网络通信设备公司质量管理体系【参考】.docx

网络通信设备公司质量管理体系目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 保障措施7四、 必要性分析11五、 质量管理体系策划内容12六、 质量管理体系文件的编制与试运行15七、 全面质量管理的基本要求18八、 全面质量管理的核心观点21九、 质量管理发展阶段25十、 质量管理相关术语36十一、 质量管理八项原则42十二、 质量管理体系基础46十三、 人力资源配置52劳动定员一览表53十四、 法人治理54十五、 SWOT分析68十六、 发展规划73一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：陶xx3、注册资本：1500万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-7-187、营业期限：2013-7-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6712.775370.225034.58负债总额2188.481750.781641.36股东权益合计4524.293619.433393.22公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17716.4314173.1413287.32营业利润3786.153028.922839.61利润总额3417.712734.172563.28净利润2563.281999.361845.56归属于母公司所有者的净利润2563.281999.361845.56二、 产业环境分析“十三五”时期国内外发展环境进一步发生深度变革。各国不均衡发展加剧，美国经济进入加息周期；经济全球化进程放缓，对外开放进入全新阶段；科技革命催生新业态，各地抢点占位竞争激烈；经济发展进入新常态，经济转型升级更加迫切；市场决定性作用凸显，政府调控管理日益规范；要素高成本时代来临，人口红利已经基本消失；城镇化进程持续加速，内需潜力不断加快释放；人均收入迈向新台阶，消费拉动增长成为引擎。总体看，和平、发展、合作仍是时代主题，我国经济长期向好的基本面没有改变。经济发展进入新常态，更有利于我市走稳发展升级之路，走实小康提速之路，走好绿色崛起之路，走快引领全省之路。特别是，国家推进“一带一路”和长江经济带区域发展战略，有利于我市站位大开放前沿，拓展国际化路子，集聚区域发展资源，获取更大的开放红利和区域合作红利；全面深化改革和推进新型城镇化的机遇，有利于我市寻求先行先试突破点、发掘重大发展潜力形成后发优势；全省加力支持南昌打造核心增长极，有利于我市更多地争取政策和市场、增大发展主动作为的空间尺度。特别是，南昌坚持坚定主打低碳生态牌，顺应世界潮流，符合国家方向，扣准发展规律，在全国总体转型压力凸显的大背景下，完全可能凭借先发优势、弯道超车，将低碳生态优势转换为经济发展优势。在经济发展新常态下，南昌正处在打造核心增长极成型的关键期、率先全面小康的决胜期、全面深化改革的攻坚期、创建城市品牌的突破期、法治南昌建设的深化期，工业文明建设尚在爬坡过坎，城市文明建设尚还任重道远，生态文明建设尚处起步示范，这一时代特征，决定了我们面临的机遇是更为有利的历史性机遇，我们面临的挑战是更为严峻的全面性挑战。对传统增长动力的挑战。我市传统的增长动力从需求看主要靠投资，从供给看主要靠制造业。“十三五”时期，国家经济增长主要靠投资拉动已转向靠消费和投资共同拉动，单位投资推动经济增长的贡献持续下降，加上我市承载国家和超大企业战略布局的大项目机会偏少、所倚重的房地产投资高增长时代正在终结，我市投资增长的空间将有所收窄，投资弹性系数将持续下降；“十三五”时期，国际需求不旺，制造业产能过剩和资源环境压力进一步加大，制造业对经济增长的贡献度已呈现下降趋势，将挤压我市工业化后期制造业发展的空间和回旋余地，加上我市制造业衔接“中国制造2025”和“互联网+”的突破支撑能力不足，制造业整体排浪式发展空间较为有限。对既有产业结构的挑战。南昌尚未完成工业化，但后工业化时代亦已展开。城市需要工业支撑发展，但工业占经济的比重又不可避免地规律性下降。发展至少有全国影响力、与国际市场融合的体量产业是必然选择，但面临激烈竞争、重重困难和不可预见风险。服务业的竞争已经成为决定中心城市未来的关键一搏，但我市服务业总体上尚未打破自我服务的主体格局，亟待走出南昌、走出江西，走向更加广阔的市场。对集成创新能力的挑战。创新是未来发展的主驱动力。科技创新、管理创新、业态创新必须依托适宜的平台和众多的人才。只有协同各类创新进行集成，才能形成强大的城市竞争能力。而我市无论是创新的物理平台、虚拟平台和政策平台，还是对人才的吸引能力和储备能力，抑或对创新的宏观管理和微观调节，与先发城市相比均存在难以比拟的不足和劣势。对城市建管水平的挑战。在人口红利较快消失的大背景下，城市只有拥有足够多的优质人力资源才能拥有更加光明的未来。决定人们“用脚投票”的因素最重要的就是发展机会和宜居环境。我市拥有良好的宜居条件，但宜居条件能否转化为宜居环境，城市建管水平起着决定性的作用，对此必须有清醒认识。对再造竞争优势的挑战。在经济新常态下，转型升级必然要求再造竞争新优势。要在进一步的改革开放中，在科技革命浪潮中，在国家战略实施中，在经济发展规律中，结合对市情的深化认识再造优势。而再造新优势，必须在城市间综合立体竞争更加激烈的态势下，一举扭转在全国要素资源空间布局中我市的不利地位，如不其然，将降低我市追赶型发展的目标期待，降低我市城市竞合的话语权。对龙头带动地位的挑战。与中西部不少省份比较，全省支持省会城市做大做强战略在江西实施时间不长，我市对全省的带动能力还不强，作用还不明显。没有南昌的龙头带动就没有江西的整体崛起，因此，我们必须在经济下行压力下保持龙头昂起，必须在夯实基础的同时争取发展更大作为，既要实现发展追赶又要推进创新升级，既要加快城市拓展又要偿还城市“欠账”，既要提升自身首位度又要增强辐射带动力，既要集中力量办大事又要分配力量回应社会各种关切，这需要更大的英雄气概和更实的发展步伐。三、 保障措施（一）加强组织领导切实加强统筹指导和协调配合，强化组织领导作用。围绕推动各地重大项目建设，建立协调推进工作机制，设立产业集群、重点产业链推进工作组，明确重点任务和具体分工，积极落实自治区行业发展专班制度，会同区市各有关部门成立广西壮族自治区电子信息产业工作专班，加强组织上下贯通、整体联动，形成上下一盘棋。强化区市联动工作，落实工作责任，做好项目进展和新项目的信息报送等工作，协调解决在工作中遇到的问题和困难。加强重大项目的组织实施，深入企业及时了解产业情况，做好协调服务企业工作，以网络通信设备、手机零部件及终端、新型显示等产业集群为重点，完善电子信息重点企业及上下游核心关联企业清单、问题清单、任务清单“三张清单”，建立问题快速解决机制，采取“一链一策”、“一企一策”的方式，帮助龙头和重点企业加快项目建设，强化关键零部件和关键电子原材料供应，解决跨省、跨境产业链供应链协同问题，全力疏通堵点、连接断点，力促企业达产稳产增产，推动我区电子信息产业集群绿色健康发展。（二）加强政策扶持加快落实关于推进工业振兴的若干政策措施等产业政策，强化电子信息产业集群发展保障。各有关部门、各市要结合自身职能，制定和落实电子信息产业发展的具体政策和实施方案，引导配合企业加快重点项目建设进度、技术创新研发、转型升级，提升企业产业链现代化水平。做好协调工作，着力解决企业发展中的土地、用工、物流、资金、进出口通关效率等重大问题，减轻企业负担，支持企业经济发展。鼓励各地市制定差异化产业发展财政资金投入机制，加大财政资金支持力度，设立战略性产业发展专项资金，重点支持引进战略性电子信息产业重大项目、重点企业技术改造、关键共性技术研发、创新平台建设、产业链和产业基地培育、创新型企业培育等。鼓励产业链企业以商招商，引入相关配套企业，满足产品配套等要求后，按采购额适当给与资金奖励。鼓励本地产业链协同配套，满足企业全年采购无资产关联的本地企业产品或服务金额达一定比例等条件后，按采购额适当给与资金奖励。（三）提升服务水平积极改善园区招商引资环境，持续优化服务能力。面向区内外，各市各园区切实提高行政审批效率和服务意识。结合本地实际情况，全力推进电子工业园区的交通、电力、供水、网络通讯等各项基础设施配套建设。深化专业服务能力，加强电子信息产品在检验检测、认证等方面的能力建设，进一步强化与东盟国家在通关、认证认可、标准计量等方面的合作平台。完善信息咨询、技术转移、跨境业务、法律援助等公共服务体系建设，为园区企业有序生产、营造良好投资环境和产业集聚奠定坚实基础。（四）集聚产业人才进一步加大人才引进、培育支持力度，为电子信息产业发展集聚人才。建立健全科技人才柔性引进和培育制度，进一步完善人才激励政策，对行业高层次急需紧缺人才，在岗位聘用管理、职称申报评审等方面给予倾斜支持。深入实施人才强桂战略，鼓励科研机构、高等院校、企业建立三方合作机制，重点培养产业发展所需的高层次复合型人才和“高精尖”专业技术人才，培育一批科技带头人和中青年科技创新骨干。积极响应国家号召大力发展职业教育，鼓励区内中职高职院校提档升级、扩容发展，更好为广西培养专业人才、留住专业人才。探索构建专业咨询体系，建立国内国际产业人才智库，推进高层次人才交流合作，推动产业人才服务配套建设。（五）拓宽融资渠道围绕重点产业链建设，加大金融支持。完善政银企对接机制，拓宽电子信息产业项目与银行、保险、证券、基金等有关机构对接渠道，降低融资成本，有效满足项目融资需求。鼓励银行业金融机构采取银团贷款、联合授信、投贷联动等方式重点支持电子信息产业“双百双新”等重大项目建设。鼓励银行业金融机构开展全产业链金融服务，发展订单、仓单、存货、存货、应收账款等供应链金融服务。加强工业企业融资担保，扩大广西工业新兴产业融资担保基金规模。鼓励探索由政府引导，银行、保险、评估等相关专业机构参与的科技成果质押融资体系建设。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 质量管理体系策划内容在GB/T19001标准5.4.2中要求，最高管理者应确保对质量管理体系进行策划，以满足质量目标和4.1的要求。因此，对质量管理体系进行策划是标准中的基本要求。（1）质量管理体系策划的目的。确保组织能够满足顾客要求和法律法规的要求。由于策划的输入应包括顾客的特殊要求和法律法规的要求，因此组织在建立相关体系文件和进行资源提供时要确保满足这些要求。如东方电机厂的顾客要求其每批电机都要进行寿命测试，这时在进行质量管理体系策划时就要考虑提供必要的资源（如寿命测试设备等）。好的策划能够弥补目前体系运行的不足。由于刚开始准备建立质量管理体系时需要对目前的质量管理体系进行诊断，找出在总要求（第4章），管理承诺方面（第5章），资源提供方面（第6章），产品实现方面（第7章），测量、分析和改进（第8章）的差距，从而弥补原来体系的不足。好的策划能使策划的输出文件得到更好的运行。组织常存在体系文件的规定和实际操作不一致的情况，在策划时充分考虑如何把标准的要求和企业的实际运作相结合，使得体系文件既能够在企业顺畅运行，又能够满足标准要求。策划能充分运用过程方法和PDCA循环的思路，提高过程运行的有效性。策划时经常考虑的问题是“过程的输入和输出分别是什么”；“过程是否明确了顺序”；“过程是否规定了运行准则”；“过程使用哪些资源”：“过程的绩效指标是什么”，这些问题有助于组织提高过程运行的有效性。（2）质量管理体系策划的内容。质量管理体系策划的内容如下。制定组织的质量方针和确定质量目标。按ISO9001标准的“总要求”确定质量管理体系所需的过程，确定过程的顺序和相互作用。确定必要的资源和信息。确定对过程运行实施控制的准则和方法。将策划的结果形成文件。（3）质量管理体系策划的程序和步骤。策划程序包括：识别产品及其要求、识别顾客、确定质量方针目标、过程的确定和质量管理体系范围的确定（对标准要求的合理删减）。识别产品及其要求，过程的结果和活动的输出均可构成产品。通用产品有四大类：服务、软件、硬件和流程性材料。不同的产品要求也不同，这些要求可能来自顾客，可能来自法律法规或行业惯例。识别顾客。组织建立质量管理体系的最终目的是所提供的产品能满足顾客的要求，因此首先要确定谁是组织的顾客。顾客包括直接的购买者、最终的使用者和可能存在的中间商，他们可能是个人也可能是组织。确定质量方针和目标。质量方针是与经营宗旨相一致的，与产品要求相适应的；既要体现对顾客的承诺、对持续改进的承诺，又能为目标的提出提供框架。质量目标应以质量方针所提供的框架展开，并尽可能可测量、可分解。由于方针和目标是管理体系的核心，因此制定适宜的方针和目标在建立质量管理体系过程中尤为重要。过程的确定。过程可以用方框图或其他适当方式表述过程，说明各过程的名称、责任部门、输入、输出、控制方法，用符号或文字表明相互关联和相互作用的过程。也可以用组织认为其他适宜的表达方式，过程的重要输出是质量管理体系的文件。质量管理体系范围的确定（对标准要求的合理删减），组织在策划和建立质量管理体系时，需要确定体系覆盖的范围。由于不同类型的产品实现的过程各不相同，ISO9001标准的第7章“产品实现”中的要求并非对每个组织都完全适用。对某些组织，部分要求可能不适用，可以将其删除，但前提是对要求的删减不影响组织提供满足顾客和法律法规要求的产品的能力或责任的要求。而对于管理职责、资源及测量改进的各项要求，则每个组织都必须遵循。六、 质量管理体系文件的编制与试运行质量管理体系文件是策划过程的重要输出，根据GB/T19001标准中的4.2.1条款的要求，质量管理体系文件应包括以下内容。形成文件的质量方针和质量目标。质量手册。本标准所要求的形成文件的程序和记录。组织确定的为确保其过程有效策划、运行和控制所需的文件，包括记录。（1）质量管理体系文件的建立。质量管理体系文件的编制通常与组织中的过程和适用的质量标准的结构保持一致。根据中华人民共和国国家标准质量管理体系文件指南（GB/T19023）的要求，典型的质量管理体系文件被分成三个层次，分别是质量手册（一层），程序文件（二层），作业指导书和质量管理体系中的其他文件（三层）。而根据标准的要求，文件必须包括质量方针和目标，因此质量方针和目标可包含在质量手册中，也可单独形成文件被质量手册所引用。对于程序文件，GB/T190012008中规定了以下6个必要的“形成文件的程序”。 文件控制程序。记录控制程序。内部审核程序。不合格品控制程序。纠正措施的程序。预防措施的程序。对于其他如采购、生产、标识、管理评审等过程，组织应根据企业的规模、人员素质、产品和过程特点等多方面考虑制定程序的必要性，程序文件并非越多越好。在编制质量管理体系文件时重点应考虑以下要求。质量管理体系文件应由参与过程和活动的人员编写，这样会有助于加深对必需的要求的理解并使员工产生参与感与责任感。为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前最好制定“质量管理体系文件目录”，将现行的质量手册（如果有）、企业标准、规章制度、管理办法及记录表单收集在一起，与质量管理体系要素进行比较，从而确定新编或修订质量体系文件。为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编写过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的协调。尽管如此，一套好的质量体系文件也要经过多次反复。编制质量管理体系文件的关键是讲究实效，不走形式，既要从总体上满足标准要求，也要在具体做法上符合本单位的实际。若文件不是标准的强制要求，则要考虑若无文件是否会发生偏离的情况，以确保文件制定的必要性。（2）质量管理体系文件的评审与修改。在质量管理体系文件建立之后，首先要进行初次的评审，评审一般由文件编写人与使用人及相关联的部门人员参加，重点评审文件的适宜性、充分性和有效性。组织在编写文件后经常发生的问题如下。过于强调针对标准的符合性，忽视实际运行的有效性；如在采购时不分采购的零件的重要程度一定要制定复杂的合同，使得过程控制效率低下。文件之间的引用发生脱节或矛盾。如在不合格控制程序中引用了检验和试验控制程序中的某段内容，但是实际上该程序中无该章节。违背标准。如在不合格控制程序中规定无论何种不合格，由授权人批准放行后可交付顾客。文件描述的流程与实际运行流程不一致。如文件中要求每个过程都建立作业指导书，但实际上只有部分过程有作业指导书。文件的修改过程应执行与制定原文件相同的评审和批准过程。（3）质量管理体系文件的发布和试运行。质量管理体系文件编制完成后，要经过批准后进行发布，这时质量管理体系将进入试运行阶段。其目的是通过试运行，考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题，采取纠正措施和改进措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点做好以下工作。有针对性、分层次地宣传质量管理体系文件，使全体人员了解相关文件的内容和使用方法。实践是检验真理的唯一标准。体系文件通过试运行必然会出现一些问题，全体员工应将实际运行过程中出现的问题如实反映给主管部门，以便采取纠正措施。将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计不周、目标设定不合理等进行协调、改进。加强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。七、 全面质量管理的基本要求全面质量管理是从过去的事后检验、以把关为主转变为以预防、改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，即提出影响质量的各种因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程序，使企业经营所有活动均处于受控制状态之中；在工作中将过去的以分工为主转变为以协调为主，使企业联系成为一个紧密的系统。在推行全面质量管理时，要求做到“三全一多”，即全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理及全面运用适宜的科学方法。1、全面的质量管理全面质量是相对于广义的质量概念而言的，它不仅要对产品质量进行管理，也要对工作质量、服务质量和过程质量进行管理，产品是由人设计、制造出来的，如果产品设计和制造过程的质量和企业职工的工作质量不提高，很难保证能生产出优质的产品来。因此，全面质量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，强调提高过程质量和工作质量的重要性。此外，不仅要对产品性能进行管理，也要对产品的可靠性、安全性、经济性、时效性和适应性进行管理，即在进行产品质量管理的同时，还要进行产量、成本、生产率和交货期等的管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质量。不仅要对物进行管理，也要对人进行管理，对各个方面的质量进行全方位管理。2、全过程的质量管理所谓“全过程”是指产品质量的产生、形成和实现的整个过程，包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、储运、销售和售后服务，直到产品使用寿命结束为止的全过程。为了使顾客得到满意的产品，并使产品能充分发挥使用价值，不仅要对产品的形成过程进行质量管理，还要对形成以后的过程乃至使用过程进行质量管理，即把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，不仅要搞好生产制造过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理，形成一个综合性的质量管理工作体系，做到以防为主，防检结合，重在提高。3、全员参加的质量管理产品质量是企业全体职工工作质量及产品设计制造过程各环节和各项管理工作的综合反映，与企业职工素质、技术素质、管理素质和领导素质密切相关。要提高产品质量，需要企业各个岗位上的全体职工共同努力，使企业的每一个职工都参加到质量管理中来。全面质量管理不仅是质量管理部门或质量检验部门的事，不仅是设计、生产、供应、销售、服务过程中有关人员的事，而且也是企业中各部门所有人员的事。因为企业中各项工作人员的工作质量，都直接或间接地影响着产品质量和过程质量。因此，全面质量管理不只是要求企业中全体人员在各自岗位的工作中参与质量管理工作，还要充分调动所有员工的积极性，参与质量管理小组（QC小组）的活动，做到质量管理，人人有责。4、全面运用适宜的科学方法随着现代化大生产和科学技术的发展及生产规模的扩大和生产效率的提高，对产品质量提出了越来越高的要求。影响产品质量的因素也越来越复杂，既有物质因素，又有人的因素；既有生产技术因素，又有管理因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把如此众多的影响因素系统地控制起来，统筹管理，单靠数理统计的方法是不可能全面的，必须根据不同情况，灵活运用各种现代化管理方法和措施加以综合治理、科学决策，才能取得实效。全面、综合地运用多种适宜的科学方法进行质量管理，是现代质量管理的客观要求。八、 全面质量管理的核心观点从1961年菲根堡姆的定义到1994年ISO9000标准定义，以及1998年日本戴明质量奖评审委员的定义，可见全面质量管理理论随时代发展而与时俱进，结合质量管理大师对全面质量管理的观点，可以将全面质量管理的核心观点归结为以下几点。1、满足顾客需求，使所有相关方获益组织应关注、识别、满足顾客和其他相关方的需求和期望，包括当时的、潜在的和未来的需求，确保使所有各相关方均能获益。这不仅是指消费者，而是各种各样的顾客，包括组织的所有者、组织内的员工、组织外的供方、合作伙伴、银行、有关团体和社会等所有相关方。（1）满足顾客需求。一个企业没有顾客，就意味着失败。这是市场经济环境中的基本常识。因此，企业经营活动的基本准则是使顾客满意，顾客是当今企业参与竞争的重要因素。一个成功的企业，一定有一个令顾客满意的运作体系。这个体系始终约束着企业的经营活动要以顾客满意为宗旨，从顾客角度、以顾客的观点来分析和思考问题。（2）广义的顾客含义。从广义的概念出发，顾客分为内部顾客和外部顾客，组成了企业的顾客结构。内部顾客是指作为企业的组成部分，同时又直接受企业经营活动影响的个人和组织（部门、小组等）。内部顾客是一个广义的概念，包括企业内部从业人员，如基层员工，部门主管，经理；也包括股东。内部顾客也可以分为工序顾客、职能顾客、职级顾客三个类型。工序顾客是指在企业的生产经营活动中，生产和服务流程的各个环节之间存在着互为顾客的关系，上下工序互为顾客。职能顾客是指不同层次上的组织单元互为职能顾客。职级顾客是指在企业内部，纵向上下级互为顾客的关系。外部顾客是指非企业（组织）的组成部分，但是直接或间接受到企业经营活动影响的个人和组织。在企业外部市场环境中，与企业有产品、服务和货币交换关系的组织（群体）或个人。主要包括：消费顾客、供方顾客、中间顾客、资本顾客和公共顾客五种类型。简而言之，对于一个企业来讲，顾客导向就是将顾客放在经营运作的中心位置，让顾客的需求引导企业的决策方向。绝大多数知名的成功企业将顾客导向的要点共同归纳总结的几个方面，也成为追求卓越的质量经营型企业的核心价值观的主要特征。2、强调全员参与，追求全面质量狭义的质量是满足顾客要求并使其满意的产品性能质量。由于全面质量管理讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部管理目标，即“全面质量”，可包括产品质量、过程质量、工作质量。而工作质量需要全员参与不断改进。因为，全员参与是企业实施全面质量管理，持续达到顾客完全满意的支柱之一，通过提高全面质量，超越满足顾客的需求、注重交货期和使用效率，还需注重实效，缩短周期（如生产周期、物资储备周期），降低生产成本等。3、不断改进，强调长期成功企业的经营活动犹如逆水行舟，不进则退。全面质量管理强调一个组织的长期成功，而不是短期的效益或市场效应。为实现长期的成功，需要持续地寻求改进。不仅是在原有基础上的改进，还需致力于质量技术创新，致力于追求卓越。这就要求组织要有全面质量管理的思想，必须以质量为中心来开展活动，其他管理职能不可能取代质量管理的中心地位；全面质量管理必须以全员参与为基础，通过对组织活动全过程的管理，建立质量管理体系，培育并不断发扬其企业的质量文化，以此来追求组织的持久成功。4、高层管理者作用全面质量管理是从组织领导人的头脑中开始的，组织的全面质量管理都需要有头脑的领导。有头脑的领导能够理解全面质量管理对于组织的长远发展其真正意义所在，并能帮助和带领全体员工获得成功。高层管理者是组织创新全面质量管理的梦想家与驱动者。为了实现质量目标，领导者能够带动员工并让他们产生使命感。能极大程度地向员工授权，充分发挥员工具有的灵活性，鼓励员工充分地进行创意性尝试和有助于实现公司质量目标的尝试。高层管理者的核心思维方式是在超越利润的价值观和意识指导下的，领导者是企业质量文化的创造者，企业质量文化的确立，只有在高层管理者的主动参与和实践的情况下才会成功。员工的价值观、信念及行为表现都由高层管理者来决定。因此，企业的最高决策者要树立正确的质量价值观，不断强化质量意识，带领全体员工创造良好的质量文化并成为质量文化的保护者。九、 质量管理发展阶段任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方面就会发生重大的变革。按照质量管理在工业发达国家实践中的特点，质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制和全面质量管理四个阶段。1、质量检验阶段质量检验阶段是质量管理的初级阶段。人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为主。人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法。小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是“标准”。因此，有人又称之为“操作者的质量管理”。如考工记开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”。所谓“审曲面势”，就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，合格者才能使用。1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责任就由操作者转移给工长。有人称它为“工长的质量管理”。1940年以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强。在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用。检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量。质量检验的专业化及其重要性至今仍不可忽视。但这种事后检验把关也有其弱点。其一，是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，从而导致质量控制理论的诞生。2、统计质量控制阶段统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段称为统计质量控制阶段。第一次世界大战后期，美国贝尔电话实验室成立了两个课题研究组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品控制组。休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制图”。控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931年休哈特的工业产品质量的经济控制（该专著奠定了质量控制理论的基础）。休哈特主张对生产过程的控制，应事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生产过程处于控制之中从而达到稳定的目的。道奇在1929年发表了抽样检查方法，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法。1944年，正式公布了“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容。在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理统计方法制定了战时质量管理标准，质量管理指南、数据分析用的控制图方法、生产中的质量管理用控制图成功地解决了武器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济上都占据世界领先地位。由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业带来了巨额利润。战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主要内容。统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担。这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解决一切质量管理问题。3、全面质量控制阶段20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步的要求。这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从SQC向更高级的全面质量控制（TQC）管理发展。基于上述背景，美国通用电气公司（GE）质量总经理菲根堡姆和著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用。并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书，指出“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”。朱兰提出全面质量管理有三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首次出版了质量控制手册，成为质量管理领域的权威著作。日本推出全公司的质量控制（CWQC）.TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业内部全面地运用各种管理技术和方法。在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。随着国际贸易的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，各国企业越来越重视产品责任（PL）和质量保证（QA）问题。于是，一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70年代末先后发布了质量管理和质量保证标准。由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量保证模式成为当时世界各国的迫切需要。4、全面质量管理阶段所谓全面质量管理（TQM），是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。它强调了所有相关方受益。目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织（ISO）质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的ISO9000族的国际标准，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段。（1）日本从美国引入全面质量管理。全面质量管理起始于1950年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程。戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实