元级别将两者彻底合并了。现在ABB的瑞士苏黎世有限公司是由跨国电力设备制造商ABB Asea Brown Boveri Ltd.公司收购的Westinghouse公司的电子设备继电器部门，它保留了原有的Westinghouse公司那些富有经验的经理。通过提供清晰的产品表现数据和设定较高的绩效指标，ABB激发了潜在的企业主人翁精神。在短时间内，有限公司的出口销售从12上升到20，并提高了其支持传统产品的能力。此成功案例的一个重要组成部分就是ABB非常重视中间层和高层经理们对一线经理们领导能力和主人翁精神的培养。5. 制定支持战略目标的激励计划。最佳实践公司将奖金、利润分成、股票分配与绩效考核相联系。很多公司将激励手段与考核指标相联系，如经济附加值用来衡量公司资本去除资本成本后的回报。其他的公司，包括大型公司，如加利福尼亚的惠普，Chase Manhattan银行（现在的纽约J.P. Morgan Chase & Co.公司）和美孚集团（现在的埃克生美孚集团的一部分），都使用平衡计分卡。一些最佳实践公司对不同竞争环境的部门进行激励机制的调整。电子设备制造商Texas Instruments Inc.意识到它的软件、部件和国防设备部门面临不同等级的竞争，对每个部门采用不同的薪酬计划。每个计划都致力于强调积极的行动，包括客户专注程度和团队合作程度。6. 对员工进行关于激励机制的培训。员工们必须明白公司将对他们的激励是作为战略的一部分而运作的。特别是当公司在进行一项重要的薪酬转变计划时，必须进行全面的培训。这可能需要小组讨论或者是由人力资源经理和财务经理共同举行培训活动。运用视频、电脑和因特网技术，这些不断更新的课程可以加深员工对收到的激励和公司成功之间关系的理解。不能很好地理解绩效考核将导致决策上的失误。例如，一家铁路公司的员工，在根据规定尽力提高一方面绩效指标的同时，放松并最终失去了现有的业务。与之相反，如果一家公司不断按照平衡绩效指标回顾所取得的进步，管理层会与之同时不断地加强其激励机制的基础。D. 将成本管理与预算相联系。原理§ 为什么运用最佳实践通过将成本管理的工作与预算相联系，公司提高了经理们制定预算所用信息的质量。经理们在制定预算时所要回答的第一个问题就是公司在生产产品、提供服务和管理营运时的成本是多少。通过使用模型或是将对未来情况的假设应用于现有的成本信息，经理们可以规划未来成本并制定预算计划。因此，精确的成本管理是准确预算的重要基础。能够为预算制订者提供成本信息有效途径，并使用更为精确的成本管理方法的公司将得到更为准确、更为迅捷的预算。业务单元的预算一旦制定通过，高层管理者可以监控预算目标的变化，帮助控制成本并评估业务单元的战略目标是否可行。另外，管理层可以发现针对特定运作的改进建议或预算过程中使用的模型或假设所需更正的地方。§ 公司能得到什么- 实际成本和预算成本更为紧密的联系- 更快、更精确地制定预算行动步骤改进公司的流程1. 运用更为精确的成本管理系统。一个精确度更高的成本管理系统可以给公司带来收益，因为对成本有深刻理解的经理将能更有效地配置资源。例如，工作量增加的工作小组可以迅速、清楚地向管理层表达自己的需求。这意味着能对客户做出更好的反应，无论是内部还是外部客户。为了实现更为精确的成本管理，公司采用的方法有多种：· 可变预算 该方法将固定和可变成本分离。运用此方法的公司能获得的好处之一就是产品和服务的收益性通过边际贡献率而不是毛利率来计算。边际贡献率是将销售价格减去可变成本后与总销售价格的比率（可变成本是那些随销售量而变化的成本）。这种计算被用于确认产品和服务的收益性。收益性的信息可以被用于更有效分配资源的预算制定。· 零基预算 零基预算是一种注重业务活动和项目的方法。在使用零基预算时，一线经理对其区域内各种业务活动的决策，根据其影响程度进行制定和等级分类。高级经理们使用此等级分类进行资金分配。实施零基预算的时间消耗量非常大，而且从零基原理中发展出来的作业成本法被证明在成本管理中更为有效。零基预算对预算制定最主要的贡献在于将项目、程序和功能系统地看为一项活动而不是一个会计分类。同时零基预算需要经理们估计对项目、程序或功能投入资金或予以放弃对公司绩效的影响。· 作业成本法 该方法将所有业务活动与其输出相联系，并最终与销售和收入相联系。这要求确认成本驱动因素并通过对其的使用，将成本分配至提供的产品或服务。作业成本法允许进行多种成本分析。例如，一个厂不同批次的成本可以得到分析，一个设施的生产成本可以同其他的设施进行比较。不仅仅是生产成本，而且一些其他的成本，包括市场营销和管理成本，都可以得到分析，并与内外部的标杆企业进行比较。这些信息在明晰产品和服务的收益性时非常有价值。知道哪些产品和服务是有利可图的可以推动业务单元、产品、产品生产线和送货渠道的预算。· 作业成本法的部分实施或试点运行 作业成本法的全面实施需要将预算和管理报表转换成符合成本作业规范的形式。更重要的是，实施作业成本法要求人员对他们的工作，他们在公司里的定位有新的认识。因为实施作业成本法需要大量的时间和人力，一些公司选择部分实施，或者试点运行。部分实施工作可能会选择非直接相关的活动，或者那些其他方法对成本控制极为薄弱的活动。试点运行项目会制定推广过程，详细说明其他单元如何实施作业成本法。试点运行也让管理层能够在全公司推广之前对作业成本法在分支机构或特定地点的有效性进行评估。位于芝加哥的Marmon集团，是一个由100多个公司组成的组织，它在许多成员公司开展了作业成本法项目。每个公司都针对特定的事务实施了管理作业系统。（作业成本法注重“作业的成本是什么”，管理作业法注重如何使用作业成本法的信息“如何优化流程”）。Marmon公司也使用了作业成本法来进行标竿企业比较，制定战略。2. 将成本管理系统标准化。一些公司使用多种成本管理系统，导致比较不同业务单元和功能部门数据时的混乱。成本管理中的不一致有时是因为公司收购或兼并了拥有不同系统的公司。另外一个产生不一致的原因是一些经理并不完全明白对于成本有三种理解角度：财务、运营和战略。每一种角度都对信息有不同的运用途径。例如，反映生产成本的精确数字可能为了符合规章或财务报表要求而要进行一定的改动。强大而又灵活的计算机和软件系统使公司能够更方便地制定出符合要求而又具有传统格式的财务报表。公司的成本信息形式如果有助于更快、更集中地制定战略和策略，那么公司在竞争中将处于有利地位。3. 战略性地运用差异分析。差异分析可以是针对一项业务活动，分析其预算和实际成本之间的差距，也可以是公司实际成本与行业成本之间的标杆比较。在成本管理中它有着非常重要的作用。进行差异分析可以指明计划或执行过程中的缺陷。但是，经理们必须将注意力集中在对他们的单元和部门绩效有显著影响的变量上。不然，决策和预算的制定将被繁琐的细节拖累。例如，经理可能过于注重存在于小部分大批量客户购买习惯中的变量，而将存在于较小客户中的变量忽视了。或者，经理们可能一直在关注此变量，直到变量可控为止。成本管理系统如成本作业系统将带来大量的数据，经理们能否重点考虑对绩效表现有显著影响的变量变得越来越重要。在最佳实践公司，业务单元在确定需分析的变量时起到了主要的作用。4. 对成本管理技术和培训给予投资。