企业财务管理咨询16894.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业财务管理咨询财务管理咨询的一般方法 ? 财务管管理咨询询的基本本思路和和方法财务管理咨咨询依据据财务及及财务管管理活动动的内在在逻辑展展开，其其基本思思路是从从综合反反映企业业财务状状况的经经济指标标的分析析入手，寻寻找薄弱弱环节，深深入分析析影响这这些指标标的资金金业务因因素和管管理因素素，并从从中找出出主要的的影响因因素。然然后，根根据企业业战略对对财务管管理的要要求和企企业所具具备的可可能条件件，提出出改革方方案，并并帮助企企业实施施改革方方案。可可见，财财务咨询询的主要要步骤可可以归纳纳为：根根据咨询询要求查查报表；对照设设定标准准找问题题；依据据内在联联系找原原因；按按照战略略目标提提改进方方案。在在这些步步骤中，对对企业现现有的各各种财务务报表、统统计报表表进行核核算和数数据比较较是主要要的方法法。财务务咨询中中的计算算不是以以帐面平平衡为目目的，而而是发现现问题、分分析原因因的手段段。? 财务管管理咨询询的分析析模型财务管理咨咨询的分分析模型型由三部部分组成成。1.战略性性分析。侧侧重对企企业的外外部环境境展开，目目的是掌掌握以下下情况：(1)企业业所处行行业的特特征；(2)企企业的特特征；(3)企企业所从从事和可可能从事事的各战战略经营营领域的的成功关关键是什什么，发发展速度度如何，资资金利润润率是多多少，为为建立战战略优势势所需要要的最佳佳经济规规模是多多少，平平均投资资额是多多少；(4)企企业所从从事和可可能从事事的各战战略经营营领域中中，成本本居于何何战略地地位，行行业的平平均和先先进水平平是什么么；(55)企业业的筹资资环境特特征，包包括供求求形势、筹筹资条件件、行业业与融资资机构的的一般关关系以及及同行业业竞争者者的筹资资能力和和财政实实力；(6)同同行业竞竞争者资资金筹措措与运用用效果，包包括资金金效益性性、资金金流动性性、资金金安全性性。战略略性分析析的任务务是把握握企业一一般环境境、行业业环境和和金融环环境的风风险度，成成功关键键因素，机机遇和威威胁，为为企业的的财务管管理体系系提供筹筹资、投投资和成成本管理理方面客客观的参参照标准准。2.执行性性分析。它它侧重对对企业财财务系统统展开，目目的是掌掌握以下下情况：(1)企业业财务管管理体制制的现状状；(22)企业业资金流流动运行行及其功功能现状状(效益益性、流流动性、安安全性)；(33)企业业筹资和和投资工工作及其其管理的的现状；(4)企业成成本及成成本管理理的现状状；(55)改进进企业财财务管理理现状的的条件。执行性分析析的任务务是把握握企业财财务系统统的特点点、成熟熟程度、优优势和劣劣势、在在资金管管理和成成本管理理方面的的关键问问题，并并把握改改善财务务系统功功能的可可行因素素。3.设计改改善方案案。这里里所述的的改善方方案是对对企业整整个财务务系统提提出的综综合改善善方案。改善方案包包括两部部分：财财务的战战略方针针和财务务的战术术管理体体系。企业的财务务方针属属于企业业整体战战略的一一部分。它它要明确确以下问问题：(1)战略略期内，对对企业资资金流的的总功能能要求是是什么?侧重点点是什么么?(22)各战战略经营营领域内内，资金金流的功功能要求求是什么么?侧重重点是什什么?(3)企企业的筹筹资方针针是什么么，即筹筹资的主主要来源源、筹资资的基本本条件，以以及改善善筹资关关系和位位势的基基本对策策。(44)企业业的投资资方针是是什么，即即战略投投资的重重点、强强度、速速度；投投资效益益的最低低限和投投资风险险的最高高限。(5)企企业成本本管理的的重点经经营领域域、重点点成本项项目、重重点产品品，以及及大致的的成本目目标。财务的管理理体系则则要解决决以下问问题：(1)建立立与企业业经营领领域复杂杂程度、经经营和金金融风险险度相适适应的财财务管理理体制(包括组组织机构构、规章章制度等等)。(2)从从关键的的问题入入手、强强化资金金筹措与与使用的的业务能能力和计计划控制制能力的的具体改改进建议议。(33)从关关键问题题入手，强强化成本本管理能能力的具具体改进进建议。? 财务管管理咨询询的程序序与方法法财务咨询在在预备咨咨询阶段段、正式式咨询阶阶段和方方案实施施阶段需需要做的的工作不不同，因因此采取取的方法法也有所所不同。1.预备咨咨询阶段段。该阶阶段的任任务是：(1)进行行初步的的战略性性分析和和执行性性分析，从从主要财财务报表表入手分分析反映映资金流流运行状状况和功功能状态态的各类类指标，了了解财务务工作的的基本状状况，以以便判断断关键问问题所在在，为确确定财务务咨询课课题提供供依据。(2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，以便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。(3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补充缺少的资料。(4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户的人员、产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是同行业中竞争厂家的经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种指标情况，各类资金的筹集与占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清这些问题的办法，其中特别是关于如何深入掌握企业外部情况的途径。2.正式咨咨询阶段段。正式式咨询阶阶段的主主要工作作是根据据已经确确定的课课题，深深入调查查企业在在财务课课题范围围内存在在的主要要问题及及原因，提提出改革革的措施施并形成成咨询方方案。这这个阶段段的调查查，不应应限于狭狭义的财财务(会会计业务务)部门门，因为为财务问问题涉及及到经营营分析、利利润和计计划等全全面经营营的问题题。为了使调查查卓有成成效，可可以先设设计出一一份比较较详细的的调查单单，列出出要调查查的方面面及每个个方面的的主要问问题；并并在调查查过程中中，根据据实际情情况和需需要，加加以增减减。在这这一阶段段，为了了确定在在的问题题，往往往需要把把企业财财务方面面的实际际数据与与各种标标准进行行比较。这这些标准准有的是是同行业业的平均均水平，有有些是国国家规定定的水平平，有些些是企业业的目标标水平。究究竟采用用哪种标标准，应应当根据据分析评评价的目目的来决决定。改改革方案案(咨询询报告)的形成成是这一一阶段结结束的标标志。在在方案形形成的过过程中，需需要和企企业财务务部门及及经营管管理部门门的有关关人员进进行磋商商，听取取他们的的意见；同时，还还应当与与其他的的咨询课课题组交交换意见见，使咨咨询报告告与其他他咨询组组提出的的改革方方案相协协调。3.方案实实施阶段段。如企企业提出出帮助实实施的要要求，咨咨询人员员要给予予帮助、指指导。在在这个阶阶段，主主要是和和企业财财务部门门的人员员一起，分分析落实实改善财财务状况况措施的的主要障障碍和难难点，研研究排除除障碍落落实方案案的对策策。特别别是有关关需要横横向协作作才能落落实下去去的措施施，要对对财务部部门作更更多的指指导，使使他们能能依靠企企业高层层领导的的支持，落落实改革革方案。下面列示日日本中小小企业厅厅用的财财务咨询询调查单单，以供供参考。? 日本中中小企业业厅财务务咨询调调查单1.会计组组织、帐帐簿组织织、事务务处理：(1)会计计组织符符合会计计原理吗吗?(22)帐簿簿组织适适合企业业的实际际情况吗吗?(33)每月月都做试试算表吗吗?及时时性和适适用性如如何?2.资本结结构：(1)资本本结构(相对于于经营资资本、自自有资本本和借入入资本的的比例)合适吗吗?(22)与自自有资本本相比，借借入资本本是否过过多?(3)从从流动资资产来看看，短期期负债是是否过多多?(44)与销销售额相相比，应应收货款款是否过过多?(5)固固定资产产是否超超过自有有资本和和长期负负债的总总和?(6)应应收货款款、库存存(原材材料、在在制品、成成品)、固固定资产产投资的的状况，是是否对筹筹措资金金和经济济核算带带来不良良影响?3.资本运运用：(1)应收收货款总总额的限限度及库库存量是是否确定定得合理理?资本本运用是是否有效效率?(2)应应收货款款的回收收、管理理做得是是否适当当?(33)资金金的固定定投资状状况，以以及以此此为基础础的资本本运用状状况是否否有问题题?(44)对固固定资产产的投资资是否过过大?(5)经经营资本本的内部部运用效效率是否否恶化?(6)是否按按要求进进行库存存物资管管理?(7)安安全性和和资本运运用效率率之间的的关系有有无问题题?(88)材料料、在制制品、成成品各自自的周转转时间能能否保持持平衡?4.利润及及费用收收益管理理：(1)能达达到目标标资金利利润率吗吗?(包包括总资资金利润润率、经经营资金金利润率率和自有有资金利利润率)。(22)销售售利润率率能保持持一般的的水平吗吗?(包包括总利利润率、营营业利润润率)。(3)销售费用每年都在提高吗?(4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当?(5)把实际和预算作过对比了吗?(6)搞过成本核算了吗?(7)是否采用标准成本?(8)是否采用以部门划分的计算方式?5.会计资资料的利利用：(1)资金金筹措表表制作了了吗?(2)是是否掌握握固定费费用、变变动费用用?更重重要的是是是否了了解盈亏亏平衡点点，是否否进行核核算管理理?(33)进行行财务分分析吗?成本管理咨咨询的方方法 成本管理咨咨询的目目的在于于帮助企企业改善善成本管管理，降降低产品品成本，从从而提高高企业的的经济效效益。因因此，成成本管理理咨询应应从对企企业的成成本水平平分析开开始，找找出差距距和问题题，然后后对企业业成本的的形成过过程和成成本管理理的状况况进行分分析和评评价，找找出转换换机能和和管理职职能上存存在的问问题，即即成本水水平不佳佳的原因因，最后后提出纠纠正措施施和建议议。? 企业成成本水平平分析企业成本水水平分析析包括三三方面内内容：一一是分析析企业总总的成本本水平；二是分析各各战略经经营领域域的成本本水平；三是分析各各战略经经营领域域中主要要单位产产品成本本的水平平。1.企业总总成本水水平的分分析。分分析评价价总成本本水平，是是把企业业实际总总成本和和计划成成本，以以及同行行业的先先进成本本水平作作比较，然然后再对对构成总总成本的的各要素素进行分分析，寻寻找主要要的影响响因素。进进行分析析的主要要成本指指标有企企业产品品总成本本和可比比产品成成本降低低额、降降低率，影影响因素素的分析析，通常常可以从从产品产产量的变变动、产产品品种种结构的的变动、单单位产品品成本的的变动三三个因素素来分析析。其计计算公式式如下：产量变动影影响成本降低额额 =SS(本期期实际产产量咨夏夏晔导势势骄怀杀?)准苹苹芙档档吐ê-计划降降低额产品品种结结构变动动影响成本降降低额 =S(实际产产量咨夏夏晔导势势骄怀杀?) -S(实实际产量量准苹怀杀杀?)-S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀怀杀?)准苹芙档吐吐ê产品品种结结构影响响成本降降低率=S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀怀杀?)-S(实际产产量准苹苹?单位位成本) -SS(实际际产量咨咨夏晔导导势骄怀杀杀?)单位产品成成本变动动影响成成本降低低额=SS(实际际产量准准苹怀杀?)-SS(实际际产量资资导实?成本本)单位产品成成本变动动 =实实 际影影响成本本降低率率 降低低率 -S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀怀杀?)-S(实际产产量准苹苹怀怀杀?)_S(实际产产量咨夏夏晔导势势骄怀杀?)通过产量、产产品结构构和单位位产品成成本变动动对成本本水平影影响的分分析，可可以确定定影响企企业成本本水平的的主要因因素，从从而提出出相应的的措施或或进一步步作分析析。不过过，这里里产量和和产品结结构的变变动，是是属于经经营计划划管理上上的问题题，而单单位产品品本变动动则是成成本管理理的问题题。因此此，还要要深入分分析单位位产品成成本的构构成和变变化情况况。2.各战略略经营领领域成本本水平的的分析。分分析各战战略经营营领域的的成本水水平是确确定其经经营资本本利润率率的基础础工作，是是制定企企业战略略不可缺缺少的依依据。当当企业组组织机构构的设置置，特别别是财务务会计帐帐簿的设设置与战战略经营营领域结结构比较较一致时时，分析析工作比比较容易易进行。否否则，分分析的难难度比较较大。我我国缺乏乏战略意意识的企企业一般般不进行行这种分分析；既既便是战战略意识识比较强强的企业业，多数数还没有有在财务务的成本本管理工工作中作作这种努努力。因因此，分分析时，咨咨询人员员需要取取得财务务人员和和有关人人员的充充分理解解与支持持，尽量量运用已已有的成成本数据据作推算算。分析析时要特特别注意意：(1)企业业的营业业费用(生产制制造费、销销售费用用、企业业管理费费等)在在各经营营领域间间的分摊摊是否合合理?(2)企企业的营营业外费费用(贷贷款利息息费、票票据贴现现费、有有价证券券出售等等)在各各经营领领域间的的分摊是是否合理理?(33)企业业的特殊殊费用(资产出出售费等等)在各各战略经经营领域域间的分分摊是否否合理?3.主要产产品单位位成本分分析。在在经营领领域结构构复杂、产产品品种种众多的的企业，需需要选择择重点分分析对象象。所谓谓主要产产品，包包括两层层含义：(1)代表表产品，即即分析了了该产品品的成本本后，就就可推算算出其他他产品的的成本情情况；(2)成本本因素是是成功关关键之一一，而该该产品在在战略经经营领域域各品种种中，对对经济效效益有举举足轻重重的影响响。不同同的战略略经营领领域有不不同的主主要产品品。分析单位产产品成本本存在的的问题，是是把实际际成本水水平与计计划成本本目标、历历史最好好水平，特特别是同同行业的的平均水水平与先先进水平平进行比比较后，寻寻找重大大的差距距。分析析工作可可按成本本项目展展开，也也可按变变动成本本和固定定成本分分类展开开。分析析时，要要通过AABC排排列图，找找到对单单位产品品成本影影响最大大的成本本项目或或因素，作作重点分分析。判断单位产产品成本本的问题题，要抓抓住两个个环节，即即实际成成本是什什么，目目标成本本应该是是什么。如如果通过过抽样核核实，发发现客户户的实际际成本数数据不能能反映真真实情况况，目标标成本标标准(包包括各材材料消耗耗定额、各各加工工工时定额额、各费费用标准准定额等等)又严严重脱离离竞争的的形势，咨咨询人员员需要进进行亲自自测算。同时，在分分析具体体成本因因素时，还还要注意意以下要要点：(1)材料料费分析析要点：是否具有有控制实实际消耗耗量和提提高原材材料利用用率的意意识、措措施?是否研研究过降降低采购购价格的的措施?标准准价格、消消耗定额额的计算算方法是是否妥当当?库库存程度度是否合合理?(2)工资资费用分分析要点点：是否具有有掌握实实际工作作时间和和提高工工作效率率的意识识及具体体措施?工资资比率的的决定方方法是否否合理?工作人人员的积积极性如如何?标准工工资和工工时定额额的设定定方法是是否妥当当?是是否作过过必要的的差异分分析?多余的的二线人人员是否否进入一一线工作作?(3)车间间经费分分析要点点：车间经费费预算编编制的状状况如何何?其预预算是否否有弹性性?标标准值的的确定是是否妥当当?是是否积极极地控制制实际发发生的车车间费用用?在在差异分分析后是是否作出出必要的的处理?(4)企业业管理费费分析要要点：管理费中中各部分分费用是是否必要要、是否否合理?各部分分费用的的结构是是否合理理?管管理费的的预算和和企业的的需要是是否平衡衡?管管理费的的使用是是否严格格按照预预算执行行?是是否定期期对实际际使用中中的差异异进行分分析、寻寻找原因因，并提提出必要要的纠正正措施?如果要更彻彻底地了了解影响响成本项项目的原原因，还还可以对对管理费费用的各各个具体体项目再再作分析析。? 成本的的形成过过程分析析企业的实际际总成本本、各经经营领域域的实际际成本和和名单位位产品的的实际成成本均是是在投入入、转换换、产出出过程中中形成的的。因此此，要解解决成本本水平高高的问题题，必须须进一步步分析问问题产生生在转换换机能的的哪些环环节。其其分析过过程如下下：第一步：描描述与成成本水平平问题有有关主要要工作流流程的现现状。各部门、各各项工作作均有工工作程序序(例如如：设计计部门从从新产品品的经济济、技术术可行性性研究开开始直至至产品设设计定型型的流程程，备件件从接受受订货、制制定计划划，直至至生产、库库存、发发运的流流程)。无无论工作作程序是是否符合合制度规规定，咨咨询人员员要了解解工作过过程实际际是怎样样进行的的，并用用解析分分析法予予以客观观描述。第二步：判判断工作作流程中中造成成成本问题题严重的的关键环环节。咨询人员会会发现工工作流程程中的许许多问题题。这时时，要把把注意力力集中在在造成重重大成本本问题的的关键环环节上，说说明是什什么活动动、什么么时间以以及由哪哪些岗位位、哪些些人、怎怎样造成成的；说说明该问问题与流流程的上上游"供供应者""有什么么关系，对对流程的的下游""用户""造成了了什么影影响。第三步：研研究改进进转换机机能，降降低成本本的措施施。其基本方法法是运用用价值工工程的方方法于工工作流程程和工作作成果的的分析。具具体分析析关键环环节的要要点如下下：(1)描述述部门功功能。该部门在在组织机机构中处处于何地地位?该部门门由哪些些工作人人员组成成?其人人数与姓姓名?该部门门承担的的任务或或功能有有哪些?该部部门的每每项功能能需要多多少时间间来完成成(以人人/年计计算)?全部功功能需要要多少时时间来完完成?(2)描述述部门各各功能提提供的产产品或服服务。每个功能能各由哪哪些活动动组成?活动方方式是什什么?每个功功能提供供什么产产品或服服务?每个功功能的产产品或服服务向谁谁提供?哪些部部门是其其"用户户"?什什么时间间提供?频率如如何?每个功功能与上上游哪些些"供应应"部门门发生联联系?输输入要素素是什么么?每每个功能能的承担担者是谁谁?其人人数与姓姓名?所所需用的的工作时时间是多多少人/年?(3)描述述部门各各功能的的成本。每个功能能的人工工费用是是多少?每个个功能的的设备、设设施折旧旧费是多多少?每个功功能的办办公用品品、办公公设备费费用是多多少，或或材料、工工具费是是多少?每个个功能的的其他费费用还有有哪些?各多少少?每每个功能能的年总总费用是是多少?部门门各功能能的年总总费用是是多少?通过上述三三项分析析，该部部门的功功能、功功能成本本及服务务状况更更具体清清晰了。下下一步的的工作则则是组织织该部门门的工作作人员与与上游""供应者者"、下下游"用用户"一一起研究究以下问问题，并并作出改改进建议议。"用户""需要什什么产品品和服务务?对现现产品和和服务需需要作哪哪些改进进?部部门需要要承担什什么功能能?哪些些需要加加强?哪哪些需要要补充?哪些需需要取消消?哪些些需要简简化?部门的的功能成成本如何何降低?功能成成本目标标的上限限是多少少?降低低率是多多少?对各种建议议作归纳纳整理后后，要吸吸收有关关部门负负责人参参与改进进建议的的可行性性及利弊弊评价，以以取得意意见的统统一。作作出决策策后，要要制定实实施规划划，推动动成本的的关键部部门切实实解决问问题。值得注意的的是，从从改变工工作程序序、工作作内容、工工作方法法入手提提高转换换机能的的效率、降降低成本本，是大大有潜力力可挖的的。但是是，完全全依靠当当事部门门人员设设想改善善方案，可可能很难难有突破破和创新新；而完完全依靠靠外来人人员(咨咨询人员员、企业业其他部部门)设设想改善善方案又又容易遭遭到当事事部门人人员心理理上的抵抵制。因因此，将将两种力力量很好好地结合合，使改改善方案案既符合合工作的的需要，又又符合部部门人员员各自的的追求，则则是关键键。? 成本管管理职能能分析当成本问题题严重，由由来已久久，并有有扩大趋趋势时，就就需要进进行更深深一层的的原因分分析，即即研究解解决成本本管理中中存在的的问题。成本管理职职能与战战略相联联系的成成本方针针和战术术管理两两部分。后后者包括括预测、计计划、核核算、分分析、考考核、奖奖惩等具具体职能能。在此此概括为为成本计计划与成成本控制制两大职职能。1.成本方方针分析析。其分分析要点点如下：(1)企业业是否有有明确的的成本方方针?正正确否?(2)企业是是否规定定了各战战略经营营领域中中具体的的成本方方针?正正确否?(3)企业的的成本问问题居于于什么战战略地位位?是否否恰当?(4)企业是是否确定定了解成成本管理理的战略略重点?是否恰恰当?2.成本计计划职能能分析。成成本计划划职能包包括预测测和计划划两个方方面。(1)成本本预测。其其任务是是掌握成成本未来来变化的的趋势，为为成本计计划提供供依据。成成本预测测工作通通常采用用各种定定性和定定量的分分析方法法。对成成本预测测工作的的分析要要把握以以下要点点：是否进行行成本预预测?如果进进行，预预测的内内容是否否全面?预测测的方法法是否科科学、适适用?预测的的人员素素质是否否适当?预测测的质量量(与实实际成本本水平的的差异)是否较较好?(2)成本本计划的的编制是是否符合合科学的的程序?成本计计划的科科学编制制程序是是：预测测单位产产品目标标成本?计算可可比产品品成本的的降低率率?测算算变动成成本和固固定成本本项目的的降低率率?测算算、确定定、修订订定额?核算单单位计划划成本、编编制企业业的各项项成本计计划?分分解企业业成本计计划，并并落实到到各部门门、各车车间?编编制企业业成本计计划。(3)成本本计划体体系是否否完整?(4)成本本计划的的先进性性如何?能否为为企业职职工所接接受?(5)成本本计划在在实施过过程中遇遇到什么么问题?为什么么会遇到到这些问问题?其其中属于于计划不不符合实实际情况况的问题题占多大大比例?对成本计划划工作的的评价，可可用"分分析对比比表"的的形式进进行，如如表211.4.1所示示。3.成本控控制职能能分析。成成本控制制的任务务是跟踪踪成本形形成过程程，核算算实际成成本信息息，对照照成本目目标和各各定额标标准发现现偏差，分分析重大大偏差产产生的原原因，并并提出纠纠正的措措施。分分析成本本控制工工作，要要对成本本控制的的主要环环节(事事前、事事中和事事后)、程程序、方方法和效效果进行行评价，发发现主要要问题。(1)对控控制环节节的分析析。对事前控制制，主要要应分析析：有无明确确的目标标成本(即控制制标准)?目标成本本是否具具有动态态合理性性?各项标准准和定额额是否先先进合理理?通过过分析，不不但要找找出问题题，还要要帮助企企业正确确地制定定标准、定定额。对事中控制制则应着着重分析析：企业的产产品在生生产经营营过程中中，其成成本的形形成是否否处于控控制状态态?成本形成成过程中中的信息息能否及及时反馈馈到控制制部门?控制制手段是是否健全全?其有有效程度度怎样?企业是否否已建立立了成本本控制的的责任体体系?在发现现成本形形成过程程中出现现超标准准、超定定额、超超计划的的偏差后后，是否否及时采采取措施施?对事事后控制制的分析析，主要要是检查查财务部部门是否否及时地地分析偏偏差的原原因，并并使之和和事前控控制联系系起来修修正标准准、定额额，强化化事中控控制的措措施。咨询过程中中，往往往从一件件典型的的成本失失控事件件出发，或或从某个个问题严严重的产产品或成成本项目目出发进进行全过过程分析析，然后后进行总总的评价价，提出出改进意意见。(2)对成成本核算算的分析析。成本本核算是是对实际际发生的的成本信信息所进进行的核核算和计计算，它它是成本本控制工工作的基基础。对对它的分分析，主主要是对对其准确确性和及及时性进进行判断断、评价价，并提提出改进进意见。对成本核算算准确性性的分析析，须把把握以下下要点：成本核算算的方法法是否考考虑到企企业的生生产类型型和工艺艺特点?是否合合理?各部门门提供的的原始成成本资料料是否准准确?是是否存在在以计划划成本、估估计成本本、定额额成本代代替实际际成本进进行核算算的现象象?在在核算成成本时，对对原材料料的价格格差异是是否进行行了合理理的调整整?待待摊费用用的分摊摊方法和和期限是是否合理理?是否否存在没没有摊入入、随意意摊入等等现象?低值值易耗品品的摊销销方法是是否合理理?各各种产品品的成本本核算是是否有互互相混淆淆的现象象?是是否存在在产品成成本的结结算期同同产量、收收入、消消耗的核核算和起起止日期期不一致致的情况况?对成本核算算及时性性的分析析，应把把握以下下要点：是否及时时取得核核算资料料?是是否及时时结算有有关帐目目?是是否按时时提出准准确的成成本报表表?(3)对成成本分析析的分析析。成本本分析是是进行计计划成本本与实际际成本的的对比，判判断成本本上升的的关键因因素，分分析其原原因，提提出降低低成本的的措施的的重要工工作。对对其分析析评价，应应着重以以下要点点：成本分析析的质量量如何?分析的的深度和和中肯性性如何?是否能能控制关关键产品品及关键键成本项项目?成本分分析的效效果如何何?所提提出的降降低成本本措施是是否为领领导采纳纳?有关关部门是是否执行行?成成本分析析的制度度如何?是否定定期进行行?是否否形成以以财务部部门为中中心的多多层次、多多部门的的成本分分析体系系?(4)对成成本考核核的分析析。成本本考虑工工作是成成本的控控制部门门对各成成本中心心(或工工作部门门)完成成成本计计划的情情况进行行检查的的工作。它它与成本本核算、成成本分析析工作有有密切关关系，而而考核的的结果为为成本奖奖惩工作作提供依依据。对对其分析析评价，须须把握以以下几点点：考核的成成本指标标是否合合理?这这些指标标是如何何确定的的?各单单位应该该考核的的成本指指标有哪哪些?是是否处于于应有的的战略地地位?成本考考核单位位与被考考核单位位是否有有利害关关系?考考核者和和被考核核者之间间是否有有利害关关系?考考核者的的素质如如何?成本考考核制度度是否健健全?考考核工作作是否严严肃、公公正?在对各项成成本管理理职能分分别咨询询之后，把把这些结结论综合合起来，可可对整个个成本管管理状况况作出评评价，提提出改进进意见。在对成本管管理状况况进行分分析的过过程中，除除应用上上面提到到的计算算、分析析方法外外，还有有变动成成本法、量量本利分分析法、价价值功能能分析法法，以及及回归分分析法等等成本预预测方法法。