管理学第六讲组织设计与权力配置优秀课件.ppt

管理学第六讲组织设计与权力配置管理学第六讲组织设计与权力配置第1页，本讲稿共84页1 1掌握部门划分的方法；掌握部门划分的方法；2 2学会协调职权关系的方法与艺术；学会协调职权关系的方法与艺术；3 3掌握制定制度规范的要求与方法；掌握制定制度规范的要求与方法；返回返回学习目标学习目标1 1掌握组织结构设计的基本原理；掌握组织结构设计的基本原理；2 2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；第2页，本讲稿共84页主要内容主要内容第一节 组织结构设计 第二节职权关系与组织规范 返回返回第3页，本讲稿共84页第一第一节节 组织结组织结构构设计设计返回返回本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练第4页，本讲稿共84页 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。主讲教师的话 返回返回第5页，本讲稿共84页王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例4.14.1】王厂长的等级链王厂长的等级链第6页，本讲稿共84页讲授与训练讲授与训练一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式返回返回第7页，本讲稿共84页一、组织职能与组织设计一、组织职能与组织设计概述概述（一）若干基本概念（二）组织设计的原则（三）组织设计的影响因素返回返回第8页，本讲稿共84页（一）若干基本概念（一）若干基本概念1组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。返回返回第9页，本讲稿共84页 结论1：共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率第10页，本讲稿共84页结论结论3 3：组织要有不组织要有不同层次的权力与责同层次的权力与责任制度。任制度。只有这样，才能只有这样，才能保证各项工作的顺保证各项工作的顺利进行，保证目标利进行，保证目标的实现的实现总结：组织是人们组织是人们为了实现共同目为了实现共同目标而采用的一种标而采用的一种手段或工具手段或工具第11页，本讲稿共84页2、组织管理确定组织特定的结构以实现组织目标的过程确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织管理的组织管理的组织管理的任务任务 通过通过设计和维持设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一协调一致地工作致地工作。组织管理主要组织管理主要组织管理主要组织管理主要内容内容内容内容 设设计计包包括括组组织织内内部部分分工工和和组组织内部相互关系的组织模式；织内部相互关系的组织模式；通通过过充充分分发发挥挥组组织织中中每每一一个个成成员员的的才才能能获获得得专专业业化化的的优优越性；越性；协协调调组组织织中中各各部部分分的的活活动动，以以确保组织目标的实现。确保组织目标的实现。第12页，本讲稿共84页3、组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。动范围并编制职务说明书。设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。第13页，本讲稿共84页组织设计的重要性组织设计的重要性 按需设岗，可避免人按需设岗，可避免人浮于事；浮于事；岗位的明确，有助于岗位的明确，有助于员工专业技能开发和员工专业技能开发和利用，并有助于明确利用，并有助于明确每一个员工的任务和每一个员工的任务和职责，以及对员工客职责，以及对员工客观的考核和进行公平观的考核和进行公平的奖惩。的奖惩。由于每一位员工都归属由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础第14页，本讲稿共84页4、组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂第15页，本讲稿共84页5 5、组织关系、组织关系 在一个组织中，人与在一个组织中，人与人之间的关系主要表人之间的关系主要表现为权力关系。现为权力关系。权力（职权）是指为权力（职权）是指为了达到组织目标而拥了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥有的开展活动或指挥他人行动的权利。他人行动的权利。权力来自于授予，权权力来自于授予，权力表明的是成员间的力表明的是成员间的相互关系。相互关系。在一个组织中，有三种在一个组织中，有三种不同性质的权力：不同性质的权力：直线权力直线权力是组织中上级是组织中上级指挥下级的权力；指挥下级的权力；参谋权力参谋权力是组织成员所是组织成员所拥有的向他人咨询或建拥有的向他人咨询或建议的权力；议的权力；职能权力职能权力是根据高层管是根据高层管理者的授权而拥有的对理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指其他部门人员的直接指挥权。挥权。第16页，本讲稿共84页（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则1 1有效实现目标与机构精简相结合原则。有效实现目标与机构精简相结合原则。2 2专业分工与协作相结合原则。专业分工与协作相结合原则。3 3有效幅度与合理层次相结合原则。有效幅度与合理层次相结合原则。4 4统一指挥与分权管理相结合原则。统一指挥与分权管理相结合原则。5 5责权利相结合原则。责权利相结合原则。6 6稳定性和适应性相结合原则。稳定性和适应性相结合原则。7 7择优选拔与最佳组合相结合原则。择优选拔与最佳组合相结合原则。8 8人才使用与人才发展相结合原则。人才使用与人才发展相结合原则。返回返回第17页，本讲稿共84页目标目标必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计分工与协作分工与协作 分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。第18页，本讲稿共84页职、权、责、利对等职、权、责、利对等 授授予予一一定定的的权权力力是是保保证证其其完完成成任任务务之之所所需需，权权力力的的大大小小应与其所应完成的工作相对应；应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。对额外的责任必须给予额外的利益。有利于人才成长和合理使用有利于人才成长和合理使用 视人定岗视人定岗视人定岗视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人按岗定人按岗定人按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长于发挥每一个人的特长。第19页，本讲稿共84页（三）组织设计的影响因素（三）组织设计的影响因素1环境的影响。环境的影响。2战略的影响。3 3技术的影响4组织规模与生命周期的影响。返回返回第20页，本讲稿共84页二、组织的横向结构设计二、组织的横向结构设计（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法返回返回第21页，本讲稿共84页组织组织机构图机构图描述的是一个组织内部描述的是一个组织内部部门的设部门的设置情况及其各部门之间的关系置情况及其各部门之间的关系。所谓所谓部门部门部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。第22页，本讲稿共84页（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则1因事设职和因人设职原则2分工与协作原则3精简高效原则返回返回第23页，本讲稿共84页（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法1按流程划分部门。2按产品划分部门。3按职能划分部门。4按区域划分部门。5按设备、顾客、时间划分部门。返回返回第24页，本讲稿共84页三、组织的纵向结构设计三、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次（二）组织的锥型结构、扁平结构返回返回第25页，本讲稿共84页（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次1管理幅度(管理宽度)是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回返回第26页，本讲稿共84页（二）组织的锥型结构与扁平结构（二）组织的锥型结构与扁平结构按组织层次与组织幅度的反比关系按组织层次与组织幅度的反比关系,将组织结构分为锥型和扁平结将组织结构分为锥型和扁平结构构1.1.锥型结构的特点锥型结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。性。2 2扁平结构的特点扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。大。返回返回第27页，本讲稿共84页案例分析案例分析分权问题分权问题 最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。却无我为人人的精神。他还说：他还说：表面上把企业分成较小的单表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。点。返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例4.24.2】第28页，本讲稿共84页四、组织结构的基本形式四、组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回返回第29页，本讲稿共84页直线制直线制一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。工作的标准化。创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。广度和深度。第30页，本讲稿共84页 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。到每一位雇员。2020世纪世纪8080年代，在通用汽车，年代，在通用汽车，IBMIBM和美国政府和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达1212级管理级管理层。事实证明这样的管理层数过多。层。事实证明这样的管理层数过多。第31页，本讲稿共84页直线制直线制 1 1含义含义 直线制是指组织没有职能机构，直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。线垂直领导。2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任明沟通迅速；指挥统一；责任明确。确。3 3缺点缺点 管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜胜任任复复杂杂职能。职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。图4.1 直线制组织结构形式 返返回回部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长第32页，本讲稿共84页职能式职能式组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。结构不失为一种最佳的选择。第33页，本讲稿共84页职能制职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接受各职能部门的领导。接受各职能部门的领导。2 2优点优点 有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用 上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上上的的职职能制无现实意义。能制无现实意义。图4.2 职能制组织结构形式 返回返回职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人第34页，本讲稿共84页直线直线-职能制职能制 是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线-职职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线能制仍被我国绝大多数企业采用。直线-职能式组织结构模式适合职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线-职能式组织职能式组织结构模式则是相对有效的。直线结构模式则是相对有效的。直线-职能式组织结构模式与直线制组职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线的作用。直线-职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。第35页，本讲稿共84页直线直线职能制职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管管理理组组织织。如图如图4.34.3所示。所示。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强了专业化管理。强了专业化管理。3 3缺点缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难难协协调。调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用这种组目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织模式。图4.3 直线职能制组织结构形式 返回返回职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长第36页，本讲稿共84页事业部制事业部制 是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，是一种分权制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。门。第37页，本讲稿共84页事业部制事业部制1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划划分分事事业业部。部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；对对管管理理者要求高。者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。下一页下一页第38页，本讲稿共84页2 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式图图4.4 4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 下一页下一页第39页，本讲稿共84页事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？分权上返回返回课堂讨论第40页，本讲稿共84页矩阵制矩阵制是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如大企业如ABBABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABBABB的前身的前身ASEAASEA，是一家瑞典公司；，是一家瑞典公司；19791979年巴纳维克出任年巴纳维克出任ASEAASEA总总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABBABB成成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行。功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行。第41页，本讲稿共84页矩阵制矩阵制下一页下一页第42页，本讲稿共84页矩阵式组织按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵第43页，本讲稿共84页矩阵式矩阵式依战略管理学家查理士依战略管理学家查理士 希尔及葛利士、约翰的观点，全球性矩阵希尔及葛利士、约翰的观点，全球性矩阵组织结构，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好组织结构，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵制的优点是：矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，充分利用，具有较大的机动性，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。强。人员受双重领导，有时不易分清责任人员受双重领导，有时不易分清责任。第44页，本讲稿共84页（六（六）委员会制委员会制1 1委委员员会会制制的的含含义义。委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管管理理者者群群体体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2 2属属性性。组组织织委委员员会会，既既可可以以是是临临时时的的，又又可可以以是是常常设设的的；其其职职权权属属性性，既既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3优优点点。最最大大优优点点是是集集体体决决策策，更更加加科科学学可可靠靠；可可代代表表各各方方利利益益，协协调调各各种种职职能能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4 4缺点。缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5 5适适用用。一一些些经经常常性性的的专专项项管管理理职职能能或或临临时时性性的的突突击击工工作作宜宜组组建建委委员员会会进进行行管管理。理。返回返回第45页，本讲稿共84页 本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。连接连接第46页，本讲稿共84页思考与练习思考与练习1举例说明什么是组织？2如何理解组织工作的原则？3组织结构有哪些基本类型？返回返回第47页，本讲稿共84页第二节第二节 职权关系与组织规范职权关系与组织规范 本节点睛走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估思考与训练返回返回第48页，本讲稿共84页 “人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。主讲教师的话返回返回第49页，本讲稿共84页 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人 讨论：讨论：1 1有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？2 2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3 3这个案例中，你发现了什么问题？这个案例中，你发现了什么问题？返回返回【详见案例【详见案例4.54.5】巴恩斯医院巴恩斯医院第50页，本讲稿共84页讲授与训练讲授与训练一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范返回返回第51页，本讲稿共84页一、职权关系一、职权关系（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系 返回返回第52页，本讲稿共84页在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。第53页，本讲稿共84页1职权与职责。职权，是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。第54页，本讲稿共84页2 2职权类型。管理者的职权有职权类型。管理者的职权有3 3种类型：种类型：（1 1）直线职权，即管理者直接指导下属工作的职权；）直线职权，即管理者直接指导下属工作的职权；（2 2）参谋职权，即管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评）参谋职权，即管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3 3）职能职权，即由直线管理者向自己辖属以外的个人或职）职能职权，即由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。内行使的某种职权。直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；第55页，本讲稿共84页（二）职权分配（二）职权分配1职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。返回返回第56页，本讲稿共84页（三）正确处理职权关系（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1 1建立明晰的职权结构。建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链建立清晰的等级链例例如如，一一所所院院校校的的等等级级链链：院院长长副副院院长长系系主主任任系系副副主主任任教研室主任。教研室主任。明确划分权责界限明确划分权责界限制定并严格执行政策、程序和规范制定并严格执行政策、程序和规范 越越权权处处理理，不不尊尊重重他他人人职职权权，是是造造成成职职权权危危机机的的最最突突出出因因素素。所所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。返回返回第57页，本讲稿共84页（三）正确处理职权关系（三）正确处理职权关系2 2协调职权关系。协调职权关系。要互相尊重职权。要互相尊重职权。加强沟通与配合。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。工作中的支持与配合。返回返回第58页，本讲稿共84页二、集权与分权二、集权与分权 （一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施返回返回第59页，本讲稿共84页权力关系的处理集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。第60页，本讲稿共84页（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征1 1集集权权与与分分权权的的性性质质。集集权权与与分分权权是是指指职职权权在在不不同同管管理理层层之之间间的的分分配配与与授授予予。职职权权的的集集中中和和分分散散是是一一种种趋趋向向性性，是是一一种种相相对对的的状状态态。组组织织中中的的权权力力较较多多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2 2集权与分权的优缺点。集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3 3决决定定集集权权与与分分权权的的关关键键在在于于所所集集中中或或分分散散权权力力的的类类型型与与大大小小。高高层层管管理理者者应应重重点点控控制制计计划划、人人事事、财财务务等等决决策策权权；而而将将业业务务与与日日常常管管理理权权尽尽可可能能多多地地放给基层。放给基层。4 4应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总现代管理中总的趋势是加强职权分权化。的趋势是加强职权分权化。返回返回第61页，本讲稿共84页（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素1 1组织因素组织因素组组织织规规模模的的大大小小；所所管管理理的的工工作作的的性性质质与与特特点点；管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。管理控制技术发展程度。2 2环境因素环境因素组组织织所所面面临临环环境境的的复复杂杂程程度度；组组织织所所属属部部门门各各自自面面临临环环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3 3管理者与下级因素管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。之间的关系等因素也影响集权与分权程度。返回返回第62页，本讲稿共84页影响集权与分权的因素 组织规模大小组织规模大小 决策的重要性程度决策的重要性程度 控制水平的高低控制水平的高低 下级管理者的素质下级管理者的素质 越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权越重要，越倾向集权 越高，越倾向集权越高，越倾向集权 越差，越倾向集权越差，越倾向集权第63页，本讲稿共84页（三）分权的实施（三）分权的实施1 1分权的标志分权的标志 决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围 决策的性质决策的性质 对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度2 2分权的途径分权的途径 制度分权制度分权 工作工作授权（见下页）授权（见下页）返回返回第64页，本讲稿共84页授权授权返回返回 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。动。授权是管理者成功的分身术。授权是管理者成功的分身术。第65页，本讲稿共84页授权的益处授权的益处晋升条件晋升条件 能力能力工作业绩工作业绩 群众基础群众基础群众意见群众意见 接班人接班人候选人候选人 领导赏识领导赏识领导满意领导满意不授权不授权授授权权 个人能力个人能力群体力群体力量量 独裁独裁民民主主 无无一批一批 不一定不一定满意满意授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣第66页，本讲稿共84页授权的基本原则 重要性原则重要性原则.要敢于把要敢于把重要的权力或职