第六章 组织心理与管理优秀课件.ppt

第六章 组织心理与管理第1页，本讲稿共79页教学目标和教学重点教学目标和教学重点2v目的与要求目的与要求目的与要求目的与要求:理解组织的含义理解组织的含义理解组织的含义理解组织的含义 熟悉组织的结构形式熟悉组织的结构形式熟悉组织的结构形式熟悉组织的结构形式 理解组织文化的含义理解组织文化的含义理解组织文化的含义理解组织文化的含义 掌握组织文化的创建过程掌握组织文化的创建过程掌握组织文化的创建过程掌握组织文化的创建过程 了解组织的变革与发展了解组织的变革与发展了解组织的变革与发展了解组织的变革与发展 掌握学习型组织的创建掌握学习型组织的创建掌握学习型组织的创建掌握学习型组织的创建重点重点重点重点:组织的结构形式组织的结构形式组织的结构形式组织的结构形式组织文化的创建过程组织文化的创建过程组织文化的创建过程组织文化的创建过程学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织第2页，本讲稿共79页第一节第一节 组织概述组织概述第二第二节节 组织理论的发展组织理论的发展第三节第三节 组织结构与设计组织结构与设计第三节第三节 组织文化组织文化第四节第四节 组织变革与发展组织变革与发展第五节第五节 创建学习型组织创建学习型组织第3页，本讲稿共79页一只大雁能独自飞到南方吗？一只大雁能独自飞到南方吗？大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离，合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。第4页，本讲稿共79页第一节 组织概述(一）组织含义一）组织含义：组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。v组织组织的含的含义义有三有三层层意思：意思：第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构。“有效地开发社会资源的第一个条件就是有效的组织结构”诺贝尔奖得主赫伯特西蒙第5页，本讲稿共79页v（二）组织、群体、团队（二）组织、群体、团队组织组织为了实现既定的目标，为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权相应人员隶属关系的权责角色结构。责角色结构。群体群体指两个或两个以上的指两个或两个以上的人人,为了达到共同的目为了达到共同的目标标,相互作用相互影响相互作用相互影响的结合体。的结合体。团队团队由员工和管理层组成的由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问技能协同工作，解决问题，共同承担责任，达题，共同承担责任，达到共同的目标。到共同的目标。第6页，本讲稿共79页v（三）组织构成要素：（三）组织构成要素：组织成员环境技术目标结构第7页，本讲稿共79页v（四）组织分类：（四）组织分类：组织目标和与受组织目标和与受益者关系益者关系：公益组织公益组织互益组织互益组织私益组织私益组织组织组织营利与否营利与否：营利型组织营利型组织非营利型组织非营利型组织政府组织政府组织个人参与活动强度个人参与活动强度：疏离型组织疏离型组织精打细算型组织精打细算型组织道德涵养型组织道德涵养型组织组织组织成员顺从成员顺从关关系系：强制型组织强制型组织功利型组织功利型组织规范型组织规范型组织形成方式形成方式：正式组织正式组织非正式组织非正式组织第8页，本讲稿共79页第二节 组织理论的发展v系统的组织理论出现于系统的组织理论出现于1919世纪末，组织理论的发展大世纪末，组织理论的发展大致经历了致经历了古典组织理论古典组织理论、行为科学时期的组织理论行为科学时期的组织理论、系统权变系统权变组织理论组织理论三个主要时期，它们从不同的角度对组织现象和组织管理三个主要时期，它们从不同的角度对组织现象和组织管理进行了研究。进行了研究。v（一）（一）传统和古典的组织理论传统和古典的组织理论v （二）（二）行为科学时期的组织理论行为科学时期的组织理论v （三）（三）系统、权变的组织理论系统、权变的组织理论第9页，本讲稿共79页v（一）（一）传统和古典的组织理论传统和古典的组织理论：科学管理学派的组织观科学管理学派的组织观“科学管理之父科学管理之父”泰勒泰勒行政管理学派的组织观行政管理学派的组织观“管理理论之父管理理论之父”法约尔法约尔韦伯的理想型官僚组织理论韦伯的理想型官僚组织理论德国的社会学家、经济学家马克斯德国的社会学家、经济学家马克斯韦伯韦伯第10页，本讲稿共79页v科学管理学派的组织观科学管理学派的组织观“科学管理之父科学管理之父”泰勒泰勒（1）科学管理的中心问题是）科学管理的中心问题是提高效率。提高效率。（2）要提高工作效率，就必）要提高工作效率，就必须为工作挑选第一流的工人。须为工作挑选第一流的工人。（3）实行刺激性工资制度，）实行刺激性工资制度，实行实行“差别计件制差别计件制”，按组织，按组织成员的绩效来支付报酬，鼓励成员的绩效来支付报酬，鼓励竞争。竞争。（4）将组织的计划职能和执）将组织的计划职能和执行职能分开。行职能分开。（5）实行职能工长制。）实行职能工长制。（6）实行组织控制的例外原）实行组织控制的例外原则。则。第11页，本讲稿共79页行政管理学派的组织观行政管理学派的组织观“管理理论之父管理理论之父”法约尔法约尔 （1 1）实行专业分工。）实行专业分工。（2 2）权力与责任相一致。）权力与责任相一致。（3 3）纪律。）纪律。（4 4）统一指挥。）统一指挥。（5 5）统一指导。）统一指导。（6 6）个人利益服从组织利益。）个人利益服从组织利益。（7 7）理想的工作报酬。）理想的工作报酬。（8 8）权力集中。）权力集中。（9 9）等级链。）等级链。（1010）秩序。）秩序。（1111）公平。）公平。（1212）人员任期稳定。）人员任期稳定。（1313）主动性。）主动性。（1414）团队精神。）团队精神。第12页，本讲稿共79页韦伯的理想型官僚组织理论韦伯的理想型官僚组织理论德国的社会学家、经济学家马克斯德国的社会学家、经济学家马克斯韦伯韦伯 （1 1）明确的分工。）明确的分工。（2 2）严格的层级节制。）严格的层级节制。（3 3）严明的组织纪律。）严明的组织纪律。（4 4）规范的录用制度。）规范的录用制度。（5 5）实行任命制。）实行任命制。（6 6）固定的薪俸制度。）固定的薪俸制度。第13页，本讲稿共79页v传统组织理论的评价：传统的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济传统的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济技术的角度来观察组织。技术的角度来观察组织。组织理论特点：组织理论特点：(1)(1)组织是一个分工的系统；组织是一个分工的系统；(2)(2)组织是一个层级节制的系统；组织是一个层级节制的系统；(3)(3)组织是一个权责分配的系统；组织是一个权责分配的系统；(4)(4)组织是一套法令和规章的体系；组织是一套法令和规章的体系；(5)(5)组织是有目标的系统。组织是有目标的系统。组织管理原则：组织管理原则：(1)(1)组织结构的体系化组织结构的体系化(2)2)组织工作的计划化组织工作的计划化(3)(3)组织运行的规范化组织运行的规范化(4)(4)组织管理的效率化组织管理的效率化局限性：局限性：第一，忽视了组织的动态面第一，忽视了组织的动态面第二，过分强调机械的第二，过分强调机械的“效率效率”观念，忽视了人性、人的尊严、观念，忽视了人性、人的尊严、人的情感、人的需要和个体的利人的情感、人的需要和个体的利益。益。第三，传统组织理论过分强调组第三，传统组织理论过分强调组织法律、制度、规范、规则的作织法律、制度、规范、规则的作用，强凋对人进行监督和控制，用，强凋对人进行监督和控制，趋向集权式的管理方式趋向集权式的管理方式第四，将组织当作一个封闭系统第四，将组织当作一个封闭系统来看待，忽略了外在环境的不确来看待，忽略了外在环境的不确定性。定性。第14页，本讲稿共79页v（二）（二）行为科学时期的组织理论行为科学时期的组织理论人际关系学派人际关系学派乔治乔治梅奥、罗斯利斯伯格激励管理学派梅奥、罗斯利斯伯格激励管理学派动态平衡学派动态平衡学派巴纳德为，巴纳德为，19381938年，经理人员的职能年，经理人员的职能决策理论学派决策理论学派美国决策理论家美国决策理论家 赫伯特赫伯特西蒙西蒙第15页，本讲稿共79页人际关系学派人际关系学派乔治乔治梅奥、罗斯利斯伯格激励管理学派梅奥、罗斯利斯伯格激励管理学派（1 1）组织不仅是一个技术）组织不仅是一个技术经经济系统，而且是一个社会系统。济系统，而且是一个社会系统。（2 2）人是）人是“社会人社会人”，人的行，人的行为受感情、情绪与态度的影响。为受感情、情绪与态度的影响。（3 3）在正式组织之中存在着非）在正式组织之中存在着非正式组织，非正式组织对组织效正式组织，非正式组织对组织效率起着重要影响。率起着重要影响。（4 4）人际关系学家强调的是）人际关系学家强调的是“民主民主”而不是而不是“独裁独裁”的领导方的领导方式。式。（5 5）领导不仅需要有有效的技）领导不仅需要有有效的技术才能，同时应具有有效的人际术才能，同时应具有有效的人际关系技能。关系技能。第16页，本讲稿共79页动态平衡学派动态平衡学派巴纳德，巴纳德，19381938年，经理人员的职能年，经理人员的职能（1 1）组织本质论）组织本质论（2 2）组织环境论）组织环境论（3 3）组织平衡论）组织平衡论（4 4）组织要素论）组织要素论（5 5）组织沟通论）组织沟通论（6 6）组织责任道德论）组织责任道德论（7 7）领导职能论）领导职能论第17页，本讲稿共79页决策理论学派决策理论学派美国决策理论家美国决策理论家 赫伯特赫伯特西蒙西蒙 根据西蒙的观点，组织就是根据西蒙的观点，组织就是一个决策系统。决策有两种极端一个决策系统。决策有两种极端的类型，的类型，一是程序化决策，一是程序化决策，二二是非程序化决策。是非程序化决策。这是由组织活这是由组织活动所决定的。动所决定的。西蒙认为，对于实际中遇到西蒙认为，对于实际中遇到的问题，要找到一个精确的最优的问题，要找到一个精确的最优解是不容易的，但要找到一个近解是不容易的，但要找到一个近似的最优解就大大简化而且容易似的最优解就大大简化而且容易得多。从得多。从“最优化最优化”变成变成“令人令人满意满意”的标准，就可大大缩短解的标准，就可大大缩短解决问题的时间与难度。决问题的时间与难度。第18页，本讲稿共79页v行为科学的组织理论行为科学的组织理论：v 它引起了管理哲学的变革。他们促使组织管理方式由监督制裁走向人性激它引起了管理哲学的变革。他们促使组织管理方式由监督制裁走向人性激励；从专断领导走向民主领导；由唯我独尊到意见沟通的转化励；从专断领导走向民主领导；由唯我独尊到意见沟通的转化组织要点：组织要点：（1 1）组织是一个心理、社会系统。）组织是一个心理、社会系统。（2 2）组织是一个平衡系统。）组织是一个平衡系统。（3 3）组织是一个提供合理决策的）组织是一个提供合理决策的机构。机构。（4 4）组织具有非正式的一面。）组织具有非正式的一面。（5 5）组织是一个影响力系统。）组织是一个影响力系统。（6 6）组织是一个沟通系统。）组织是一个沟通系统。（7 7）组织是一个人格整合系统。）组织是一个人格整合系统。（8 8）组织是一个人）组织是一个人机配合的系机配合的系统统局限：局限：（1 1）重视事实真相的研究，只求）重视事实真相的研究，只求收集资料，使研究陷于支离破碎；收集资料，使研究陷于支离破碎；（2 2）过分偏重对组织中人的行为）过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构与研究，甚至根本否认组织结构与法令的重要性；法令的重要性；（3 3）行为科学家一味追求）行为科学家一味追求“客观客观性性”，极力避免，极力避免“价值判断价值判断”，并不符合社会科学的研究精神；并不符合社会科学的研究精神；（4 4）行为科学研究的对象虽然是）行为科学研究的对象虽然是人，但未能涉及外在环境对人的人，但未能涉及外在环境对人的影响。影响。（5 5）有轻视正式组织作用的倾向。）有轻视正式组织作用的倾向。第19页，本讲稿共79页v（三）（三）系统、权变的组织理论系统、权变的组织理论社会系统组织理论社会系统组织理论美国著名的社会学家帕森斯美国著名的社会学家帕森斯权变组织理论权变组织理论 佛里蒙特佛里蒙特E卡斯特卡斯特詹姆斯詹姆斯E罗森茨韦克罗森茨韦克生态研究组织理论生态研究组织理论美国当代著名的行政学家美国当代著名的行政学家 里格斯里格斯第20页，本讲稿共79页社会系统组织理论社会系统组织理论美国著名的社会学家帕森斯美国著名的社会学家帕森斯 帕森斯认为，各种社会组织帕森斯认为，各种社会组织都面临四个基本的问题，组织存都面临四个基本的问题，组织存在的目的就是要解决这些问题。在的目的就是要解决这些问题。（1 1）适应。）适应。（2 2）目标达成。）目标达成。（3 3）内部整合。）内部整合。（4 4）模式维持。）模式维持。如何解决上述四个基本问题，如何解决上述四个基本问题，帕森斯提出可通过决策阶层、管帕森斯提出可通过决策阶层、管理阶层和技术阶层等三个阶层去理阶层和技术阶层等三个阶层去完成。完成。第21页，本讲稿共79页权变组织理论权变组织理论 佛里蒙特佛里蒙特E卡斯特、卡斯特、詹姆斯詹姆斯E罗森茨韦克罗森茨韦克19791979年出版的组织与管理：系年出版的组织与管理：系统方法与权变理论：统方法与权变理论：(1)(1)组织是个系统，它由各分系统构成，组织是个系统，它由各分系统构成，组织与外界环境具有相互影响与相互适应的组织与外界环境具有相互影响与相互适应的关系。关系。（2 2）在组织与其环境之间以及各分系统之间）在组织与其环境之间以及各分系统之间都应有一致性，管理的任务就是寻求组织与其环都应有一致性，管理的任务就是寻求组织与其环境之间以及组织内部各分系统中的最大一致性。境之间以及组织内部各分系统中的最大一致性。（3 3）组织与其环境之间会呈出不同的变量形）组织与其环境之间会呈出不同的变量形态，即不同类型的组织都有其适当的关系模式，态，即不同类型的组织都有其适当的关系模式，管理的目的就是要提出最适宜于具体情况的组织管理的目的就是要提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动设计和管理行动。佛里蒙特佛里蒙特EE卡斯特卡斯特第22页，本讲稿共79页生态研究组织理论生态研究组织理论美国当代著名的行政学家美国当代著名的行政学家 里格斯里格斯 里格斯创立了所谓的里格斯创立了所谓的“棱柱模式理论棱柱模式理论”，将社会形态划分为三种基本模式，将社会形态划分为三种基本模式，农业社会农业社会棱柱社会棱柱社会工业社会工业社会 里格斯说的农业社会相似于传统社里格斯说的农业社会相似于传统社会，工业社会相当于现代社会，棱柱社会，工业社会相当于现代社会，棱柱社会则为过渡社会。棱柱社会概念的提出，会则为过渡社会。棱柱社会概念的提出，既是里格斯的重要贡献，也是里格斯的既是里格斯的重要贡献，也是里格斯的理论特色。理论特色。“棱柱型社会棱柱型社会”具有以下三个基本特征：具有以下三个基本特征：（1 1）异质性。）异质性。（2 2）形式主义。）形式主义。（3 3）重叠性。）重叠性。第23页，本讲稿共79页v生态生态研究组织研究组织理论理论 是当代行政学、管理学、社会学中最重要的研究成果，它从更高的是当代行政学、管理学、社会学中最重要的研究成果，它从更高的层次揭示了组织与管理活动的性质层次揭示了组织与管理活动的性质。主要观点主要观点：(1)(1)组织是一个外在环境系统组织是一个外在环境系统中的开放系统。中的开放系统。(2)(2)组织是由若干个子系统构组织是由若干个子系统构成的一个大系统成的一个大系统（3 3）组织是一个反馈系统）组织是一个反馈系统（4 4）组织的生态性。）组织的生态性。（5 5）组织管理的权变性。）组织管理的权变性。第24页，本讲稿共79页v 组织理论的发展过程表明了管理思想的变化和研究方法的组织理论的发展过程表明了管理思想的变化和研究方法的变化，即经历了一个从注重变化，即经历了一个从注重“事事”的研究到注重的研究到注重“人人”的研究，的研究，进而发展到人与事研究并重，在方法论上则从进而发展到人与事研究并重，在方法论上则从规范研究规范研究转向转向实证实证研究研究。v 组织理论的形成和发展，是人类认识组织及其活动的规律的成组织理论的形成和发展，是人类认识组织及其活动的规律的成果，使人们可以自觉地应用这一理论有效地管理组织，以适应人类自果，使人们可以自觉地应用这一理论有效地管理组织，以适应人类自身的组织活动。身的组织活动。v v 组织理论的组织理论的不足之处不足之处，在于它至今还缺乏统一的概念构架和，在于它至今还缺乏统一的概念构架和核心内容。有些学者对组织理论是否成为一门学科还持有不同意见核心内容。有些学者对组织理论是否成为一门学科还持有不同意见第25页，本讲稿共79页第三节 组织结构与设计（一）（一）组织结构组织结构 1.概念 组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。、工作专门化（分工）、集权与分权、专业化、标准化、组织层次（命令链）、管理幅度（权利等级）组织结构组织结构构成要素构成要素第26页，本讲稿共79页v基本的组织结构形式基本的组织结构形式.直线结构.职能结构.直线职能结构.事业部结构.矩阵结构.横向组织结构第27页，本讲稿共79页v1.1.直线制结构直线制结构 直线制结构是一种最早期最早期的和最简单最简单的组织结构形式，又称为单线制结构。在直线制的组织结构形式下，是沿着命令链进行各种作业的。每一个人只向一个上级负责，必须绝对服从这一上级的指挥和命令。在这种组织结构模式下，组织机构简单，权力组织机构简单，权力相对集中，决策迅速，指挥统一，执行顺畅；相对集中，决策迅速，指挥统一，执行顺畅；这种组织结构模式要求管理者是“全能”式人才，特别是高层管理者更是如此；这种组织结构模式适用于规模小、作业过程简单的组织，不适合组织规模较大、工作任务复杂的组织。“军队军队”第28页，本讲稿共79页v 直线制结构图第29页，本讲稿共79页v2.2.职能制结构职能制结构 职能制结构最早是由泰勒提出的，他主张在整个管理领域里，必须废除军队式的组织结构，进而代之以职能制结构。职能制结构的优势主要体现在职能制结构的优势主要体现在：促进职能部门的规模经济；促进深层次知识和技能提高；促进组织实现职能目标。职能制组织结构的劣势主要体现在：职能制组织结构的劣势主要体现在：对外界环境变化反应较慢；会引起高层决策堆积纵向科层超负荷；导致部门间缺少横向协调；缺乏创新；对组织目标的认识有限第30页，本讲稿共79页v职能制结构图职能制结构图第31页，本讲稿共79页v3.3.直线职能制结构直线职能制结构直线职能制是在直线制和职能制基础上，吸收了这两种组织直线职能制是在直线制和职能制基础上，吸收了这两种组织结构的特点，克服了它们的缺点而逐渐形成和完善的。结构的特点，克服了它们的缺点而逐渐形成和完善的。直线职能制组织结构的直线职能制组织结构的特点特点是在组织的第二级机构按照不同是在组织的第二级机构按照不同职能实行专业分工，即整个管理系统被划分为两类：职能实行专业分工，即整个管理系统被划分为两类：一类是按照指令统一原则而设置的指挥系统，另一一类是按照指令统一原则而设置的指挥系统，另一类是按照专业化原则设置的职能系统。类是按照专业化原则设置的职能系统。这样既保证了组织的统一指挥和管理，又避免了多这样既保证了组织的统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象出现。头领导和无人负责的现象出现。第32页，本讲稿共79页v优势：优势：按照职能部门划分，职责容易明确规定；每个管理人员都固定地归属于一个职能结构，有利于整个组织系统的长期稳定；部门实行专业分工，有利于提高工作效率；管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制v劣势：劣势：高度分工使各职能部门片面强调本部门工作的重要性，容易产生本位主义，造成部门间的摩擦，横向协调差；专业分工，不利于培养素质全面、能够熟悉全面情况的管理人才。第33页，本讲稿共79页v 直线职能制结构图第34页，本讲稿共79页v4.4.事业部制结构事业部制结构事业部制结构又称分权制或部门化结构，是一种分部型组织。事业部制结构的核心特征是“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”。一般是按照产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部。这些事业部有相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权。各事业部在公司统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈独立经营、单独核算、自负盈亏亏，是总公司控制下的利润中心。各事业部拥有相对独立的充分的自主权相对独立的充分的自主权，高层管理部门则实行有限的控制，以便摆脱行政管理事务，集中力量研究和制定经营方针，并通过经营方针来控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调和管理。第35页，本讲稿共79页v事业部制结构图第36页，本讲稿共79页v事业部制这种组织结构形式的优势主要体现在：各事业部职权明确、独立自主，因而能够适应市场变化，积极灵活地开展生产经营活动；各事业部之间由于相互独立，因而可以相互比较、竞争，促进各事业部的积极性和创造性的发挥；总公司高层管理者能够摆脱日常烦琐事务，集中精力于重大决策的研究与制定；清晰的产品责任和联系环节可更好地实现顾客满意。v v 事业部制组织结构形式一般适用于经营规模大、产品种类多、区域分布广、市场变化快、适应要求高的企业组织。第37页，本讲稿共79页v5.5.矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构，又称为规划目标结构规划目标结构，它是在纵向职能系统的基础上，增加一种横向的目标系统，构成管理网络管理网络。这种结构一般是为了达到一定目标或完成一个项目，在已有的直线职能结构中，从各职能部门抽调专业人员，组成临时的或长期的专门机构，这种专门机构领导人有权指挥参与机构的成员，并同有关部门进行横向联系与协调。参与专门机构的成员同自己原来部门保持隶属关系，即各部门既同垂直的指挥系统保持联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵形式第38页，本讲稿共79页v 矩阵制结构的优势表现在矩阵制结构的优势表现在：这种组织结构能够把不同部门、不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于棘手问题的顺利解决；集权与分权相结合，组织的机动性和适应性强，能够充分适应因技术竞争加剧而使产品系列不断变化的不稳定状况，以及组织规模庞大、产品繁多、技术复杂的状况。v矩阵制结构的劣势也十分突出矩阵制结构的劣势也十分突出：部分组织成员会面对双重职权领导，常常会感到困惑和无所适从；横向关系如果处理不当，就会造成意见分歧、工作扯皮，责任不清的情况；耗费时间，需要经常性地解决冲突，化解矛盾；对于高层管理者更需要很大精力来维持权力的平衡。v因此，矩阵制结构适用范围有限，比较适用于设计、研发、科研教设计、研发、科研教学等创新性工作学等创新性工作。国内外一些企业在新产品生产中就多采取矩阵制结构。第39页，本讲稿共79页v矩阵制结构图第40页，本讲稿共79页第41页，本讲稿共79页v组织结构的未来模式组织结构的未来模式多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织结构是事业部结构和矩阵结构的混合，实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：把事业部事业部作为利润中心，把职能部门职能部门作为成本中心，把各个地区各个地区作为利润中心和成本中心，并制订长远的计划，随着时间的推移而不断地对组织进行调整，以适应变化的环境。这种组织结构适应了跨国公司多元化经营的需要，并且在多变、复杂环境中具有较强的生存能力。但是这种组织结构也存在着机构庞大、费用很高、协调困难的不足机构庞大、费用很高、协调困难的不足。第42页，本讲稿共79页v虚拟组织结构虚拟组织结构虚拟组织结构，是以市场模式组织取代传统纵向层级组织，以合同为纽带与其他组织进行经营活动的组织结构。虚拟组织是为实现某一经营目标，依靠信息技术网络组成的功能形态虚拟化的合作组织联合体。虚拟组织结构强调网络结构中的成员贡献自己的核心力量、分担成本、共享技能以及进入市场的通路。每一个合作伙伴的命运都依赖于其他合作者。虚拟组织不再强调单个组织的单打独斗，而是强调商业生态链上的价值创造最大化。虚拟组织结构中的各个成员间的关系通常是一种契约关系。组织的管理者主要通过计算机网络进行联系。虚拟组织结构具有强大的灵活性，组织可以借助其他组织的力量在时间和空间上跨越组织边界，迅速捕捉到转瞬即逝的机会。第43页，本讲稿共79页v团队组织结构团队组织结构团队组织结构的主要特点是：团队组织结构的主要特点是：一是为了完成某一特定任务，管理者从组织的不同领域抽调出一些具有不同的教育背景、技能和知识的人员，组成一个工作团队。团队的类型有问题解决型团队、自我管理型团队以及跨功能型团队。二是团队成员数量一般不多，成员之间没有上下级之分，只有工作任务分工的区别。三是团队领导者的首要任务是使团队目标明确化，并使每个成员角色明确化。四是每个成员都应该对彼此的职务进行了解并洞察整个团队的整体任务，并对整个团队的产出和绩效负责。v团队组织结构既可以应用于某个特定的项目组织方式，成为传统职能结构的补充，也可以成为整个组织的结构模式。第44页，本讲稿共79页v（二）组织设计（二）组织设计含义含义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计核心功能：使组织内部运转有序，做好分工与协调工作，有效发挥组织整体效能。第45页，本讲稿共79页v设计要求设计要求 （1）精简精简：注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。（2）统一统一：组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。（3）高效高效：应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。第46页，本讲稿共79页组织设计组织设计的影响因素的影响因素：管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。综合为五个：环境环境战略战略技术技术规模规模生命周期生命周期第47页，本讲稿共79页v设计原则：设计原则：(一一)目标战略原则目标战略原则任何一个组织都有其特定的目标和战略，每一个组织及其每一部分都应当与其特定的目标和战略相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标和战略有利为衡量标准。(二二)分工协作原则分工协作原则在结构设计中要做到分工合理、协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等都必须有明确的规定。(三三)命令统一原则命令统一原则命令统一原则就是要求在组织结构设计中体现统一领导，建立起严格责任制，消除和避免多头领导和无人负责的现象，保证组织全部活动的有效领导和正常进行。第48页，本讲稿共79页v(四四)管理幅度适度原则管理幅度适度原则合理的组织结构要求管理幅度保持一个适当的限度，否则，既会影响领导和管理的有效性，又会限制下属的积极性。v(五五)集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则集权与分权是辩证统一的，在组织设计过程中应根据不同情况和需要来确定集权和分权的程度。集权应以不妨碍基层员工积极性的发挥为限度；分权应以上级不失去对下级有效控制为限度。从当前组织结构设计的现实情况来看，分权结构成为了主要发展趋势。v(六六)精干高效原则精干高效原则精干高效既是组织设计的原则，又是组织运转的要求。精干与高效相辅相成，组织结构精干是提高组织效能的前提，高效是保持组织结构精干的保证。v(七七)稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则组织结构是保证组织正常运行的基础，应当保持相对稳定性，避免组织处于混乱状态。同时，组织内外部环境又是不断变化的，组织结构不能一成不变，要保持必要的灵活性和适应性。因此，稳定性和适应性要恰当地统一起来，在保持稳定的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。第49页，本讲稿共79页v设计重点设计重点：组织的目标性组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。自目标。组织的成长性：组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。考虑公司的业绩经营与持续成长。组织的稳定性：组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。变更将使员工信心动摇。组织的简单性：组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。组织的简单将有助于内部协调与人力分配。组织的弹性：组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。组织的均衡性：组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。指挥的统一性：指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。权责明确化：权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。感。作业制度化：作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。明确的制度与标准作业可减少摸索时间。第50页，本讲稿共79页v设计步骤设计步骤：（1）确立组织目标：）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标（2）划分业务工作：）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。（3）提出组织结构的基本框架：）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（4）确定职责和权限：）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（5）设计组织的运作方式：）设计组织的运作方式：包括：联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；各类运行制度的设计。（6）决定人员配备：）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工（7）形成组织结构：）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（8）调整组织结构：）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。第51页，本讲稿共79页第四节 组织文化组织文化概述组织文化概述 组织在长期的生存与发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。“理念制胜理念制胜”文化是文化是“道道”企业欲上市，管理先上市，企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！价值观先上市！第52页，本讲稿共79页v文化结构文化结构精神文化制度文化物质文化v导向功能经营哲学和价值观指导企业目标的引导v约束功能规章制度的约束道德规范的约束v凝聚功能v激励功能v创新功能v辐射功能同仁堂：济世养生、精益求精文化功能文化功能第53页，本讲稿共79页v组织文化建设：组织文化建设：研究孕育研究孕育强化培育强化培育评价分析评价分析巩固确立巩固确立反馈完善反馈完善1.1.强强化以人为中心化以人为中心2.2.表里一致、杜绝形式主义表里一致、杜绝形式主义3.3.注重差异性注重差异性4.4.不能忽视经济型不能忽视经济型5.5.继承发扬传统精华继承发扬传统精华基本原则基本原则第54页，本讲稿共79页人员的选择：人员的选择：新进人员的甄选标准新进人员的甄选标准注意高层管理人员的言行注意高层管理人员的言行举止举止注意对组织人员的社注意对组织人员的社会化培训会化培训组织文化的维持组织文化的维持其他措施：其他措施：合理的报酬和奖励制合理的报酬和奖励制度度组织危机的处理组织危机的处理晋升标准晋升标准组织的规范（仪式、标组织的规范（仪式、标志物、庆典活动）志物、庆典活动）公关传媒的有效运用公关传媒的有效运用第55页，本讲稿共79页第五节 组织的变革与发展v组织变革概述组织变革概述组织变革是指组织变革是指组织为适应内外环境的变化和对自身所进行的调整、修正和组织为适应内外环境的变化和对自身所进行的调整、修正和革新过程。革新过程。组织变革的核心问题是组织变革的核心问题是效率效率、效益效益和和员工满意感员工满意感问题问题变革要与组变革要与组织所处环境织所处环境相适应相适应 组织变革应从组织变革应从两个方面进行两个方面进行组织变革要组织变革要有利于改善有利于改善员工行为员工行为第56页，本讲稿共79页组织变革的动力分析第57页，本讲稿共79页组织变革的阻力分析组织变革的阻力分析个人的阻力个人的阻力p有选择的注意力和保持力有选择的注意力和保持力 p人们的习惯人们的习惯p依赖性依赖性p认知障碍认知障碍p经济上的原因经济上的原因p职业的心理定势职业的心理定势p嫉妒心理嫉妒心理组织的阻力组织的阻力p对权力和地位的威胁对权力和地位的威胁p组织结构的障碍组织结构的障碍p资源的限制资源的限制p组织的效益组织的效益p群体的自动制衡群体的自动制衡 组织变革的阻力来源组织变革的阻力来源第58页，本讲稿共79页克服变革阻力的途径与方法克服变革阻力的途径与方法 让员工参与变革让员工参与变革的决策的决策 运用经济运用经济鼓励办法鼓励办法“力场分析法力场分析法”进行变革教育进行变革教育 创造和培养创造和培养革新气氛革新气氛 选择有变革精神的人担任各选择有变革精神的人担任各级领导工作级领导工作 第59页，本讲稿共79页企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客转不灵，经营利润下降，顾客意见增多意见增多生产经营缺乏创新生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。病假率、离职率增高。第60页，本讲稿共79页企业组织结构变革的程序制定几个可行的改革方案，供领导抉择诊断计划与执行评价确定问题组织诊断提出组织结构需要改革的目标和问题。收集资料和情况，进行组织结构分析。提出方案制定方针制定计划实施计划确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织力量试点和推行。实施改革计划。评价效果检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。第61页，本讲稿共79页v勒温的组织变革步骤解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为