管理学激励优秀课件.ppt

管理学激励管理学激励第1页，本讲稿共47页要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的贡献。管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。用什么样的方式调动下属的工作积极性用什么样的方式调动下属的工作积极性-激励激励2第2页，本讲稿共47页 有人做过这样的调查：有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！3第3页，本讲稿共47页理解激励的概念与激励原理理解激励的概念与激励原理了解激励产生的外因与内因了解激励产生的外因与内因了解需要的意义了解需要的意义理解和掌握理解和掌握X X理论与理论与Y Y理论的内容理论的内容掌握内容型激励理论和过程型激励理论的内容掌握内容型激励理论和过程型激励理论的内容掌握强化理论掌握强化理论了解当代激励实务的一般做法了解当代激励实务的一般做法教学目标与要求教学目标与要求4第4页，本讲稿共47页激励的概念激励的概念激励的原理激励的原理X X理论与理论与Y Y理论的内容理论的内容需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论公平理论公平理论期望理论期望理论强化理论强化理论教学重点与难点教学重点与难点5第5页，本讲稿共47页事例：（1）强渡大渡河，飞夺泸定桥。强渡大渡河，飞夺泸定桥。（2）上甘岭上甘岭。（3）中国女排与中国男足中国女排与中国男足。6第6页，本讲稿共47页 在工作现场，员工们并不一定以同样的进度和工作主动性开展活动。-在对工作上的动机方在对工作上的动机方面，员工之间是存在有差别的面，员工之间是存在有差别的。人类的行动不是简单地在接受来自环境的刺激后，作为机械反应的结果而表现出来。人们是在接受来自环境的刺激并以其为契机，经过自身内部的心理活动过程而决定所采取的行动。一般，引发并持续促使人们的有意图行动开展的心理活动过程被称之为动机动机。7第7页，本讲稿共47页 动机是个人与环境相互作用的产物。动机是个人与环境相互作用的产物。不同个体之间在动机上的差异很大。同时，不同个体之间在动机上的差异很大。同时，动机随环境条件的变化而变化。动机随环境条件的变化而变化。动机是推动人去从事某种活动的内部动力。动机是个人行为的直接原因。动机为个人行为提出目标。动机为个人行为提供力量。动机使个人明确其行为的意义。8第8页，本讲稿共47页 第一节第一节 激励原理激励原理 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。强、引导和维持行为的活动或过程。激励的对象主要是人，是组织中的员工或领导对象。激励的对象受到多种因素的影响。激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。9第9页，本讲稿共47页关于激励的其它定义关于激励的其它定义弗鲁姆（弗鲁姆（Victor VroomVictor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（佐德克（ZedeckZedeck）和布拉德（）和布拉德（BloodBlood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（爱金森（AtchinsonAtchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。盖勒曼（盖勒曼（GellermanGellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（沙托（ShartleShartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。10第10页，本讲稿共47页 激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因内因由人的认知知识构成，而外因，而外因则是人所处的环境。激励的有效性激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。为实现激励的目的，为实现激励的目的，就要了解组织成员的需要。激励就激励就是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程(调动人的积极性的过程)。11第11页，本讲稿共47页外在性需求和激励外在性需求和激励 这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性外在性动机动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励外在性激励。内在性需求和激励内在性需求和激励 这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得。12第12页，本讲稿共47页 人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为激励过程自然动机：自然动机：生理动机、物质动机，是人的自然属性引起的，以生理和安全需要为基础的。社会动机：社会动机：精神动机，是由人的社会属性引起的，是以人的各种社会需要为基础的。13第13页，本讲稿共47页需要的内涵及其特征需要的内涵及其特征 “需要是被人感受到的一定生活和发展条件的必要性，它反映有机体内部环境和外部生活条件的稳定的要求”（B.B.B.B.波果斯洛夫斯基）波果斯洛夫斯基）需要是有机体感到缺乏某种东西而产生的一种不平衡状态。它既可以是生理的，又可以是心理的，当这种需要得到满足后，使不平衡状态消失，但以后又会出现新的不平衡，产生新的需要。需要有指向性，总是指向能满足需要的客体或事件。需要是个性积极性的源泉，是人活动的动力。14第14页，本讲稿共47页15第15页，本讲稿共47页动机的概念动机的概念 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。-需要获得满足的心理过程需要获得满足的心理过程三个关键要素：努力、组织目标、需要三个关键要素：努力、组织目标、需要 努力：努力：强度或内部驱动力的指标。-勤奋工作勤奋工作 组织目标：组织目标：努力的方向。需要：需要：一种内部状态，它使人感到某种结果或事物具有吸引力。16第16页，本讲稿共47页激励与动机：激励与动机：受到激励的员工会处于一种紧张状态，为缓解紧张就必然要努受到激励的员工会处于一种紧张状态，为缓解紧张就必然要努工作。组织的管理者或经营者感兴趣的对象是员工的工作行为。工作。组织的管理者或经营者感兴趣的对象是员工的工作行为。-个体需要与组个体需要与组织目标相一致。织目标相一致。激励激励17第17页，本讲稿共47页18第18页，本讲稿共47页1.形成动机或激励的对象：人（组织内的员工）2.激励的目的：员工的行为（使其与组织目标一致）3.管理者的认识：需要-动机（设定满足需要的目标）-行为-结果4.激励与行为：激励是组织中人的行为的动力。（1）无激励的行为=盲目、无意识的行为 （2）有激励而无效果=激励机制存在问题。激励程度=效用值x期望值19第19页，本讲稿共47页动机（motivation）与激励（motivating）的区别：雷锋，我们学习的榜样。铁人王进喜，劳动模范。刘伯承：两军相遇、勇者胜。韩信：背水一战。20第20页，本讲稿共47页一、需要层次理论一、需要层次理论动机与激励的区别动机与激励的区别21第21页，本讲稿共47页l其中生理需要和安全需要称为:基本的低层次的需要，l社交、尊重和自我实现需要称为:发展性的较高级需要。尊重需要归属或承认需要生理需要自我实现需要n n其中生理需要和安全需要称为其中生理需要和安全需要称为:u u基本的低层次的需要，基本的低层次的需要，n n社交、尊重和自我实现需要称为社交、尊重和自我实现需要称为:u u发展性的较高级需要。发展性的较高级需要。马马斯斯洛洛的的需需要要层层次次理理论论22第22页，本讲稿共47页1 1、生理需要：、生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。2 2、安全需要：、安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。3 3、社交需要：、社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。4 4、尊重的需要：、尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。5 5、自我实现的需要：、自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。23第23页，本讲稿共47页马斯洛的观点：当某一层次的需要得到满足后，下一个层次就会成为主导需要。个体的需要是按照层次逐级上升的。另外，一旦某一层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用。5种需要可划分为高级需要和低级需要。低级需要低级需要：生理与安全高级需要高级需要：社会、尊重和自我实现理论运用理论运用：了解处于那一层次并重点满足。24第24页，本讲稿共47页如何针对需要层次理论，采取相应的激励措施？如何针对需要层次理论，采取相应的激励措施？l生理需要生理需要l安全需要安全需要l社交需要社交需要l尊重需要尊重需要l自我实现需要自我实现需要l待遇、奖金；住房福利；工作时间适当。l雇佣保证；劳保制度；医疗保健制度；退休金制度。l团体活动计划；领导关怀；利润分享计划。l晋升、表彰计划；奖励制度；选拔进修制度。l决策参与制度；柔性化管理；分权、授权制25第25页，本讲稿共47页X X理论：理论：消极的人性观消极的人性观较较低层级的需要支配人的行为低层级的需要支配人的行为1.1.员工天性好逸恶劳，只要可能，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；就会躲避工作；2.2.以自我为中心，漠视组织要求；以自我为中心，漠视组织要求；3.3.员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；安于现状，缺乏创造性；4.4.不喜欢工作，需要对他们采取不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。实现组织目标。Y Y理论：理论：积极的人性观积极的人性观较高层较高层级的需要支配人的行为级的需要支配人的行为1.1.员工并非好逸恶劳，而是自觉员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作勤奋，喜欢工作2.2.员工有很强的自我控制能力，员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺在工作中执行完成任务的承诺3.3.一般而言，每个人不仅能够承一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责担责任，而且还主动寻求承担责任；任；4.4.绝大多数人都具备做出正确决绝大多数人都具备做出正确决策的能力。策的能力。2.麦格雷格的X理论与Y理论26第26页，本讲稿共47页Z理论理论l长期雇用制l集体决策l个人负责l高度的专业分工l缓慢的提升l严格的控制标准,灵活的处理方法l对员工的全面关怀27第27页，本讲稿共47页3.3.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素（外影响人们行为的因素主要有两类：保健因素（外在）和激励因素（内在）。在）和激励因素（内在）。（1 1）保健因素：）保健因素：与人们不满意情绪有关的因素；往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；（2 2）激励因素：）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素；通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；28第28页，本讲稿共47页保健因素保健因素不满意情绪不满意情绪某些疾病某些疾病打预防针打预防针激励因素激励因素满意情绪满意情绪身体健壮身体健壮跑步锻炼跑步锻炼没有不没有不满意满意没有某没有某些疾病些疾病没有满没有满意意没有健没有健壮壮29第29页，本讲稿共47页该观点认为：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。消除工作中的不满意因素只能给工作场所带来和平，而未必有激励作用（只能安抚员工，不能激励员工）30第30页，本讲稿共47页保健因素保健因素：这类因素处理的不好会引发工作这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。现状的作用。激励因素激励因素：促使人们产生工作满意感促使人们产生工作满意感31第31页，本讲稿共47页总结：总结：总结：总结：保健因素保健因素激励因素激励因素避免员工产生不满情绪避免员工产生不满情绪n激励员工形成工作动机激励员工形成工作动机工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就32第32页，本讲稿共47页4.麦克利兰的三种需要理论 有三种需要推动人们从事工作。有三种需要推动人们从事工作。（1 1）成就的需要：）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。-达标、追求卓越、争取成功 中等挑战性目标将激发成就动机中等挑战性目标将激发成就动机。（2 2）归属的需要：）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。-人际关系（3 3）权力的需要：）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。-支配他人33第33页，本讲稿共47页成就，权力，归属成就，权力，归属渴望亲密的人际关系:爱团队的任务不喜欢冲突喜欢做教练,导师渴望友谊注意人际关系渴望指导和控制别人:竞争高形象的项目要得到关键的信息偏爱控制别人的技能寻求机会,达到标准,并渴望超越别人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人的技能与专门技术34第34页，本讲稿共47页 早期的生活阅历和教育对人们获得那种需要有很大的影响。（1）鼓励儿童做自己的事并进行训练-实现成就的需要（2）教育儿童形成温暖的人际关系-归属的需要（3）教育孩子从控制别人中获得满足权力的需要从管理的角度：从管理的角度：高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。管理的成功与归属需要和权力需要有着密切的关系。最优秀的管理者是哪些权利需要较高而归属需要较低的人。35第35页，本讲稿共47页成就需要成就需要权力需要权力需要归属需要归属需要需要的内容达到标准、追求卓越、争取成功的需要。影响或控制它人且不受他人控制欲望建立友好亲密的人际关系的愿望满足感的来源工作本身，关注成功的过程而不仅仅是成功的结果领导过程，支配他人交往过程，被人喜欢和接纳工作环境要求能够独立处理问题，及时反馈信息、中度风险的环境有竞争性和能够体现地位的环境合作而不是竞争的环境。36第36页，本讲稿共47页5.目标设置理论 观点观点：具体的目标会提高工作成绩。困难的目标一旦被人们接受，就会比容易目标导致更高的工作绩效。-其它条件相同，有具体目标比泛泛的积极努力更好。其它条件相同，有具体目标比泛泛的积极努力更好。作为激励的力量，设置具体而具有挑战的目标具有较大的优越性。-工作动机的主要源泉之一是达到工作目标的愿望。37第37页，本讲稿共47页38第38页，本讲稿共47页6.弗鲁姆（弗隆）的期望理论弗鲁姆（弗隆）的期望理论（1 1）观点：人们在预期他们的行动将）观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个被激励起来去做某些事情以达到这个目标。目标。（2 2）内容：人们从事任何工作的激）内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。性的看法的乘积。即：即：M MVEVE39第39页，本讲稿共47页 激励力激励力=效价效价 X X 期望值期望值 激励力激励力激励力激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。效价效价效价效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。好程度。期望值期望值期望值期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。即主观估计达到目标的可能性。40第40页，本讲稿共47页个人努力个人绩效个人目标组织奖励1.期望或努力与绩效联系。2.手段或绩效与奖赏联系。3.奖赏的吸引力案例：1.工作能带来什么样的结果。2.结果或奖赏的吸引力。3.为得到奖赏，需采取何种行动。4.怎样看待这次机会。对员工来说对员工来说，评价标准以及其他不确定因素都是员工无法控制的因素。绩效与员工个人努力之间不是一一对应的关系，而是随机的。如果员工认为达到某种绩效的可能性太小，就会失去信心，反之，如果员工认为达到某种绩效的可能性较高，就会比较有信心。对组织来说，对组织来说，组织可以调整评价标准，从而调整努力与绩效之间概率关系，进而影响员工的信心和激励。41第41页，本讲稿共47页7.7.亚当斯公平理论亚当斯公平理论（1）内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。（2）观点：组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。自己的所得自己的所得/自己的付出自己的付出他人的所得他人的所得/他人的付出他人的付出进行比较进行比较42第42页，本讲稿共47页 员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得付出与相关的人进行比较。如果自己的比率与他人的比率是等同的则为公平状态。如不同，则产生不公平状态。结果：结果：结果：结果：指从事工作所获得的报酬，包括薪金，晋升，对工指从事工作所获得的报酬，包括薪金，晋升，对工作成绩的认可，领导的赏识，人际关系的改变等。作成绩的认可，领导的赏识，人际关系的改变等。投入：投入：投入：投入：指对所从事工作的各种付出，包括时间，经验，努力，知指对所从事工作的各种付出，包括时间，经验，努力，知识，对组织的忠诚和负责精神等。识，对组织的忠诚和负责精神等。43第43页，本讲稿共47页横向比较横向比较纵向比较纵向比较觉察到比率比较员工评价觉察到比率比较员工评价OP/IP=OC/IC公平OP/IP=OH/IH公平OP/IP OC/IC不公平（报酬过低）OP/IP OH/IH不公平（报酬过低）OP/IP OC/IC（报酬过高）OP/IP OH/IH（报酬过高）注：O代表报酬，I代表投入，P代表员工自己，C代表他人，H代表员工过去44第44页，本讲稿共47页公平理论的内涵公平理论的内涵他他人人系系統統自自我我参照物的比率参照物的比率投入产出比投入产出比认知的公平性认知的公平性调整调整45第45页，本讲稿共47页8.8.斯金纳强化理论斯金纳强化理论（1）内容内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。（2）观点观点：行为的原因来自于外部，控制行为的因素是强化物。它不考虑目标、需要、期望等，只关注个体采取某它不考虑目标、需要、期望等，只关注个体采取某种行动后带来的后果。种行动后带来的后果。斯金纳认为：斯金纳认为：人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。管理者可以利用这种规律，通过改变行为的结果来修正个体的行为。修正行为结果的手段包括：正强化、负强化、惩罚、忽视。控制行为的因素称为强化物。46第46页，本讲稿共47页正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。种行为进行强化。47第47页，本讲稿共47页