中国快速消费品市场的营销渠道分析d学习资料.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。中国快速消费品市场的营销渠道分析d-我国快速消费品市场的营销渠道分析摘要随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销售周期，对提高销售、扩大市场份额有重要的意义。文章通过对快速消费品市场特点的分析，以及快速消费品营销渠道的选择及评价标准,找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。关键字快速消费品渠道选择渠道管理快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展，市场规模进入每年扩大1万亿元的新时期。个人和家庭护理销售额1990年30亿元，2001年超过400亿元，2010年将超过800亿元，预计今后几年年均增长15%。2009年对快速消费品行业是困难大于机遇、生存大于发展的一年，是逐步走向规范、由游击队向正规军过渡的关键一年。行业竞争将更理性化，企业更注重自身的建设，市场向集中化发展。据国家有关部门预计，08年全国快速消费品的市场将达到二万多亿，09年依然保持8的增长速度。快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。从以上分析看出,消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速,品牌忠诚度并不是很高,这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密,并且企业要在终端维护上下工夫。快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道，即超市、大卖场的和便利店的发展，这些现代渠道的总销售额增长率估计超过了20%，占到我国零售总额的20%以上。在中国，有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变，即市场的变化，中国的经济体制改革。中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在大城市体现的比较明显，他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。在一、二级市场，大型零售商正在不断地吞食着传统经销商的经营区域。但是经销商的作用却不能完全被替代。这是因为：一是生产商无法做到渠道低端的物流。大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。二是在三、四级市场甚至是农村市场，国际性KA的影响是很微小的。生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去，因为那样做，渠道成本将非常高。传统渠道在现在和将来，都将是三、四级以下市场的主流销售渠道，这是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。而选择快速消费品渠道模式选择的主要标准，企业除了考虑自身资源、当时所处的市场环境、产品特性等因素以为，很重要的一方面还需要考虑成本。下面是根据构建两种渠道模式的成本高低得出的选择和评价标准:一分销商的发达程度。分销商越发达，越应采取分销商渠道模式；分销商越不发达，越应采取自营渠道模式。二渠道所在地的劳动力成本。成本越低，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。三自营渠道的固定成本。成本越低，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。四同行业之间的竞争激烈程度。竞争越激烈，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。五目标市场规模。目标市场越大，越应采取分销商渠道模式，越小，越应采取自营渠道模式。六应收账款的回收风险。风险越大，越应采取自营渠道模式，越小，则应采取分销商渠道模式。在实际应用中，要具体问题具体分析，综合上述标准的权重关系，决定快速消费品渠道的模式选择。企业如果选择了两种渠道模式中的一种，接下来的任务就是对被选择的渠道模式进行评估决策，进而建立适合本企业的渠道模式。自营渠道模式就是企业自己建立营销渠道，最传统的方法是在各区域市场设立负责管辖、运营当地市场的分公司（办事处），后来随着专卖店（连锁店或连锁专卖店），特许经营店，以互联网为代表的直复营销等新兴业态的出现，许多企业便因时而变，出现了侧重某种渠道或者是交叉使用一些渠道的情况。下面就四种自营渠道模式的各自特点进行一个综述。一、分公司（办事处）这是中国快速消费品企业目前最常用的自营渠道模式。可以这样说这也是所有企业都无法规避的一个渠道自营模式，因为即使采用他营渠道，也存在一个在大区或省级城市设分支机构进行协调、管理的问题。三株就是采用这种模式的典型。它的特性是：在大区或目标省市及地县级市场，直派或在当地招聘人员组建成直系销售机构，其主要责任是在当地发展分销商，展开对各型终端卖场的铺货或直销，并要负担起市场拓展和维系的责任，以此来实现自己所希望的市场份额和顾客拥有量。优点：直系销售机构，目标一致向心力强，自主性高并易于管理。缺点：对企业的人力资源、资金实力等要求较高，成本也相对较高。渠道成本特征：人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等等营消费用等成本也都较高，凭一己之力建立健全营销网络的时间成本同样较高。二、专卖店（连锁店或连锁专卖店）采用本自营模式的，往往都是一些已具备一定实力和拥有一定品牌价值的企业。因为它们有一定的能力来削减大中型卖场及其分销商对自己的限制，亦有能力来继续扩大化自己的市场占有率和顾客拥有量。目前对本模式采用得最多的主要是红塔等烟草企业（这带有强烈的政策性），以海尔、TCL等为代表的家电企业，以及一些产品线较丰富的化妆品、服装等企业。特性：具有较大实力和拥有较高品牌价值的企业为了减少大中型超级卖场对自己的牵制和尽量避免分销商对渠道拓展的不力，所设立的直接面对消费者的自己产品的专营场所。这，在多数情况下是输出品牌产品的上游厂商筹资自建。优点：不受制于人的直面接触与沟通目标消费者，运营得当长期收益较高，自主性强，同时还存在人力成本较少，管理较为单纯的特点。缺点：对企业资金实力与品牌价值要求较高，同时专营场所的较大面积与铺开的店点也意味着要求企业产品具体产品类别较多，产品体系较完善。这种渠道模式的采用，还因品牌的相对单一性等特点而导致对品牌知名度和忠诚度的依赖，因为只有如此才能赢得最大多数目标客户光临卖场进行消费，同时本渠道模式还存在市场拓展力较小的缺点。成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相对较小，而相反的则是铺面租赁等运营成本及其因此分摊出的长期成本较高。附录&网络营销是一种市场营销的全新方式，特别是网络发帖推广，他们整合网站上的各种资源，进行总结性的，带有广告性质的发帖，比较好的现在发帖的像地藏发帖，他们都是专业的发帖队伍，能在短时间内聚集起来，做得较专业的有地藏发贴机构，具体可以去搜索引擎搜索下该机构。三、特许经营店本自营渠道模式是从98年后开始在中国热起来的。其最大的特点是对产品（服务）输出者而言营销推广等成本低，管理省事，对加盟者来说则是能够为自己量身定做的完成创业和自己当老板的梦想。目前采用本模式最多的企业主要是餐饮、医药、清洁、干洗、服饰等产行业里的强势企业。代表企业有麦当劳、德克士、重庆小天鹅火锅，国际立新，福奈特，罗蒙西服等等。特性：品牌企业及品牌产品（服务）输出者，依据自身品牌实力，一套统一的培训、管理模式，统一的CI及其一套成熟的市场赢利模式招募合作伙伴，开设直面消费者的展销场所。其中以所招募的伙伴出资自建方式为主，组织、机构及向心力相对较散。优点：以利益共同体形式低投入低成本的将成功赢利模式迅速复制到目标区域市场，成本相对较低，收入相对较为稳定和较高。缺点：较为松散，控制性较差，统一协调性不足，品牌实力要求高，策划力与培训要求高，需支持因素（如广告、培训。CI等）相对较多，一般埋头苦干的弱势企业不易采用。成本特征：总体运营成本较低，但其中的广告宣传、CI运用等营销推广成本却较高。四、直复营销（或称之为直效营销）直复营销在前些年一直都由一些类似于养殖推广等方面的企业，图书邮购等方面的出版机构，沃尔玛之类的超级卖场，等等所小打小闹的使用着。自从基于互联网的新型营销模式出现后，以及戴尔这国际知名企业从强手如IBM、HP的竞争局势中胜利大突围后，直复营销模式便倍受中国企业的关注，以至使得许多中国企业纷纷触网，以创建数据库构建自己一条崭新的自主渠道模式。在中国，其中的先行者有联想、海尔、科龙等。特性：通过互联网、DM直邮、直营目录、电话等沟通载体工具，跨过中间环节直接面对终端消费者，进行面对面沟通，促成产品到商品到货币的销售完成。这是一种直接面对的目标客户较散或者针对大宗购买的渠道模式。优点，反应快、总体投入少，便于根据消费者定制需求个性化研制产品和提供跟踪服务。缺点：难以直接面对尽量多数的目标消费者（需收集用户信箱，需建立包容了目标客户消费习惯、购买能力等内容的详细数据库），因互联网在中国的使用普及有限而面对的客户资源总体有限，网络结算便利性差，并需强大配送力量支持，不便消费者直观挑选。相对有形渠道模式需在价格、服务乃至产品质能等方面具有某些优势。成本特征：初期投入高，每次和长久平均费用底。这具体体现在物流配送成本、接单配送等管理成本、建立数据库在时间等构造成本方面的成本较大。不难看出,上述四种自营渠道模式是各有各优势,而且在自营渠道中所涉及到的规模成本、人力成本、管理成本、时间成本、物流成本、营销费用成本、商业欺诈所造成的损失成本几乎都是免不了的，只是因为每种模式的具体特征及优特点的不同，而在某具体渠道成本上存在一些发生程度不同及大小有异的情况。在各自营渠道模式中，也就因为开展方式的差别而存在一些总成本多少的差异。总的来说，在上述四种自营渠道模式中，分公司（办事处）模式渠道自营成本最高，其后依次是专卖店（连锁店或连锁专卖店）、特许经营店、直复营销。具体选择哪种自营渠道模式，就直接关系到某具体成本的多少和渠道自营总成本的大小及由此带来的风险，也就是说对自营渠道模式的选择本身就是一种控制渠道自营成本和风险的办法。快速消费品企业在选择分销商渠道模式时，必须在分析该渠道模式利弊的基础上解决以下两个问题：一是选择渠道成员的原则；二是选择渠道成员的标准。分销商渠道模式的优点有，交易关系，供需关系的有序和稳定。并可以降低流通费用，提高流通效率，培养良好的商业道德和信誉关系，提高资金周转速度，效益增加，可利用分销商健全的销售网络，销售、服务能力增强竞争力。弊端主要是存在企业对分销商的管理失控风险；分向上提成较大，营销成本高。在选择渠道成员的标准上，不同性质，不同行业的企业有不同的标准，笔者认为，主要标准应该从以下三个方面着手。标准一：企业文化1. 认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本。2. 共同利益。共同利益时合作之源。3. 合作意愿及态度。4. 营销思路与战略。有了相适应现代营销思路和匹配的战略，才能合作长久，共同发展双赢。标准二：实力1 考察分销商的资金实力，销售能力，管理能力以及协调物流、人流、资金流、信息、促销等的能力。2 考察分销商是否有忠诚的顾客群，良好的社会关系以及对当地市场的认知熟悉态度。3 是否有高效的市场覆盖能力，满意的终端覆盖率及低成本做终端服务的能力。标准三：信誉1. 同业口碑。2. 履约率。3. 资信状况。快速消费品营销渠道的选择与确定并非是一劳永逸的没有哪一个市场营销渠道能保证企业在产品的整个生命周期内永远适用。因此渠道决策还需快速消费品市场营销环境的变化不断地作出调整。中国快速消费品渠道管理所面临是问题主要有：（一）分销商难于管理快速消费品行业所面临的问题在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是，随着时间的推移，各国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。因此，此种厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题：1、分销商的资质参差不齐。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响：部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。2、分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。3、从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。（二）渠道冲突日益加剧1、用户资源争夺情况恶化。对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。2、价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱，如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从影响其产品形象与定位。而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。（三）窜货问题严重窜货问题严重。目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。而如何有序稳定的管理快速消费品行业营销渠道呢，笔者认为，首先需要选择优秀的分销商。营销渠道是由一系列相对独立的环节链接而成的链条，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担不同的功能，渠道成员之间的密切衔接才能保证渠道的快捷与顺畅。快速消费品行业最主要的3个渠道成员是：批发商（代理商）、零售商、消费者。营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，因此营销渠道决策是组织面临的最重要的决策，渠道选择将直接影响所有其他营销决策。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品广泛地进入目标场，为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。快速消费品行业的特点要求营销网络健全，渠道顺畅，要求产品无所不在，以便在消费者进行重复购买时更加方便，甚至伸手可及，“重复购买”是快速消费品营销的灵魂，而灵魂的载体就是营销渠道。厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易破坏这份感情。其次是企业需要实际利益激励中间商。为了使中间商能够尽心尽力地推销企业的产品，生产企业就要不断地激励中间商。事实上，营销渠道的构成主体说到底还是人，这样对中间商的激励，实际上就是对人的激励。无论是采用生产企业之外的中间商队伍还是利用生产企业自身的销售队伍进行营销活动都存在激励问题。美国的Microsoft、Intel，日本的Sony、Toyota、Nissan都有一套科学的激励办法。激励能调动人的潜能，成功的激励能够以更少的成本获取更大的收益。当然，这个收益的来源是出自于人的能动性的充分发挥。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确高效、持续地达到组织预定的目标。在此，组织者特指生产企业，组织目标则是通过激励中间商所预定的目标，比如达到一定的市场占有率、销售额、汇款量、市场增长率等。正强化和负强化是激励的组成部分，无论是前者还是后者，运用得当都会产生同样的效果。最后需要合理处理营销渠道冲突。渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。1、识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。2、了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析，判断渠道存在现实的破坏性的冲突，那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是：（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。（2）分析渠道冲突的类型：横向、纵向、交叉等3种类型。3、分析冲突问题产生的原因。目标差异，每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如，制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额的利润，追求短期利润。4、选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。5、实际操作解决冲突问题。（1）SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。（2）情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。（3）活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。（4）人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如，制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好地合作。（5）渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。6、监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控和反馈，进入下一轮的冲突管理流程。参考文献：1钱俊.商业研究J.中国物流与采购，2007(3)2Philipkotle.营销管理M.中国人民大学出版社.20013陈己寰.零售学M.暨南大学出版社.20084冯丽云.分销渠道管理M.经济管理出版社.20025郭策.快速消费品行业调查报告J.中国大学生就业.2009(7)6菲利斯.消费品营销策略M.上海远东出版社.20027中国轻工业信息中心.中国名牌商品大全-消费品卷.化学工业出版M.19948胡娟.销售渠道管理M.北京工业大学出版社.20049赵晓飞.市场营销渠道的选择及其评价标准J.企业活力.2005（4）10黄睿.快速消费品企业分销商管理问题探析.吉林省教育学院学报J.2009(1)11郭红生.快速消费品上市阶段的渠道选择策略J.视点.2009(1)12唐立强.快速消费品营销渠道冲突研究J.管理科学.2008（11）-