企业项目管理知识体系手册31151.docx

项目管理知识体系手册项目管理包包含了许许多内容容，它是是对项目目管理专专业知识识的一个个总结，正正如法律律、医药药和会计计等其它它专业一一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广 泛加加以应用用的传统统经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。目录第1章 绪绪论71.1 本本文的目目的71.2什么么是项目目71.2.11时限性性81.2.22产品或或服务的的唯一性性81.3什么么是项目目管理81.3.11项目管管理的框框架91.4与其其它管理理方式的的联系101.5相关关的工作作11第2章 项项目管理理环境122.1项目目的阶段段和项目目的生命命周期122.1.11项目阶阶段的特特征122.1.22项目生生命周期期的特征征122.1.33项目生生命周期期划分的的典型方方法132.2项目目涉及人人员152.3组织织对项目目产生的的影响162.3.11组织系系统172.3.22组织的的文化与与风格172.3.33组织结结构172.4全局局管理的的关键方方法202.4.11指导212.4.22交流212.4.33协商212.4.44解决问问题212.4.55向组织织施加影影响222.5社会会经济学学的影响响222.5.11标准和和规定222.5.22国际化化222.5.33文化影影响22第3章 项项目管理理程序223.1项目目程序233.2程序序块233.3程序序的相互互影响253.3.11起始程程序块253.3.22计划程程序块253.3.33执行程程序块263.3.44控制程程序块273.3.55结束程程序块283.4按顾顾客需求求制定项项目程序序28第4章 项项目综合合管理284.1项目目计划的的开发294.1.11对项目目计划开开发的投投入294.1.22为项目目计划开开发所采采用的工工具和技技术304.1.33项目计计划开发发的成果果314.2项目目计划的的实施314.2.11对项目目计划实实施的输输入314.2.22项目计计划实施施的工具具和技术术324.2.33项目计计划实施施的结果果324.3全程程变化控控制324.3.11对全程程变化控控制的输输入334.3.22为全程程变化控控制投入入的工具具和技术术334.3.33从全程程变化控控制中的的输出34第5章 项项目范围围管理345.1启动动阶段365.1.11对启动动阶段的的投入365.1.22为启动动阶段投投入的工工具和技技术375.1.33启动后后的成果果375.2 范范围规划划375.2.11对范围围规划的的输入385.2.22为范围围规划投投入的工工具和技技术385.2.33 从范范围规划划中的产产出385.3范围围界定395.3.11为界定定范围投投入的工工具和技技术395.3.22从范围围界定中中的输出出405. 4范范围核定定425.4.11对范围围核定的的投入425.4.22为范围围核实投投入的工工具和技技术435.4.33范围核核实的输输出435.5范围围变化控控制435.5.11对范围围变化控控制的输输入435.5.22为范围围变化控控制准备备的工具具和技术术435.2.33范围变变化控制制的输出出44第6章 项项目时间间管理446.1定义义活动466.1.11定义活活动过程程的输入入466.1.22定义活活动的工工具和方方法466.1.33定义活活动过程程的输出出466.2活动动的排序序466.2.11活动排排序过程程的输入入476.2.22活动排排序的工工具和方方法476.2.33活动排排序过程程的结果果486.3活动动时间估估计过程程486.3.11活动所所需时间间估计的的输入496.3.22活动所所需时间间估计的的工具和和方法496.3.33活动所所需时间间估计的的结果506.4进度度编制506.4.11时间进进度编制制的输入入506.4.22进度编编制的工工具和方方法516.5进度度控制536.5.11进度控控制的输输入536.5.22进度控控制的工工具和方方法546.5.33进度控控制的结结果54第7章 项项目成本本管理547.1资源源计划567.1.11资源计计划过程程的输入入567.1.22资料计计划的工工具与方方法567.1.33资源计计划过程程的输出出结果567.2成本本估计567.2.11成本过过程输入入577.2.22成本估估计的工工具和方方法577.2.33 成本本估计的的结果587.3成本本预算587.3.11 成本本预算的的输入587.3.22 成本本预算的的工具和和方法597.3.33 成本本预算所所得输出出结果597.4 成成本控制制597.4.11 成本本控制的的输出597.4.22 成本本控制的的工具和和方法597.4.33 成本本控制的的输出59第8章 项项目质量量管理608.1质量量计划618.1.11 质量量计划的的输入628.1.22质量计计划的手手段和技技巧628.1.33质量计计划中的的输出638.2质量量保证648.2.11质量保保证的输输入648.2.22质量保保证的手手段和技技巧648.2.33质量保保证的输输出648.3质量量控制648.3.11质量控控制的输输入658.3.22质量控控制的手手段和技技巧658.3.33质量控控制的输输出66第9章 项项目人力力资源管管理669.1组织织规划679.1.11组织规规划的输输入689.1.22管理规规划的手手段和技技巧699.1.33组织规规划的输输出699.2人员员组织709.2.11人员组组织的输输入709.2.22人员组组织手段段和技巧巧709.2.33人员组组织的输输出719.3团队队发展719.3.11对团队队发展的的投入719.3.22团队发发展的手手段和技技巧719.3.33团队发发展的输输出72第10章 沟通管管理7210.1沟沟通计划划（coommuuniccatiion plaanniing）7310.1.1沟通通计划输输入（iinpuuts to commmunnicaatioon pplannninng）7410.1.2沟通通计划的的工具和和方法（tools and techniques for communication planning）7410.1.3沟通通计划的的输出7410.2 信息发发送（iinfoormaatioon ddisttribbutiion）7510.2.1 信信息发送送的输入入7510.2.2 信信息发送送的工具具和方法法7510.2.3 信信息发送送的输出出7510.3执执行报告告（peerfoormaancee reeporrtinng）7510.3.1 执执行报告告的输入入7610.3.2执行行报告的的工具和和方法7610.4行行政总结结（addminnisttrattionn cllosuure）7710.4.1行政政总结的的输入7810.4.2行政政总结的的工具和和方法7810.4.3行政政总结的的输出78第11章 项目风风险管理理7811.1风风险识别别7811.1.1对风风险识别别的输入入7911.1.2工具具和方法法8011.1.3风险险的输出出8111.2风风险量化化8111.2.1对风风险量化化的输入入8211.2.2工具具和方法法8211.2.3风险险量化的的产生8411.3风风险对策策研究8411.3.1对风风险对策策研究的的输入8511.3.2工具具和方法法8511.3.3风险险对策研研究的输输出8511.4风风险对策策实施控控制8611.4.1对风风险对策策控制的的输入项项8611.4.2风险险对策实实施控制制的工具具和方法法8611.4.3风险险对策实实施控制制输出项项86第12章 项目采采购管理理8612.1采采购计划划（prrocuuremmentt pllannningg）8712.1.1采购购计划的的输入（inputs to procurement planning）8712.1.2采购购计划的的工具和和方法（tools and techniques for procurement planning）8812.1.3 采采购计划划的输出出（ouutpuuts froom pproccureemennt pplannninng）8912.2 询价计计划（ssoliicittatiion plaanniing）8912.2.1 询询价计划划输入（input to solicitation planning）9012.2.2 询询价计划划的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor ssoliicittatiion plaanniing）9012.2.3 询询价计划划的输出出（ouutpuuts froom ssoliicittatiion plaanniing）9012.3 询价（ssoliicittatiion）9112.3.1 询询价的输输入（iinpuuts to solliciitattionn）9112.3.2询价价的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor ssoliicittatiion）9112.3.3 询询价的输输出（ooutpput froom ssoliicittatiion）9112.4 渠道选选择（ssourrce sellecttionn）9112.4.1 渠渠道选择择的输入入（innputts tto ssousse sseleectiion）9212.4.2 渠渠道选择择的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor ssourrce sellecttionn）9212.4.3 渠渠道选择择输出（outputs from source selection）9212.5 合同管管理（cconttracct aadmiinisstraatioon）9312.5.1 合合同管理理的输入入（innputts tto cconttracct aadmiinisstraatioon）9312.5.2合同同管理的的工具和和方法（tools and techniques for contract administration）9312.5.3 合合同管理理的输出出（ouutpuuts froom cconttracct aadmiinisstraatioon）9412.6 合同收收尾（cconttracct cclosse-oout）9412.6.1合同同收尾的的输入（inputs to contract close-out）9412.6.2合同同收尾的的工具和和方法（outputs from contract close-out）9412.6.3合同同收尾的的输出（outputs from contract close-out）94第1章 绪绪论项目管理知知识体系系包含了了许多内内容，它它是对项项目管理理专业知知识的一一个总结结，正如如法律、医医药和会会计等其其它专业业一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广泛加以以应用的的传统经经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。1.1 本本文的目目的本文最根本本的目的的是要向向大家介介绍已经经被普遍遍认可、接接受的项项目管理理知识体体系的基基本内容容。"普普遍认可可"意味味着在此此所介绍绍的理论论和实践践经验在在大多数数时候对对于大多多数项目目来讲都都是适用用的，这这意味着着大家对对于这些些理认和和实践的的价值用用途已达达成了广广泛的一一致。但但是，""普遍认认可"并并不是说说这些理理论和实实践经验验可以或或者应该该适用于于所有的的项目。什什么是对对项目适适用的，这这应该由由项目管管理工作作组做出出决定。作者也希望望为大家家探讨项项目管理理提供一一本专业业（术语语）的通通字典，项项目管理理是一个个相对年年轻的专专业，因因此在各各种项目目的实际际运作中中有大量量相同类类似的工工作，但但所使用用的术语语却很少少相同。本文为任何何对项目目管理感感兴趣的的人提供供了一个个基本的的参考，主主要适用用于：（当当然也不不局限于于此）项目经理和和项目组组的其他他人员 项目的客客户和其其他项目目涉外人人员 项目经理理的主管管 有下属参参与项目目工作的的部门经经理 进行项目目管理和和相关课课程教学学工作的的教育工工作者 项目管理理及相关关领域的的顾问和和专家 对项目管管理人员员进行培培训的培培训师由于本文在在内容上上还不够够深刻和和广泛，因因此仅为为大家提提供了一一个基本本的参考考。附录录E所讨讨论的是是对项目目管理应应用的扩扩展，附附录F给给出了有有关项目目管理上上的进一一步的信信息采源源。本文也被项项目管理理研究院院采纳，作作为其学学科专业业发展计计划的常常用教材材，包括括： 项目管理理专业人人员资格格认证 项目管理理教育等等级认证证1.2什么么是项目目需要组织来来实施完完成的工工作。所所谓工作作通常既既包括具具体的操操作又包包括项目目本身，虽虽然，这这两者有有时候是是相重叠叠的。但但具体操操作与项项目有许许多共同同特征，比比如： 需要由人人来完成成。 受到有限限资源的的限制。 需要计划划、执行行、控制制。具体操作与与项目最最根本的的不同在在于具体体操作是是具有连连续性和和重复性性的，而而项目则则是有时时限性和和唯一性性的。我我们因此此可以根根据这一一显著特特征对项项目作这这样的定定义-项目是是一项为为了创造造某一唯唯一的产产品或服服务的时时限性工工作。所所谓时限限性是指指每一个个项目都都具有明明确的开开端和明明确的结结束；所所谓唯一一是指该该项产品品或服务务与同类类产品或或服务相相比在某某些方面面具有显显著的不不同。各种层次的的组织都都可以承承担项目目工作。这这些组织织也许只只有一个个人，也也许包含含成千上上万的人人；也许许只需要要不到1100个个小时就就能完成成项目，也也许会需需要上千千万小时时。项目目有时只只涉及一一个组织织的某一一部分，有有时则可可能需要要跨越好好几个组组织。通通常，项项目是执执行组织织商业战战略的关关键。以以下的活活动都是是一个项项目： 开发一项项新的产产品或服服务 改变变一个组组织的结结构、人人员配置置或组织织类型 开发发一种全全新的或或是经修修正过的的信息系系统 修建建一座大大楼或一一项设施施 开展展一次政政治性的的活动 完成成一项新新的商业业手续或或程序1.2.11时限性性时限性指指每个项项目都有有明确的的开端和和结束。当当项目的的目标都都已经达达到时，该该项目就就结束了了，或是是当我们们已经知知道，已已经可以以确定项项目的目目标不可可能达到到时，该该项目就就会被中中止了。时时限性并并不意味味着持续续的时间间短，许许多项目目会持续续好几年年。但是是，无论论如何，一一个项目目持续的的时间是是确定的的，项目目是不具具备连续续性的。另外，由由项目所所创造的的产品或或服务通通常是不不受项目目的时限限性影响响的，大大多数项项目的实实施是为为了创造造一个具具有延续续性的成成果。例例如，一一个竖立立民族英英雄纪念念碑的项项目就能能够影响响好几个个世纪。许多工作在在某种意意义上说说都是有有时限性性的。因因为它们们都会在在某一点点上结束束。比如如，一个个自动化化工厂的的装配工工作会有有暂停的的时候，这这个工厂厂本身也也会有停停工的时时候，项项目与此此有根本本性的不不同，因因为项目目是在既既定目标标达到后后就结束束了，而而非项目目型的工工作会不不断的有有新的工工作目标标，需要要不断地地工作下下去。项目的这种种时限性性特征也也会在其其它方面面体现出出来： 机遇或市市场行情情通常是是暂时的的-大大多数项项目都需需要在限限定的时时间框架架内创造造产品或或服务。 项目工作作组，作作为一个个团队，很很少会在在项目结结束以后后继续存存在-大多数数项目都都是由一一个工作作组来实实施完成成的，而而成立这这个工作作组的唯唯一目的的也就是是完成这这个项目目，当项项目完成成以后，这这个团体体就会被被解散，成成员也会会再被分分配到其其它的工工作当中中去。1.2.22产品或或服务的的唯一性性项目所涉及及的某些些内容是是以前没没有被做做过的，也也就是说说这些内内容是唯唯一的。既既使一项项产品或或服务属属于某一一大类别别，它仍仍然可以以被认为为是唯一一的。比比方说，我我们修建建了成千千上万的的写字楼楼，但是是每一座座独立的的建筑都都是唯一一的-它们分分属于不不同的业业主，作作了不同同的设计计，处于于不同的的位置，由由不同的的承包商商承建等等等。具具有重复复的要素素并不能能够改变变其整体体根本的的唯一性性，例如如： 一个新开开发商业业航线的的项目可可能需要要提供大大量的模模型。 一个推广广新药的的项目可可能需要要大量药药剂用于于临床试试验。 一个房地地产开发发项目包包括成百百上千的的独立单单元。每个项目的的产品都都是唯一一的，产产品或服服务的显显著特征征必定是是逐步形形成的。在在项目的的早期阶阶段，这这些显著著特征会会被大致致地作出出界定，当当项目工工作组对对产品有有了更充充分、更更全面的的认识以以后，就就会更为为明确和和细致地地确定这这些特征征。应该将产品品特征的的逐步形形成与项项目范围围正确的的界定加加以仔细细地协调调，特别别是当项项目是根根据合同同实施的的情况下下，对这这一点要要更加注注意。当当作出正正确的界界定以后后，项目目的范围围-需需要做的的工作-既使使当产品品的特征征是逐步步形成的的，范围围也应该该保持不不变。关关于产品品界定与与项目范范围界定定两者的的关系，我我们将在在绪论到到第5章章中进一一步地加加以讨论论。以下两个不不同应用用领域中中的案例例解释了了产品特特征的逐逐步形成成过程。案例1，一一家化学学加工工工厂往往往首先要要开始的的程序是是对工艺艺流程性性质、特特点的定定义，这这些性质质、特点点将用做做设计主主要加工工环节。这这种信息息资料是是工程设设计图的的基础，而而工程设设计图需需要明确确工厂布布局细节节、工艺艺流程以以及辅助助设备的的机械特特征。通通过所有有这些可可以使我我们完善善工程设设计草图图，这个个工程设设计草图图可以进进一步被被绘制成成与实物物等大的的建筑工工程图。在在建造过过程中，根根据需要要在被许许可的范范围内进进行解释释和改造造。那么么，对于于以上性性质特点点的进一一步完善善要根据据以施工工现场变变化而变变化的图图纸来得得出。在在测试和和运转中中，性质质、特点点的更进进一步完完善常常常是以最最后的操操作调试试来完成成的。 案例2 一一个生物物制药的的研究项项目最初初被称之之为"XXYZ临临床试验验"，因因为此时时的试验验次数和和每次试试验的规规模都未未确定。随随着项目目的开始始进行，对对于这些些就有了了更为明明确的描描述：""一阶段段试验三三次，二二阶段试试验四次次，三阶阶段试验验四次，四四阶段试试验两次次。"为为了逐步步地确定定产品的的特性，接接下来的的工作将将全力集集中于确确定第一一阶段试试验方案案上-对多少少病人进进行试验验，需要要多少药药量剂，用用药的频频率应该该是多少少。在项项目的最最后，第第三阶段段试验的的内容就就可以根根据前两两阶段收收集和整整理出来来的信息息加以明明确。1.3什么么是项目目管理项目管理就就是为了了满足甚甚至超越越项目涉涉及人员员对项目目的需求求和期望望而将理理论知识识、技能能、工具具和技巧巧应用到到项目的的活动中中去。要要想满足足或超过过项目涉涉及人员员的需求求和期望望，我们们是需要要在下面面这些相相互间有有冲突的的要求中中寻求平平衡： 范围、时时间、成成本和质质量 有不同需需求和期期望的项项目涉及及人员 明确表示示出来的的要求（需需求）和和未明确确表达的的要求（期期望）“项目管理理”有时被被描述为为对连续续性操作作进行管管理的组组织方法法。这种种方法，更更准确地地应该被被称为“由项目目实施的的管理”，这是是将连续续性操作作的许多多方面作作为项目目来对待待，以便便对其可可以采用用项目管管理的方方法。虽虽然，对对于一个个通过项项目实施施管理的的组织而而言，对对项目管管理的认认识显然然是非常常重要的的，但是是如何由由项目实实施管理理这不在在本文讨讨论的范范围之内内。我们可以用用许多方方式把关关于项目目管理的的理论知知识组织织起来。在在本文中中，我们们把它分分为两大大部分，十十二章加加以阐述述。1.3.11项目管管理的框框架第1部分，项项目管理理框架，为为理解项项目管理理提供一一个基本本的结构构。第1章绪绪论，对对关键术术语作出出定义并并给出全全文的梗梗概。第22章项项目管理理环境，描描述项目目实施的的环境。项项目管理理工作组组必须了了解和认认识项目目所处的的背景、环环境-对项目目日常活活动的管管理只是是取得成成功必要要而不充充分的条条件。第33章项项目管理理过程，概概括地叙叙述了各各项目管管理程序序通常会会产生相相互作用用、认识识和理解解这些相相互作用用，对于于理解本本文4-12章章的内容容是非常常必要的的。第2部分，项项目管理理知识体体系主体体，根据据项目管管理的构构成程序序，讲解解项目管管理的理理论和实实践知识识。这些些程序在在下文中中被划分分为九个个部分，如如图1-1表示示。第4章项项目综合合管理，阐阐述了如如何确保保对项目目的不同同构成要要素进行行正确的的协调。它它包括了了项目开开发计划划，项目目执行计计划，全全程变化化控制。第5章项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。 第6章项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。第7章项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。第8章项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。第9章项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。 第10章项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。图1-1项项目管理理知识体体系主体体和项目目管理过过程图第111章项项目风险险管理，阐阐述项目目风险的的确定，分分析及对对策。包包括风险险识别，风风险量化化、风险险对策研研究和风风险对策策实施控控制。第112章项目采采购管理理，阐述述如何从从执行组组织外获获取物资资和服务务。包括括采购计计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合合同管理理和行政政收尾。1.4与其其它管理理方式的的联系项目管理中中许多知知识都是是独一无无二的，或或者说几几乎是独独一无二二的（如如，关键键线路分分析和工工作分层层结构）。然然而项目目管理知知识体系系与其它它管理方方式的确确有相同同之处，如如图1-2表示示。全局管理包包括了企企业运作作的计划划、组织织、人事事安排、实实施和过过程控制制。全局局管理还还包括诸诸如计算算机程式式设计、法法律、统统计、可可行性研研究、后后勤学及及人事管管理。项项目管理理知识体体系与全全局管理理在许多多领域是是互相交交迭的，如如组织行行为、财财务预算算、计划划方式等等不一一一列举了了。在第第二章第第4节对对全局管管理有着着更详细细的讨论论。"应用领域域"是一一系列拥拥有共同同要素的的项目的的统称。这这种共同同要素虽虽然重要要但却不不一定为为所有项项目所必必需或在在所有项项目中呈呈现出来来。应用用领域常常需用以以下术语语来定义义： 技术因素素，如软软件开发发、制药药技术或或工程建建筑。 管理因素素，如管管理层构构建或新新产品开开发决策策。 工业集团团，如汽汽车工业业、化学学工业和和金融服服务业等等。附E对项目目管理的的应用领领域作了了更为详详细的探探讨。图表1-22 项目目管理与与其它管管理学科科的关系系注:该该图仅为为对象的的关系示示意图重重叠部分分未按比比例制作作1.5相关关的工作作还有几种与与项目相相关的工工作，这这里阐述述如下：方案：方案案是一系系列以相相互协调调方式管管理并获获得利润润的项目目的集合合，将集集合内的的项目进进行分别别管理是是得不到到我们所所说“方案”的。许许多方案案还包括括正在运运行的要要素。举举例如下下： XYZ飞飞机方案案即包括括设计和和开发飞飞机的项项目，还还包括正正在进行行的生产产制造以以及对飞飞机的支支持维护护。 许多电子子企业都都有经理理，他们们既负责责每一独独立产品品的市场场投放，又又要负责责众多产产品市场场投放的的总体协协调。方案可能会会包括一一系列重重复的或或周而复复始的工工作，如如： 公用事业业往往会会提到每每年一度度的市政政建设方方案，而而这个规规律性强强，持续续性强的的方案包包含了许许多项目目。 许多非盈盈利组织织都有一一个筹款款方案，它它是一项项为了寻寻求经济济支持而而进行的的持续性性工作，常常常涉及及一系列列诸如发发展会员员或拍卖卖会这类类无关连连的许多多项目。 出版发行行一种报报纸或杂杂志也是是一种方方案-它们的的定期性性本身就就是一种种持续性性的工作作，但每每一期却却是独立立的项目目。在某些应用用领域，方方案管理理与项目目管理被被视为同同义词，而而在另一一些领域域，项目目管理被被看作是是方案管管理的子子集，在在不多的的情况下下，方案案管理被被认为是是项目管管理的子子集。这这种丰富富多变的的内涵使使任何关关于方案案管理与与项目管管理的讨讨论都必必须首先先对二者者的定义义有清晰晰、固定定的共识识。子项目：项项目常常常可以被被分解为为更易管管理的单单元或子子项目，而而子项目目常常可可以由外外部企业业承包或或项目执执行组织织中的其其它职能能单位完完成，以以下是一一些子项项目的举举例： 一个单个个的项目目阶段（项项目片断断的描述述见章节节2.11） 在建筑项项目中的的水泵安安装或电电路铺设设。 一个软件件开发项项目中的的程序自自动测试试。 一个药物物研究开开发项目目中提供供临床检检验用药药的批量量生产。然而，从实实施者的的角度来来看，子子项目常常常被视视做一种种服务而而非产品品，而且且这种服服务是独独一无二二的。因因此子项项目也被被认为是是项目，并并作为项项目来进进行管理理。第2章 项项目管理理环境 项目和和项目管管理是在在一个远远大于项项目本身身的环境境中实施施的，项项目管理理人员必必须明白白这个大大的环境境-项项目的日日常工作作管理对对于项目目的最终终成功是是必要而而不充分分的。本本章讲解解的是项项目管理理的几个个关键问问题（本本文的其其它部分分将不再再另述），这这一主题题包括以以下几点点内容：2.1项目目的阶段段和项目目的生命命周期因为项目目都是些些具有唯唯一性的的工作，因因此它们们包含一一定程度度的不确确定性，组组织在实实施项目目时通常常会将每每个项目目分解为为几个项项目阶段段，以便便更好的的管理和和控制，并并且将执执行组织织正进行行的工程程与整个个项目更更好的连连接起来来。总的的来看，项项目的各各个阶段段构成项项目的整整个生命命周期。2.1.11项目阶阶段的特特征每个项目目阶段都都以一个个或一个个以上的的工作成成果的完完成为标标志，这这种工作作成果有有形的，可可鉴定的的。如一一份可行行性研究究报告、一一份详尽尽的设计计图或一一个工作作模型。这这些中间间过程，以以至项目目的各阶阶段都是是总体逻逻辑顺序序安排的的一部分分，制定定这种逻逻辑顺序序是为了了确保我我们能够够正确的的界定项项目的产产品。一个项目目阶段的的结束通通常以对对关键的的工作成成果和项项目实施施情况的的回顾为为标志，作作这样的的回顾有有两个目目的：11）决定该该项目是是否进入入下一个个阶段；2）尽可能能以较小小的代价价查明和和纠正错错误。这这些阶段段末的回回顾常被被称之为为阶段出出口，进进阶之门门或是关关键点。每个项目目阶段通通常都规规定了一一系列工工作任务务，设定定这些工工作任务务使得管管理控制制能达到到既定的的水平。大大多数这这些工作作任务都都与主要要的阶段段工作成成果有关关，这些些阶段通通常也根根据这些些工作任任务来命命名：识识别需求求、设计计、构建建、测试试、启动动、运转转，以及及其它恬恬当的名名称。在在第2章章第1节节的第33个总是是中我们们将讨论论几种具具有代表表性的项项目生命命周期。2.1.22项目生生命周期期的特征征项目生命命周期确确定了项项目的开开端和结结束。例例如，当当一个组组织看到到了一次次机遇，它它通常会会做一次次可行性性研究，以以便决定定是否应应该就此此设立一一个项目目。对项项目生命命周期的的设定会会明确这这次可行行性研究究是否应应该作为为项目的的第一个个阶段，还还是作为为一个独独立的项项目。 项目生命命周期的的设定也也决定了了在项目目结束时时应该包包括或不不包括哪哪些过渡渡措施。通通过这种种方式，我我们可以以利用项项目生命命周期设设定来将将项目和和执行组组织的连连续性操操作链接接起来。大多数项项目生命命周期确确定的阶阶段的前前后顺序序通常会会涉及到到一些技技术转移移或转让让的，比比如设计计要求、操操作安排排、生产产设计。在在下阶段段工作开开始前，通通常需要要验收现现阶段的的工作成成果。但但是，有有时候后后继阶段段也会在在它的前前一阶段段工作成成果通过过验收之之前就开开始了。当当然要在在由此所所引起的的风险是是在可接接受的范范围之内内时才可可以这样样做。这这种阶段段的重叠叠在实践践中常常常被叫""快速跟跟进"。项目生命周周期通常常可以确确定： 每个阶段段所需做做的技术术性工作作（如：确定建建筑师的的工作是是不是设设计阶段段的一部部分，或或者是执执行阶段段的一部部分）。 每个阶段段所涉及及的人（如如：实时时工程在在识别需需求和设设计中需需要涉及及实际操操作人员员）。对于项目生生命周期期的说明明可以是是非常概概括的，也也可以非非常详细细。高度度详细的的说明可可能会包包含大量量的表、图图和清单单，以便便于确定定项目生生命周期期的结构构，并确确保其稳稳定性。这这种详细细说明的的方法常常常被叫叫做项目目管理方方法学。大多数项目目生命周周期的说说明具有有以下共共同的特特点： 对成本和和工作人人员的需需求最初初比较少少，在向向后发展展过程中中需要越越来越多多，当项项目要结结束时又又会剧烈烈的减少少。我们可以从从图2-1中看看到这一一变化。图2-1生生命周期期的一般般样板  在项目开开始时，成成功的概概率是最最低的，而而风险和和不确定定性是最最高的。随随着项目目逐步地地向前发发展，成成功的可可能性也也越来越越高。 在项目起起始阶段段，项目目涉及人人员的能能力对项项目产品品的最终终特征和和最终成成本的影影响力是是最大的的，随着着项目的的进行，这这种影响响力逐渐渐削弱了了。这主主要是由由于随着着项目的的逐步发发展，投投入的成成本在不不断增加加，而出出现的错错误也不不断得以以纠正。我们要注意意区分项项目的生生命周期期和产品品的生命命周期，比比如，一一个已经经完成的的项目将将一种新新型的台台式电脑脑投放到到市场，而而这只是是产品生生命周期期的一个个阶段而而已。尽管许多项项目生命命周期由由于包含含类似的的工作任任务而具具有类似似的阶段段名称，但但很少含含有完全全相同的的情况，大大多数项项目被划划分为四四个至五五个阶段段，但也也有一些些全被划划分为九九个甚至至更多的的阶段。甚甚至在同同一应用用领域中中项目阶阶段的划划分都可可能会明明显不同同-某某个组织织的软件件开发的的生命周周期中也也许只有有一个设设计阶段段，而另另一个组组织则可可能会将将基本功功能设计计与细节节设计划划分为两两个不同同的阶段段。项目的子项项目可能能也会有有清晰的的生命周周期。比比如，一一家建筑筑公司承承担了一一项设计计一幢新新型写字字楼的工工作，最最初，建建筑公司司参与了了业主描描述阶段段的工作作，在业业主的实实施阶段段建筑公公司又协协助其进进行建筑筑施工。建建筑公司司所承担担的设计计项目从从构思到到定稿、实实施直到到结束也也有其自自己的生生命周期期，建筑筑公司甚甚至可以以将对写写字楼的的设计和和对建筑筑施工的的协助视视为两个个独立的的项目，每每个项目目都具有有自己的的阶段划划分。2.1.33项目生生命周期期划分的的典型方方法我们选择以以下项目目生命周周期的划划分方法法来解释释应用中中所采用用的方法法是有所所不同的的。这里里所给出出的案例例是具有有代表性性的，但但它们既既不是推推荐的方方法，也也不是首首选的方方法。在在每一个个案例中中，阶段段的名称称和阶段段的主要要工作成成果是由由作者自自己确定定的。防御设备的的添加。美美国国防防部19993年年2月修修订的第第50000.22指令明明确了一一系列添添加防御御设备的的里程牌牌事件和和阶段划划分，如如图2-2所示示。 导弹需求求的确定定-以以"方案案的研究究许可""为结束束标志。 方案探讨讨和界定定