企业危机管理咨询及处理流程17268.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业危机管理咨询流程一、流程图图一二、资料收收集清单单1. 现场实际调调查：企企业的历历史发展展情况，工工厂的基基本布局局，设备备的结构构，工艺艺技术水水平，生生产能力力，生产产方式，产产品的性性质和特特点，市市场销售售的途径径和状况况等。2. 企业外部资资料：国国家对该该类型企企业的方方针、政政策和计计划指标标；国家家、省、市市、地区区的有关关统计资资料；有有关该企企业的产产品市场场和原材材料市场场的情报报；同行行企业的的情报资资料以及及国家对对该类型型企业的的法律等等等。3. 企业内部资资料：产产品目录录说明书书；组织织机构及及人员编编制表；工厂布布置以及及设备配配置图；各项经经济技术术指标和和实际完完成情况况（3到5年）；有关标标准和规规章制度度；各种种财务报报表等。三、诊断重重点1经营管管理部门门（1）企业业的领导导班子l 企业领导班班子由哪哪些人员员组成。l 企业领导班班子成员员的专业业化、知知识化、年年青化的的水平如如何（包包括经历历、性格格、管理理能力、工工作作风风等）。l 领导班子成成员对待待经营管管理的态态度如何何。l 领导班子平平时有哪哪些例行行会议，占占整个工工作比重重为多少少。l 领导班子成成员与有有关竞争争对手及及合作者者的关系系如何。l 近期内有无无领导成成员的调调整。（2）基本本方针l 经营活动是是否按照照年度或或长期的的经营目目标而进进行。l 经营目标是是否具体体体现在在销售、生生产等经经营方针针上。l 企业的经营营方针是是否为全全体员工工所充分分理解；l 销售活动是是否反映映了销售售方针；l 生产活动是是否反映映了生产产方针；l 采购方针是是否确实实是依据据生产计计划和仓仓库管理理的要求求而制订订的；l 财务方针是是否以获获得利润润为前提提；l 劳务方针是是否切实实反映了了劳务管管理上的的问题。（3）整体体经营计计划l 有没有制订订长期经经营计划划，该计计划是不不是经营营方针的的基础。l 有没有分别别制订季季度、半半年和一一年的短短期计划划。l 有没有制订订利润计计划。l 有没有制订订资金计计划。l 有没有制订订设备计计划。l 有没有制订订生产计计划。l 这些计划在在理论上上和实际际情况有有无矛盾盾。l 有没有考虑虑以适当当的管理理方式，来来保证各各计划的的实行和和实现。（4）组织织机构l 组织机构的的大小是是否符合合企业的的经营规规模的需需要。l 人员的配置置是否符符合其经经营职能能的需要要（量与与质）。l 管理人员的的能力是是否符合合其工作作的需要要。l 各部门的工工作范围围、责任任、权限限是否有有明确的的规定，有有无扯皮皮的现象象，其原原因何在在。l 经营思想是是否在各各组织机机构中扎扎下根。（5）内部部监督制制度l 有没有建立立内部监监督制度度。l 对各部门的的计划和和实行结结果是否否进行定定期的检检查、考考核和评评比活动动。2生产管管理部门门（1）生产产计划l 生产计划是是否是从从长期计计划到短短期计划划分阶段段制订的的。l 有没有确定定月度生生产计划划。有没没有月末末仓促地地制订而而在实际际执行中中，临时时频繁地地变更生生产计划划的现象象。l 制订生产计计划时所所需要的的基础资资料是否否齐全（尤尤其是作作业时间间，开动动率、标标准日程程等等）。l 制订生产计计划时，都都有哪些些部门的的人员参参加（生生产会议议，车间间会议的的具体情情况）。l 生产计划与与销售（订订货）计计划是否否协调一一致，有有没有因因为销售售计划不不完善、不不准确，而而导致生生产计划划落空的的现象。l 生产计划与与采购计计划是否否协调，是是否与资资金计划划一并考考虑。l 生产计划与与外协计计划是否否协调。有有无本厂厂有自加加工能力力却委托托外厂加加工，或或者由于于外协件件交货不不及时，而而使整个个进度推推迟的现现象。l 生产计划有有无由于于设计和和采购、外外协的日日程不妥妥当而全全部落空空的现象象。l 制订计划时时有没有有具体计计算各车车间、各各道工序序的工时时，工时时不足时时（人员员、机器器设备等等），有有没有妥妥善的解解决方法法。l 新产品的计计划或扩扩充计划划是否适适当（机机械设备备和工装装的计划划，工时时计划与与人员计计划，降降低工时时的措施施、材料料准备等等）。l 作业计划表表是否详详细地作作了指令令（包括括各车间间、各种种产品、各各零件、各各道工序序等）。l 材料与外协协件的需需求量和和入库年年月日是是否有明明确的记记载。（2）质量量管理l 有无检查标标准，其其标准是是否实用用。l 有没有规定定对完成成品、中中间工序序、零件件、材料料都进行行检查的的标准。包包括对重重要工序序的抽查查或全数数检查。l 外观的检查查是否受受检查人人员的主主观意志志所影响响。l 废次品率是是否过高高。l 检查结果的的记录和和对废次次品的控控制是否否适当、有有效。（3）原材材料、采采购管理理l 采购的组织织机构和和业务分分担范围围是否相相适应。l 采购计划（原原材料计计划）与与生产计计划是否否协调一一致，交交货期的的手续如如何。l 采购方式如如何（集集中采购购方式与与分散采采购方式式的结合合利用）。l 原材料的保保管和整整理情况况如何。l 能否有效地地控制库库存量（能能否掌握握住最大大库存量量和最小小库存量量安全全储备）。l 有无积压，能能否尽快快进行处处理。3市场销销售管理理部门（1）市场场销售计计划市场销售计计划是否否成为长长期经营营计划的的一环。l 市场销售计计划是否否有客观观依据。l 是否经常研研究销售售额增减减的原因因。l 制订市场销销售计划划时，是是否同其其他有关关部门进进行充分分的协商商和必要要的调整整。l 是否经常对对销售计计划和实实际销售售情况进进行比较较。（2）市场场调查、市市场预测测l 为了开展合合理的市市场调查查、市场场预测活活动，是是否经常常收集和和运用企企业内、外外部的有有关情报报和资料料。l 对过去的实实际销售售情况是是否进行行了分析析、总结结。l 推销人员和和外驻机机构能否否掌握住住市场情情报，并并经常汇汇报。l 市场调查的的结果是是否真正正有助于于企业的的销售活活动。l 员工是否都都了解市市场调查查的结果果。（3）产品品计划和和价格政政策l 现在所生产产的各种种产品在在近3年到5年之内内，其销销售额是是否有所所增长。l 各种产品在在同行业业中所占占的地位位，从竞竞争的角角度上看看，预测测今后有有无潜在在的危机机。l 现要在有无无研制新新产品的的计划。该该计划的的制订是是否符合合满足用用户需要要的原则则（质量量、设计计、产品品名称、价价格、花花色、品品种、商商标、包包装等等等）。l 对研制中的的新产品品有没有有进行产产品分析析（成本本、工时时、质量量）。l 本厂产品、商商标的信信誉如何何。l 销售价格是是否合理理，能否否维持企企业的继继续发展展。l 是否经常与与同行企企业的同同类产品品的价格格进行比比较、分分析，从从而决定定本厂产产品价格格。（4）广告告与推销销l 是否有计划划地开展展了广告告宣传活活动。l 能否掌握广广告的效效果。l 广告费的支支出与效效果情况况如何。l 广告的种类类、形式式是否适适当。l 为了促进销销售或有有效地开开展广告告活动，是是否收集集和应用用了必要要的资料料。（5）销售售人员的的管理l 销售人员的的工作是是否有组组织、有有计划地地进行。l 对销售人员员业务内内容的要要求是否否明确具具体。l 对销售人员员有无考考核或奖奖惩制度度，是否否有助于于发挥他他们的积积极性。（6）销售售渠道l 目前的销售售渠道是是否妥当当，能否否通过销销售渠道道，掌握握住同行行业的有有关动向向。l 销售分配标标准在制制订时，是是否分析析了当时时的实际际销售状状况并预预测了未未来市场场的需求求量。l 平时有否协协助并指指导代销销单位的的工作。l 对有关单位位以及用用户是否否进行考考察以及及收集必必要的资资料。l 有关单位以以及用户户是否有有欠帐现现象，对对此采取取什么措措施。4财务管管理部门门（1）组织织机构、帐帐簿系统统、事务务处理l 会计的组织织机构与与企业的的规模是是否相适适应。l 该机构的组组成是否否符合会会计原则则。l 帐簿系统是是否适应应企业生生产活动动的实际际需要。l 做不做月度度试算表表，如果果迟了，还还有无实实用价值值。（2）财务务机构l 企业的资金金结构如如何（经经营资金金的比率率）。l 从流动资金金的角度度上看，短短期负债债是否过过多。l 从销售额的的关系上上看，目目前的销销售债权权是不是是多了。l 销售债权、库库存品（原原材料、在在制品、成成品）等等对资金金的周转转有何影影响。（3）资金金的运用用l 有没有规定定销售债债权的限限度和最最佳的库库存量，从从而有效效地运用用资金。l 销售债权的的回收管管理是否否妥当。l 固定资产的的投资是是否过大大。l 经营资金的的内部使使用效率率如何（固固定资产产周转率率、材料料周转率率、在制制品周转转率、产产品周转转率等）。l 库存管理的的基本要要素情况况如何。l 材料、在制制品、产产品的各各自周转转率能否否保持平平衡。（4）利润润以及费费用的收收益管理理l 能不能满足足资金利利润率。l 销售利润率率现在保保持何种种水平。l 销售利润率率是否年年年增长长。l 营业费用率率有无增增长的趋趋势，管管理费用用与销售售费用的的构成是是否协调调。l 预算与实况况是否进进行比较较。l 有没有采用用标准成成本。l 是否进行成成本核算算。l 有没有采取取按部门门的收支支核算方方式。（5）会计计资料的的利用l 有没有利用用固定费费和变动动费进行行损益平平衡点的的分析。l 搞不搞财务务分析。四问卷设设计调查项目被调查人所所占比例例你是否了解解本厂今今年的经经营目标标了解不大了解不了解你是否了解解本厂的的经营方方针了解不大了解不了解你担负的工工作量如如何大适当小你的工作职职责明确确吗明确不大明确不明确你的工作职职责和职职权相当当吗相当没有明确的的职权极不相当你的业务专专长发挥挥得怎样样全部发挥只发挥一部部分根本用不上上你急需学习习什么文化科学知识管理知识影响你工作作劲头的的主要原原因是什什么分配工作不不当要求过高相处关系不不好奖金少生活困难业务水平低低领导关心不不够最使你头痛痛和烦恼恼的是什什么问题题会议太多工作担子重重工作目标不不明确分配奖金职责不清你认为本厂厂管理中中最薄弱弱的环节节是什么么生产过程组组织管理组织设备维修物资供应资金运用成本核算市场经营劳动人事你认为提高高本厂经经营管理理水平应应从哪里里入手严格管理制制度培训干部推行现代化化管理方方法明确职责，责责权对等等推行现代化化管理手手段经营组织机机构合理理化你对改进现现职工作作有无办办法已有方案正在考虑没信心也无无办法五病症及及临床表表现形式式（一）企业业危机的的定义危机是指能能够潜在在地给企企业的声声誉或信信用造成成负面影影响的事事件或活活动。其其可以分分为两种种情况：失去控控制和即即将失去去控制。（二）危机机分类企业的危机机大体可可以分为为以下几几种：经经营危机机、制度度危机、管管理危机机、安全全危机和和竞争危危机。1、经营危危机。对对企业来来讲，经经营是企企业内向向性活动动与外向向性活动动的统一一，以营营利为目目的、以以智力、经经验、财财产手段段进行的的行为。企企业经营营环境包包括两个个层次：微观经经济环境境和宏观观经济环环境。微微观经济济环境包包括产品品定价、产产品受益益、生产产成本、企企业雇员员等因素素。这些些微观因因素影响响着单个个企业在在市场上上的经营营活动。宏宏观环境境不仅包包括社会会条件、社社会总供供求矛盾盾运动，还还包括政政府宏观观财政、货货币、产产业、区区域政策策的制定定和实施施，同时时，国内内、国际际政治、法法律、文文化因素素也是宏宏观环境境的重要要构成部部分。在现代社会会，政治治、经济济、文化化、社会会环境都都发生了了前所未未有的变变化，企企业经营营时刻面面临着危危机。企企业经营营必须适适应微观观环境与与宏观环环境的双双重变化化，才能能在激烈烈的市场场竞争中中化解危危机，立立于不败败之地。2、制度危危机。企企业制度度是指企企业的产产权构成成、组织织方式和和管理方方式的体体系和组组合方式式，使企企业文化化的主要要内容之之一。企企业制度度是实现现企业目目标的有有力措施施和手段段。合理理的企业业制度能能够保证证企业活活动的正正常运转转，协调调领导、管管理层和和员工之之间以及及本企业业与其他他企业之之间的关关系，调调动各方方的积极极性和创创造性，从从而实现现企业目目标。相相反，如如果企业业制度不不合理，将将会破化化企业的的正常运运转，甚甚至严重重削弱企企业的市市场竞争争能力，导导致企业业经营失失败。传统的企业业制度面面临着越越来越多多的挑战战，企业业面临的的危机加加深。主主要危机机表现有有：（11）传统统企业制制度的产产权结构构和治理理结构难难于适应应知识经经济时代代的需求求。（22）社会会分工更更加细化化，经济济体系各各部门、产产业之间间的联系系更为紧紧密，交交易行为为的外部部化更加加明显，使使传统的的企业成成本收益关关系遇到到了挑战战。成本本与收益益关系的的严重不不对称和和分裂使使结构相相对稳定定、统一一、制度度化的企企业制度度不能完完全适应应这一变变化的需需求。（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。3、管理危危机。现现代经济济中的企企业管理理活动，不不再是单单纯的微微观企业业行为，还还涉及到到社会伦伦理道德德以及生生态环境境保护问问题。在在人道主主义、民民本主义义、自由由主义思思潮日益益盛行的的社会经经济体系系中，企企业管理理面临着着前所未未有的压压力与危危机。（1）企业管理的“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。（2）企业管理的绿色环境危机。人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。4、安全危危机。企企业安全全主要涉涉及到企企业生产产安全，经经营安全全、技术术安全、资资金安全全、市场场安全等等多个方方面。（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效的经营活动，企业所需的要素和信息能便利地从市场获得，企业的产品和服务能方便地在市场上售出，能够获得丰富的市场利润。（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：第一，技术市场垄断引起的技术转让困难，使企业不能获得先进的技术，限制了其在市场上竞争能力的发挥。第二，企业用于技术开发的费用，想对于企业的长远发展而言，始终处于短缺不足地位，使企业面临的技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。第三，技术资源储备不足与技术装备率不高是制约企业发展的又一技术安全隐患。（3）企业面对金融危机的压力。金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。5、竞争危危机。竞竞争危机机主要表表现在知知识技术术的竞争争、人才才的竞争争、信息息占用与与处理能能力的竞竞争、企企业预测测与决策策能力的的竞争和和应付危危机能力力的竞争争。总之，企业业面临的的危机可可以简单单表现如如下图：（三）企业业危机的的症状及及典型临临床表现现形式症状引发的危机机典型临床表表现1员工有有不满情情绪工作地点发发生暴力力近年发生的的法国公公共汽车车司机罢罢工事件件，航空空公司罢罢工事件件2令人失失望的财财务结果果消极的媒体体报道：员工流流失；士气问题银广夏事件件 美国安安然公司司3顾客抱抱怨产品回收；失去业业务；产产品可靠性诉讼讼清华紫光笔笔记本“换芯”事件4年龄过过大的CCEO或或高级决决策者突然或严重重的伤害害青岛啤酒集集团总裁裁彭作义义猝死事事件5忽视代代理人、会会计师或或税务顾顾问的建建议罚款或处罚罚；消极极的媒体体报道；丧失信信用/信任6不健全全的环保保过程罚款或处罚罚；昂贵贵的诉讼讼；丧失失信用/信任桶装矿泉水水的信任任危机 关停停小煤矿矿和小造造纸厂 7研究和和投资的的减少丢失市场份份额；糟糟糕的财财务表现现；声誉誉受损三菱帕杰罗罗事件，奔奔驰MBB1000设计缺缺陷8没有充充分考虑虑员工的的工作计划严重的质量量问题；事故；失去业业务新华航空公公司飞行行员疲劳劳驾驶9没有持持续的计计划工作业绩不不佳，过过多集中中于组织织内部和和责任10没有有经营计计划由于缺乏战战略/战术和和长期计计划，使使得工作作业绩不不佳11没有有危机管管理计划划危机管理不不当；消消极的媒媒体报道道；声誉誉受损康泰克PPPA事件件以下用表格格描述企企业危机机的几点点主要症症状，如如果任其其情况发发展，则则会引发发危机（四）典型型临床表表现形式式康泰克PPPA事件件企业应对即即将发生生的危机机事件提提前予以以报警，使使企业能能有充足足的时间间来拟定定应对方方案，做做到防患患于未然然。这要要求企业业必须建建立长期期的危机机预警机机制，随随时关注注相关信信息资料料，并及及时地进进行汇总总分析以以预防危危机发生生的可能能性。在在PPAA事件上上中美史史克正是是由于没没有危机机管理意意识，结结果导致致禁令发发布的当当天，库库房里还还有1亿粒康康泰克存存货，PPPA风风波实际际上早已已在美国国闹得沸沸沸扬扬扬，而公公司并没没对此作作出关注注。不注注意新产产品的研研发和投投资的更更新，被被康泰克克一时的的红火销销售蒙蔽蔽了眼睛睛，拱手手让出了了相关药药品市场场80的的市场份份额。清华紫光笔笔记本电电脑“换芯”事件事件缘由于于一位上上海的顾顾客使用用紫光笔笔记本频频繁出现现死机现现象，而而后发现现其使用用的是台台式机的的CPUU，与紫紫光数度度交涉仍仍然得不不到满意意的解决决。极度度失望之之下，致致函相关关媒体，称称清华紫紫光恶意意欺诈消消费者。此此事经媒媒体炒作作，对清清华紫光光的声誉誉产生了了极坏的的影响。清清华紫光光产品的的形象在在顾客心心目中一一落千丈丈，面临临严重的的信誉危危机。清清华紫光光在随后后的说明明中向媒媒体解释释，使用用台式CCPU是是笔记本本制造技技术的发发展趋势势。如果果清华紫紫光及早早取得消消费者协协会的谅谅解，预预先与IINTEEL公司司协调，强强调笔记记本电脑脑使用台台式CPPU是技技术发展展的未来来方向，就就不会在在面对消消费者的的指责时时疲于应应付，面面对恶意意欺骗指指责时处处于被动动地位。青啤老总猝猝死案2001年年，青啤啤老总彭彭作义游游泳时猝猝死，此此时正当当青岛啤啤酒处于于高速扩扩张战略略的关键键时期。青岛啤酒将将何去何何从，是是否继续续执行彭彭作义时时代的战战略，外外界产生生了极大大的怀疑疑，内部部也有一一定的分分歧。青青啤花了了一定的的精力向向外界传传递青啤啤战略不不变的思思想。我我国国有有企业领领导人高高龄化现现象很普普遍，注注意避免免企业在在领导人人转接过过程中战战略的摇摇摆，避避免战略略危机，是是迫在眉眉睫的问问题。六典型案案例麦肯锡方案案：带来来的和留留下的从19988年年底底到19999年年底上半半年，实实达在引引进麦肯肯锡咨询询的过程程中，由由于最后后执行的的结果不不成功，以以至于草草草收兵兵，甚至至由此造造成数千千万的间间接损失失。时隔两年，在在实达集集团因为为连续出出现亏损损，吸引引了各方方关注的的目光时时，“麦肯锡锡兵败实实达”的话题题也被重重新挖掘掘出来，并并带着“洋管理理水土不不服”与否的的疑问倍倍受中国国企业家家的关注注。而实实达集团团内部在在反思造造成亏损损的方方方面面原原因的过过程中，也也对执行行“麦肯锡锡方案”过程中中的得失失也进行行了一些些回顾和和分析。一、管理问问题提出出叶龙总裁在在回顾麦麦肯锡咨咨询时说说道：实实达引入入麦肯锡锡管理咨咨询，从从某种意意义上说说是一种种自救行行为，也也是实达达真正认认识自身身管理的的薄弱和和驾驭多多业务运运作的力力不从心心，我们们希望能能通过引引进先进进的管理理体制遏遏制亏损损的漫延延，并以以此建立立新的发发展平台台。1996年年实达电电脑股票票上市以以后，实实达集团团跃上了了一个更更广阔的的平台，投投资项目目骤然增增多，据据说当时时每一次次董事会会议上都都有几个个投资议议案需要要审议。随随着投资资战线的的拉长，各各个子公公司各自自为政，管管理几乎乎失控，资资源和管管理跟不不上企业业发展步步伐的弊弊端已经经显露无无遗。从从企业内内部来看看，随着着产业重重组的顺顺利实施施，实达达已拥有有涵盖从从主流到到非主流流、从硬硬件到软软件的产产品群，不不断增多多的产品品种类对对管理的的要求也也越来越越高，原原有的管管理方式式的缺陷陷日益显显现出来来，如企企业的资资源（尤尤其是市市场资源源）不能能共享，以以产品为为中心的的管理体体系直接接削弱了了实达产产品对客客户的影影响力，忽忽视市场场营销造造成了企企业运行行（从产产品战略略到销售售各环节节）的低低效率和和随意性性等等，这这些都极极大地阻阻碍了实实达向更更高层面面发展。时任电脑科科技公司司常务副副总经理理，现为为该公司司副董事事长的陈陈文立先先生曾经经说过：经过110年的的快速发发展，实实达集团团巨大的的成绩背背后也沉沉积了不不少问题题，失败败造成的的损失是是巨大的的。19998年年4月份份，陈文文立代表表监事会会参加质质量万里里行活动动，主要要任务是是调查不不良资产产和维修修服务方方面存在在的问题题，虽然然只去了了三个地地方，为为时一周周，但却却发现不不少问题题：不良良资产规规模宏大大，且仍仍在不断断增加；服务体体系中各各产品公公司条块块分割，造造成资源源浪费，服服务成本本无法控控制，难难以树立立服务品品牌。而而这些问问题的主主要根源源都在于于架构不不合理、管管理不善善，集团团内有一一种重经经营，轻轻管理的的倾向，许许多精英英都把力力量放在在抓单子子、占市市场、做做形象上上，很少少人认真真研究管管理问题题。殊不不知企业业发展到到今天这这样的规规模，市市场规模模扩大带带来的管管理难度度在成倍倍增加，管管理不善善造成的的损失也也在成倍倍增加！实达要快速速发展为为国内信信息产业业的主流流供应商商，就必必须突破破管理上上的“瓶颈”。从当时的外外部环境境看，中中国ITT业的竞竞争已进进入白热热化阶段段，尤其其在ITT业的主主流领域域表现得得更为明明显。竞竞争的加加剧导致致IT业业进入微微利时代代。在这这一背景景下，企企业间的的竞争更更多地表表现为管管理水平平的竞争争以及建建立在管管理基础础上的包包括品牌牌、质量量、附加加值、成成本、核核心技术术能力、市市场能力力等方面面的全方方位竞争争。有人说实达达现在（指指连续亏亏损之后后）请麦麦肯锡的的时机就就对了。此此言差矣矣，稍有有常识的的人都知知道，大大病之后后方延医医并非智智举，实实达在体体质尚强强壮的时时候寻求求良医正正体现了了实达人人的远见见和胆略略。19998年年实达请请麦肯锡锡诊断咨咨询的时时候，企企业仍处处在一片片叫好声声中，但但各种管管理问题题已经显显露，并并且是属属于按照照“实达思思路”已无力力解决的的问题。客客观地说说，中国国企业220年来来摸索出出的管理理经验和和实达创创业100年时间间对管理理的探索索还不足足以设计计出能适适应ITT企业未未来发展展的组织织架构和和运行程程序，于于是，吸吸收和借借鉴国际际先进的的管理经经验，通通过管理理体制的的变革而而形成竞竞争优势势，就成成为实达达必然的的选择。二、导入麦麦肯锡1998年年5月份份，叶总总在北京京与康柏柏谈合作作事宜，康康柏中国国区总裁裁谢克人人告诉叶叶总，119977年他们们花费巨巨资请某某国际咨咨询公司司做了中中国区的的诊断。谢谢先生是是实达的的老朋友友，说话话直来直直去，他他认为实实达的市市场策划划不够，而而且在国国际合作作上也需需要提高高层面。因因此，建建议实达达与咨询询公司联联系进行行一次企企业诊断断。叶总回来与与班子商商量了这这件事之之后，决决定请麦麦肯锡咨咨询公司司对实达达集团进进行诊断断。19998年年8月初初开始，咨咨询项目目小组用用了三周周时间评评价集团团现有的的市场营营销和销销售体系系，得出出以下结结论：一一、实达达自成立立以来，在在业务上上取得了了飞速的的发展，并并建立了了在国内内终端市市场的领领先地位位，又在在较短时时间内建建立了一一个具有有相当规规模的PPC业务务。现有有的销售售体系为为实达今今天的成成功作出出了巨大大贡献。二二、随着着新产品品线的引引入和逐逐步成长长，现有有的销售售体系在在结构、程程序和能能力上的的缺陷将将变得越越来越明明显，并并将直接接影响实实达充分分挖掘销销售潜力力和效率率的能力力，阻碍碍实达建建立真正正的竞争争优势，取取得各产产品线的的长期获获利和增增长。三三、在考考虑调整整销售组组织结构构的同时时，实达达应更注注重建立立系统化化的营销销和销售售工作程程序，建建立一套套有效的的业绩管管理系统统，并加加强对销销售人员员的培训训。四、为为建立起起一个面面向未来来发展的的一流市市场销售售体系，实实达应树树立起坚坚定的领领导决心心，克服服阻力，并并采用有有重点、分分步骤的的改革方方式，逐逐步完成成向一流流营销和和销售体体系的过过渡。这次初步合合作给实实达留下下了很深深的印象象，从而而为进一一步合作作奠定了了基础。当当然，当当时也有有人表示示担心，认认为麦肯肯锡太洋洋化了，虽虽然把问问题判断断出来了了，但如如何针对对实达多多产品销销售的现现状进行行市场营营销和销销售组织织机构的的设计毕毕竟还没没有提出出来。时为总裁秘秘书的陈陈承平作作为项目目小组的的“全陪”，跟踪踪了整个个咨询过过程，他他说：麦麦肯锡咨咨询诊断断的题目目是建建立高绩绩效的市市场营销销及销售售组织体体系，项项目启动动的时候候，集团团在决策策上是很很慎重的的。当时时一方面面是看到到集团在在营销管管理方面面比较资资源比较较分散，客客户资源源无法共共享，另另一方面面，公司司规模大大了之后后也存在在整合的的必要性性。我们们对于麦麦肯锡能能够提供供的普遍遍性原则则没有怀怀疑，但但出于对对企业特特殊性的的考虑，我我们必须须慎重，要要考虑到到麦肯锡锡对国内内情况及及对国内内企业实实际运作作情况的的了解程程度，因因此首先先请麦肯肯锡公司司做了一一个关于于公司核核心竞争争力优劣劣评估，评评估结果果令集团团核心领领导层十十分满意意，项目目顺理成成章地进进入下一一个阶段段。   从从19998年110月116日开开始，实实达集团团开始导导入新的的组织架架构和管管理体系系。一场场被媒体体称为“千人换换岗”的大变变革开始始了。在在拆散了了原有的的各产品品事业部部的基础础上进行行资源整整合和管管理重组组，成立立了以纵纵横交叉叉为特征征的矩阵阵型组织织体系。这这次管理理重组与与之前进进行的产产权重组组、产业业重组一一起，被被称为实实达的“战略重重组”。重组是从实实达最强强的环节节-销销售体系系开始的的，尤其其突出的的是把营营销和销销售分开开。集团团高级副副总裁黄黄奕豪当当时也说说：这一一次的产产业重组组，我感感触最深深的有两两点，一一是从以以产品为为中心转转变为以以客户为为中心。二二是管理理上，以以权力为为中心转转变为以以程序为为中心。现现在的产产业大整整合形成成了矩阵阵式管理理，我们们要站在在用户的的立场上上，考虑虑以什么么样的投投入给用用户，让让用户能能够得到到最大的的实惠，而而我们可可以获得得最大的的回报。这这一切都都要在高高度的信信息共享享的基础础上得以以展开。然而在执行行过程中中，麦肯肯锡没有有提供明明确的帮帮助，集集团在运运作过程程中很多多环节凭凭感觉和和想象，业业务流程程做下去去后出现现很多事事情职责责不清，业业务流程程不明确确，造成成效益低低、扯皮皮、推诿诿的事情情很多。由由于相关关管理制制度没跟跟上，出出现物流流混乱、帐帐物不符符、信息息流不通通畅等等等弊病，业业务量急急剧萎缩缩，由此此导致了了调整最最后的失失败。三、对困难难的预计计以及遇遇到的困困难组织架构调调整都是是要付出出代价的的，短期期内甚至至可能在在经营上上造成倒倒退，对对这一点点实际上上集团在在实施方方案之前前也有充充分的准准备，但但执行的的过程发发生了由由量变到到质变的的结果，给给合作双双方都留留下了遗遗憾。    新的组组织体系系共设计计了七个个程序，包包括新产产品开发发程序、定定价程序序、广告告促销程程序、品品牌管理理程序、关关键客户户管理程程序、渠渠道战略略管理程程序和业业务计划划程序。从从某种意意义上说说，麦肯肯锡给出出了一个个学术上上的理想想模式。然然而并不不是说有有了程序序就万事事大吉了了，就如如曾在麦麦肯锡公公司纽约约办事处处工作过过的埃森森·拉塞尔尔在其著著述麦麦肯锡方方法一一书中提提到，要要“确保你你的解决决办法适适合你的的客户”，要了了解这个个组织的的优势、弱弱势和能能力。麦麦肯锡也也曾提醒醒实达，程程序要成成功运作作必须具具备几个个关键因因素：集集团高层层领导的的坚定决决心，在在“监督”的保证证下进行行“放权”，总裁裁以及高高层领导导的抽查查，以确确保程序序得到严严格执行行；集团团逐步形形成制度度化、程程序化管管理的文文化，树树立“人人尊尊重程序序”的观念念；容忍忍过程中中的一些些“失败”，不因因这些“失败”而放弃弃实践，并并将成功功的经验验迅速推推广；在在实践过过程中修修正程序序，使其其不断更更新，促促进市场场和销售售运作，“程序是动态的而不是静态的”。   麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。   时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。   公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。   在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。   可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。四、退回原原因1998年年年底开开始进行行重组，既既要保证证当年的的销售业业绩不受受影响，又又要保证证翌年11月1日日能够全全面运作作新体系系，因此此在计划划安排、组组织机构构的调整整、人员员的培训训上都显显得比较较仓促。叶叶总后来来在回忆忆麦肯锡锡咨询时时谈到：从导入入的时机机看，119988年下半半年正是是实达全全面扩张张战略受受挫折、处处于全线线紧张的的时候，在在这种情情况下，引引入全新新管理体体制，打打乱了原原有的运运作流程程，而新新的运作作体系又又不能很很快发挥挥效能，从从而导致致了业务务的急剧剧萎缩，并并派生出出各种问问题；集集团在导导入过程程的推进进和控制制上也出出现了较较大失误误，对新新体制建建立的难难度估计计不足，对对两种体体制引发发的冲撞撞、原有有运作习习惯的改改变缺乏乏必要的的应对，对对于各种种复杂的的人事纠纠纷和利利益冲突突束手无无策，推推进中出出现的各各种问题题和矛盾盾不能得得到及时时和有效效的化解解；此外外，对方方案本身身的可行行性以及及所需的的相关支支持条件件认识不不足，如如不同业业务在实实达是否否能融合合，实达达的文化化能否适适应这一一体制，信信息系统统能否及及时建立立起来，实实达是否否具备足足够的经经营人才才承担新新体制所所设定的的职能等等等。    关关于矩阵阵型组织织的优势势和不足足，陈文文立先生生在矩矩阵式管管理模式式探讨（见见20001年第第4期实实达杂杂志）一一文中作作了详细细的分析析，同时时他还认认为：119999年实达达集团变变革失败败的根源源在于对对矩阵式式架构的的复杂性性认识不不足，人人力资源源准备不不充分，缺缺少科学学的程序序化的管管理流