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产业链上的价值链分析论文摘要根据价值链理论，把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对独立，但又相互联系，彼此影响的价值活动，有利于企业识别其竞争优势之所在。行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。本论文以我国烟草工业公司行业价值链模式和中国汽车行业的价值链模式案例进行详尽的分析。关键词：价价值链 企业业竞争优优势 企业价价值核心心 区间间范围 纵深规规模地理范围 产业业范围 企业业战略管管理 烟草工工业公司司行业价价值链 汽车车行业的的价值链链论文摘要0关键词：0第一章 概概述21.1价值值链概念念21.2价值值链体现现2第二章章 究竟价价值链与与企业战战略管理理的关系系62.1 价价值链与与企业战战略管理理的联系系62.2价值值链管理理理论的的背景722.3价价值链现现实意义义7第三章中国国汽车行行业的价价值链分分析案例例103.1新中中国汽车车行业发发展史103.2中国国汽车行行业总体体价值链链分析113.2.11通过奇奇瑞汽车车公司来来看中国国汽车行行业的价价值链133.2.22奇瑞汽汽车价值值链的变变化13第四章 我我国烟草草工业公公司行业业价值链链模式224.1行业业价值链链分析224.2我国国烟草工工业公司司行业价价值链模模式224.3行业业上游价价值链分分析244.3.11帮助供供应商进进行价值值链的再再造244.3.22与供应应商实现现经营信信息共享享254.3.33设置考考核指标标衡量成成本管理理的效果果254.4行业业下游价价值链分分析27第五章 结结束语29致谢300第一章 概概述1.1价值值链概念念什么是价值值链基于于价值链链的内容容对我国国的企业业管理战战略进行行分析，那那么我们们首先就就必须对对价值链链的内容容有所了了解。对对于我国国的众多多企业来来说，价价值链理理论在之之前的经经济生活活中并没没有被广广泛的采采纳和应应用，这这是因为为价值链链理论作作为一种种繁荣经经济形势势下的产产物，它它首先必必然产生生于经济济发展速速度较快快、发展展形势较较好的国国家。纵纵观世界界范围内内的经济济格局分分布，我我们不难难发现，价价值链理理论诞生生并主要要作用于于的国家家是资本本主义发发达国家家。美国国和日本本是对价价值链理理论运用用的更加加充分的的国家。那那么何谓谓价值链链？美国国哈佛商商学院著著名的战战略管理理学家迈迈克尔波特认认为，企企业的每每一项生生产经营营活动都都是起创创造价值值作用的的经济活活动，企企业所有有的互不不相同但但又相互互联系的的生产经经营活动动，构成成了创造造价值的的一个动动态过程程，即价价值链。1.2价值值链体现现根据价值链链理论，把把企业进进行的一一系列的的经营运运作活动动划分为为界限明明确、相相对独立立，但又又相互联联系，彼彼此影响响的价值值活动，有有利于企企业识别别其竞争争优势之之所在。正正如我们们前面指指出的，企企业为消消费者提提供产品品和服务务需要进进行一系系列的价价值活动动，但不不是所有有的价值值活动都都会优于于竞争对对手，都都会给企企业带来来价值增增值。简简单的来来说，只只有那些些创造的的价值大大于成本本，明显显可以创创造多于于竞争对对手价值值的价值值活动，才才是企业业的核心心竞争能能力之所所在。企企业必须须密切关关注其资资源状况况，密切切关注价价值链上上的关键键环节，并并为关键键环节投投入相应应的资源源和能力力。运用用价值链链分析来来提炼企企业的核核心竞争争力，还还要注意意核心竞竞争力具具有层次次性，也也就是说说如果价价值链处处于不同同的竞争争范围，需需要不同同层次的的核心竞竞争能力力与之相相匹配。伴伴随着企企业价值值链活动动范围的的扩展，低低层次的的核心竞竞争力将将赶不上上环境变变化。此此时，必必须为企企业培育育新的、适适应新环环境的核核心竞争争力。企企业价值值活动的的竞争范范围，形形成了价价值链的的构造和和状况。竞竞争范围围主要有有4 个个层次：区间范范围（市市场范围围）、纵纵深程度度（垂直直整合的的程度）地地理范围围以及产产业范围围（或企企业所在在产业的的相关产产业范围围）。广广泛的竞竞争范围围可以使使企业利利用价值值系统的的有效整整合，服服务于不不同的市市场、地地理和相相关行业业，达到到规模效效益、范范围效益益和网络络效益；狭窄的的竞争范范围允许许企业选选择较小小的利基基， 完完善内部部价值链链，创造造低成本本或差异异化的竞竞争优势势。1.2.11 区间间范围（市市场范围围） 企业业对市场场的定位位可以有有两种不不同的选选择：定定位于某某一特定定市场，进进行集中中销售；定位于于广泛的的市场，这这个市场场又包含含几个需需求不同同的子市市场。第第一种选选择，服服务于某某一特定定市场的的价值链链与服务务于其它它市场所所需的价价值链存存在着差差别， 利用这这些差别别，专一一于这一一市场，有有利于狭狭窄的经经营范围围，企业业通过集集中优势势开拓利利基获得得竞争优优势；服服务于不不同市场场的价值值链，它它们之间间有许多多的共同同之处，利利用它们们的这些些联系，有有利于企企业广泛泛的经营营范围。1.2.2 纵深规模（垂直整合的程度） 企业发展到一定阶段是否进行一体化运作在理论界颇具争议。从价值链的角度来分析，企业也存在着多种选择，但通过对价值链中垂直联系环节的分析，了解一体化过程是否有利于降低成本和提高差异化，可以有效地帮助决策者进行决策。一般来说，对价值链的垂直联系的环节的利用不需要进行纵向一体化，但一体化有时更容易在这些环节形成竞争优势。1.2.3 地理范围 企业规模的扩大，竞争的加剧，企业的价值活动也将分散于不同的地理区域。企业可以分享和协调不同地理区域的价值活动取得竞争优势。当然，这里也存在着成本效益的分析。1.2.4 产业范围（或企业所在产业的相关范围） 企业存在于一个价值系统之中，企业的价值链与相关产业的价值链存在着相互关系。充分利用这些相互关系，企业可以获得规模经济，也可以提高差异化水平。但协调这些联系也是具有成本的，企业必须使获得的收益大于付出的成本，协调这些联系才有意义。竞争范围直接体现了价值活动的范围，从而形成了价值链的构造和经济状况。明确竞争范围，对企业的价值链进行有效的分析，找出价值链中具有比较优势的核心环节，提炼和强化这些环节，是企业提升核心竞争力的关键，也是企业获得竞争优势的关键之所在。一般说来，一一个完整整的价值值链应包包括以下下几大环环节：原原材料供供应，零零配件的的生产、制制造和装装配，批批发分销销，最后后是零售售产品或或服务到到最终用用户。价价值链的的各项业业务活动动间的联联系不仅仅存在于于企业价价值链内内部，而而且存在在于企业业价值链链与供应应商和渠渠道的价价值链之之间。所所谓价值值链管理理，就是是探讨如如何将企企业的生生产、营营销、财财务、人人力资源源等方面面有机的的整合起起来，做做好计划划、协调调、监督督和控制制等各个个环节的的工作，使使它们形形成相互互关联的的整体，真真正按照照价值链链的特征征实施企企业的业业务流程程，使得得各个环环节既相相互关联联，又具具有处理理资金流流、物流流和信息息流的自自组织和和自适应应能力，使使企业的的供、产产、销形形成一条条密切联联系的“链”价值链链。价值值链理论论的核心心是：在在一个企企业众多多的“价值活活动”中，并并不是每每一个环环节都创创造价值值。2 价值链链管理与与企业战战略管理理的关系系浅析在在过去我我国的经经济发展展中，价价值链管管理与企企业战略略管理都都是两个个尚未成成熟的概概念。特特别是价价值链管管理，这这种管理理思路和和管理方方向伴随随着物流流业的蓬蓬勃兴起起和商品品经济的的迅速发发展而发发展。我我国的市市场经济济起步较较晚，进进入快速速发展的的时期也也相对延延后，经经济实力力的准备备不充分分也导致致了供应应链理论论在我国国并没有有很好的的发展起起来。在在当前全全球化趋趋势进一一步明显显的情形形下，外外国资本本和外国国市场的的干扰，使使国内越越来越多多的企业业意识到到价值链链管理的的重要功功能，开开始将价价值链管管理纳入入到企业业战略规规划管理理的内容容之中。第二章 究究竟价值值链与企企业战略略管理的的关系2.1 价价值链与与企业战战略管理理的联系系究竟价值链链与企业业战略管管理有何何种联系系，又为为何我们们要在价价值链的的视角下下对我国国的企业业战略管管理进行行研究，是是我们下下面将要要解决的的问题。首首先，价价值链本本身的特特性决定定了参与与企业战战略管理理的必要要。与其其他评判判方式相相比，价价值链的的显著特特性就是是由不同同价值因因素组成成的一个个“链接体体”。这其其中的各各个要素素组成了了价值链链各个组组织结构构，它们们之间相相互联系系，任何何一个要要素在价价值链体体系的构构成中都都不是孤孤立存在在的。波波特的价价值链理理论认为为，价值值链不是是孤立存存在的，它它处在一一个更大大的价值值范围系系统中，供供应商价价值链企业价价值链渠道价价值链买方价价值链。供供应商拥拥有创造造和交付付企业价价值链所所使用的的外购输输入的价价值链，产产品通过过渠道价价值链到到达买方方手中，企企业产品品最终成成为买方方价值链链的一部部分。其其次，企企业的战战略发展展规划需需要依赖赖价值链链管理的的相关讯讯息。企企业的战战略规划划发展，对对企业的的生存和和发展来来说是一一项至关关重要的的工作内内容，它它决定了了企业发发展的未未来方向向和未来来趋势，决决定了今今后的一一段时间间内企业业的发展展是否具具备竞争争力。企企业制定定战略规规划的依依据很多多，对于于盈利性性的企业业来说，各各种战略略规划的的制定无无疑于都都是从这这一根本本点出发发。将价价值链分分析的理理念引进进到企业业的战略略规划的的制定中中，能够够使企业业在保证证宏观形形势正确确、方向向清晰的的情况下下，对一一些微观观事物的的管理水水平进一一步提升升。2.2价值值链管理理理论的的背景全球化趋势势的出现现使新经经济理论论在全球球范围内内普遍运运用。经经济全球球化已经经成为当当前世界界发展的的一个主主要潮流流，经济济全球化化不仅带带来了市市场经济济在全球球范围内内的开放放，而且且还带了了一些经经济理论论在全球球的盛行行。价值值链管理理理论，最最早源自自于上个个世纪880年代代的发达达资本主主义国家家，随着着经济形形势的进进一步发发展这一一理论在在经济较较为发达达的地区区更加成成熟和完完善。但但是对于于以我国国为代表表的发展展中国家家来说，由由于经济济综合实实力和整整体水平平的滞后后，导致致经济理理论在我我国的滞滞后已经经成为一一种常态态。2.3价值值链现实实意义价值链分析析在企业业管理中中的战略略应用通通过对价价值链理理论与我我国的企企业管理理战略进进行分析析，我们们不难发发现在价价值链的的视野下下对我国国的企业业管理战战略进行行分析具具有很强强的现实实意义，在在激烈的的市场竞竞争的环环境下，通通过对价价值链理理论的运运用，我我们来探探讨其在在企业管管理中的的战略应应用。第一，将企企业的价价值链进进行精准准地分解解。价值值链是各各个价值值因素组组成的连连接整体体，它的的特性就就是将原原本独立立的因素素置于一一个宏观观的过程程体系中中进行分分析和研研究。但但是这并并不意味味着单个个的价值值因素失失去存在在的价值值和对其其进行分分析的意意义。在在企业的的战略规规划地制制定中，应应该将价价值链体体系中的的各个独独立因素素进行分分析，通通过对不不同要素素的单独独分析，我我们能发发现不同同的要素素在企业业的发展展盈利过过程中所所扮演的的不同角角色。虽虽然价值值链体系系内部的的各个因因素大致致相同，但但是由于于企业的的种类和和企业的的定位不不一样，这这就导致致了相同同的因素素在不同同的企业业里所发发挥的功功能也是是不一样样的。这这种拆开开分析的的方式，能能够让企企业发现现自身的的优势之之所在，核核心竞争争优势是是全球化化激烈竞竞争中每每个企业业都努力力打造的的竞争品品牌。在在明确自自身优势势的情况况下，企企业的战战略管理理规划才才能更科科学、更更有效。第二，重视视企业价价值链的的创新。企企业的价价值链并并不是一一个固定定的体系系，各种种资源要要素的整整合具有有很大的的灵活性性。对于于企业的的战略发发展来说说，企业业对未来来的发展展方向和和发展思思路必须须与价值值链的各各个要素素链接起起来。如如果企业业的发展展方向和和发展思思路有所所改变，那那么在价价值链的的设计上上也应该该充分的的体现出出来。我们提倡在在企业战战略目标标的指引引下对价价值链进进行创新新，根据据不同的的目标来来合理的的调配不不同要素素在企业业发展中中的占比比，适时时的引入入新的价价值链环环节、适适当的放放弃一些些价值意意义较小小的环节节。因为为当前的的市场经经济的开开放就是是资源在在全球市市场内的的不断整整合，资资源在市市场的竞竞争中也也呈现出出优胜劣劣汰的趋趋势，企企业的各各种资源源也应当当在这种种趋势下下灵活的的做出调调整。利利用最优优势的资资源，降降低企业业的整体体成本。第第三，重重视价值值链与企企业各项项资源的的协同。一一个企业业的内部部管理，涉涉及到众众多因素素之间的的协调与与融合。我我们提倡倡的价值值链与企企业内部部各项资资源的协协同，是是指在发发挥价值值链的作作用的同同时，还还应当注注意将价价值链与与企业内内部的其其他资源源协同起起来，例例如将企企业文化化和企业业的品牌牌战略结结合起来来，因为为无论是是价值链链作用的的发挥，还还是企业业文化的的不断进进步、企企业品牌牌战略的的不断提提升都是是为企业业的核心心竞争力力所服务务的。企企业价值值链除了了涉及到到企业的的一些内内部资源源以外，同同样涉及及到企业业外部的的一些资资源。价价值链所所包含的的供应链链不仅牵牵涉到供供应商、经经销商和和终端客客户的实实际利益益，在供供应链协协同的内内容中，应应该充分分的考虑虑这些不不同部分分的价值值利益的的分配，一一个和谐谐的价值值体系不不是某一一个环节节的盈利利，而是是整体链链接中的的价值利利益的均均衡，这这样才能能保证整整个价值值链运转转和流通通的正常常。也只只有这样样，企业业的战略略规划的的管理和和制定，才才能可持持续的发发展和进进步。所所以，在在企业战战略管理理的规划划中，我我们必须须既从细细节出发发，也从从全局把把握，将将这项工工作的功功效真正正的发挥挥到最佳佳。第三章中国国汽车行行业的价价值链分分析案例例3.1新中中国汽车车行业发发展史新中国刚一一成立就就决定发发展自己己的汽车车工业，119533年第一一汽车制制造厂破破土动工工，这是是中国有有史以来来第一次次建设自自己的汽汽车厂。1956年年6月，北北京第一一汽车厂厂附件厂厂试制成成功井冈冈山牌轿轿车。由由于技术术的不成成熟，第第一批轿轿车并没没有真正正成为国国家领导导人的座座乘。119599年第一一批红旗旗72型型轿车参参加了国国庆游行行和阅兵兵，并成成为中央央部委领领导的公公务用车车。1964年年，一汽汽正式成成立轿车车厂。119655年9月月19日日，一辆辆崭新的的红旗7770型型三排座座样车开开进北京京，该车车长57米，内内饰精美美考究，乘乘坐十分分舒适，造造型也为为全世界界所称道道，一亮亮相就受受到国家家领导人人的高度度赞赏。1984年年至19987年年，我国国进口轿轿车644万辆，耗耗资2666亿元元。为了了迅速提提高中国国轿车生生产能力力和技术术水平，我我国汽车车工业开开始走上上与国外外汽车企企业合作作、引进进消化外外国先进进技术的的发展道道路。1998年年，我国国轿车产产量达到到43万万辆，大大约占汽汽车总产产量的440，汽汽车产业业结构已已经发生生根本性性的转变变。19998年年以来，以以中外合合作和技技术引进进为基础础的我国国轿车工工业又迈迈上了一一个新台台阶，广广州本田田、上海海通用和和一汽大众分分别引进进了最新新的高档档车型雅雅阁、别别克和奥奥迪a66。这是是我国轿轿车生产产技术实实力大大大增强的的必然结结果的，这这几个车车型的投投产标志志着中国国轿车产产品和生生产技术术赶上世世界发展展步伐。在共和国660华诞诞之际，中中国轿车车终于崛崛起，迎迎来了可可喜的收收获季节节，站在在了世界界腾飞的的起跑线线上。3.2中国国汽车行行业总体体价值链链分析汽车价值链链理论将将汽车产产品完善善的价值值概念分分为3个个层次：一是汽汽车的核核心产品品，它是是实体产产品所承承载的内内核，回回答顾客客真正购购买的是是什么；二是汽汽车的有有形产品品，指的的是具有有质量水水平特点点、式样样、品牌牌、商标标及包装装的物品品；三是是汽车的的附加产产品，它它是由企企业出售售有形产产品及提提供附加加服务组组成。在这个概念念之中，汽汽车产品品已经不不仅仅是是一般意意义上的的汽车实实体本身身，它的的3个层层次涉及及到第二二、三产产业的众众多经济济实体。这这3个层层次将汽汽车产品品的生产产者、销销售者以以及消费费者组织织起来，形形成一个个完整的的价值链链，同时时又因为为核心产产品、有有形产品品和附加加产品在在价值链链当中所所处的不不同层次次，它们们所受的的关注程程度又有有所不同同。传统统上比较较关注于于核心产产品的研研发与有有形产品品的制造造，可是是从目前前的实际际情况来来看，汽汽车获利利的方式式已从有有形产品品转向附附加产品品(即汽汽车服务务领域)，其比比例大约约为3：7。我国汽车产产业在第第三环节节即汽车车附加产产品提供供上是比比较薄弱弱的。以以汽车营营销和售售后服务务为例，我我国汽车车多采用用多级销销售模式式，进行行逐级管管理，这这种方式式使得销销售链长长，经销销网点多多而散，很很容易造造成信息息不通畅畅，无法法迅速反反映用户户需求；总公司司对处于于末端直直接为客客户提供供服务的的经销商商难以控控制，造造成服务务水平不不高或参参差不齐齐；信息息传达时时间过长长，不适适应市场场竞争的的要求。在在售后服服务方面面，一方方面是汽汽修业重重复建设设，非专专业维修修厂商数数量多，以以低价位位来吸引引客户造造成恶性性竞争，同同时汽修修业从业业人员总总体水平平不高，大大部分未未经过专专门的技技术培训训和教育育，造成成维修水水平难以以适应汽汽车工业业迅速发发展的需需要，造造成整体体服务水水平低下下；另一一方面专专业汽车车生产厂厂商服务务理念缺缺乏，对对汽车的的售后服服务重视视不够，或或者是由由于汽车车售后服服务体系系建成投投入成本本较大，投投巨资来来建设完完善的售售后服务务体系无无疑会增增加厂商商的服务务成本，增增加企业业的经营营风险，使使企业视视之如“鸡肋”，虽弃弃之可惜惜，但实实在食之之无味。总体来说，第第三环节节急需大大力开发发和精细细附加产产品，在在其广度度和深度度上作“大文章章”。在我我国汽车车制造业业囿于技技术引进进与二次次创新的的两难处处境中，第第三层次次汽车产产品对我我国汽车车产业日日益彰显显的重要要性，要要求我们们在研究究中国汽汽车产业业发展之之路时，将将更多的的注意力力投向处处于汽车车价值链链第三节节的汽车车服务领领域。在在学习借借鉴吸收收发达国国家先进进经验和和发展模模式的基基础上，根根据国情情建立适适合我国国的汽车车服务业业，必将将通过价价值链的的传导作作用对我我国汽车车新产品品的研发发和有形形产品的的制造产产生积极极的影响响。价值链理论论强调的的是发展展的整体体性，在在思考中中国汽车车服务业业的发展展道路时时，既要要考虑到到第三环环节本身身的发展展，更要要考虑到到一、二二、三环环节之间间的协调调合作，使使价值链链顺利地地发挥价价值传导导与增值值作用，具具体来讲讲，就是是要“外引内内联”。而所谓的“外引内内联”就是要要通过不不断的学学习和和和外界的的合作来来积极地地拓展已已有的价价值链，同同时，加加强价值值莲内部部各个环环节之间间的联系系。对于于中国汽汽车来讲讲就是要要不断的的向外国国先进行行业学习习他们的的生产技技术、营营销战略略等等，同同时，不不断完善善自身的的价值链链的薄弱弱环节，加加强他们们的相互互之间的的联系，增增强它的的整体性性。3.2.11通过奇奇瑞汽车车公司来来看中国国汽车行行业的价价值链作为当今中中国汽车车的知名名企业，奇奇瑞汽车车公司本本身的价价值链是是可以充充分代表表中国汽汽车行业业的价值值链的。所谓企业价价值链，是是指企业业创造价价值时互互不相同同，但又又互相关关联的经经济活动动的集合合。其中中每一项项经营管管理活动动都是“价值链链”上的一一个环节节。下面面我们就就以价值值链的各各个组成成部分、他他们的相相互关系系以及价价值链在在企业的的不同发发展时期期的变化化来简略略地分析析一下奇奇瑞汽车车公司的的价值链链。3.2.22奇瑞汽汽车价值值链的变变化作为一个诞诞生于九九十年代代末、起起步相对对较晚的的大型汽汽车生产产制造公公司，奇奇瑞在奋奋力赶超超中国国国内已存存在的知知名汽车车企业的的同时，它它的企业业价值链链也相应应的发生生深刻的的变化，以以适应时时代的、发发展的要要求。奇瑞汽车的的价值链链的变化化主要可可以体现现在一下下几个时时期：1.自主研研发，造造自己的的车早期的奇瑞瑞人希望望能够与与国内已已存在的的知名汽汽车企业业合作，但但是人家家根本瞧瞧不起；后来通通过19995年年1月考考察欧洲洲汽车工工业期间间，得知知英国福福特的一一条发动动机生产产线要出出售，奇奇瑞人抓抓住了这这个机会会，于996年引引进了该该生产线线。英国福特公公司派来来的专家家根本没没有尽到到生产线线专家的的责任，于于是，奇奇瑞人让让他们走走人，走走上了自自主研发发的道路路。正是这种造造中国车车的精神神深深地地感动了了一汽的的尹同耀耀，而他他凭借着着丰富的的汽车制制造经验验，推动动了奇瑞瑞自主研研发的进进程。在这一阶段段，可以以看出，奇奇瑞把主主要的经经历都同同放在了了企业的的生产加加工，想想要生产产出奇瑞瑞人自己己的车，它它没有过过多的去去考虑如如何取抢抢占市场场，拿出出了一种种拼命的的精神。在这里不得得不说当当地政府府的庇护护是早期期奇瑞能能够生存存下去的的重要原原因。119999年122月，安安徽汽车车零部件件工业公公司的首首辆轿车车下线。220000年，安安徽省汽汽车零部部件有限限公司生生产了220000多辆汽汽车。为为了让这这个没有有生产汽汽车许可可证的企企业能够够生存下下去，在在安徽省省和芜湖湖市两级级政府的的帮助下下，指定定奇瑞汽汽车为芜芜湖的出出租车用用车，并并为其上上牌照。在当地政府府的关怀怀下，怀怀揣着生生产中国国人自己己的汽车车的梦想想，奇瑞瑞发起向向中国市市场的进进攻！2、以先进进的生产产加工技技术为基基础的低低价营销销成为了了奇瑞的的最初的的价值链链战略环环节奇瑞的第一一款品牌牌车奇瑞""风云""确实可可以说是是"震撼撼上市""。这是一款造造型大方方的三厢厢轿车，配配有1.6升的的发动机机，与桑桑塔纳、捷捷达和富富康"老老三样""属同一一档次，但但价格却却低1/3，在在市场一一亮相就就反响热热烈。220011年全年年，奇瑞瑞轿车销销售2.8万辆辆车，销销售额达达20多多亿元。220022年，奇奇瑞轿车车销售55万辆，销销售额440多亿亿元。奇瑞之所以以能够以以如此低低廉的价价格迅速速的打开开市场，是是因为利利用了已已经在国国内为引引进车型型国产化化而发展展起来的的配套体体系。优越的生产产技术和和低廉价价格为奇奇瑞赠与与了奇瑞瑞人第一一桶金，为为奇瑞汽汽车公司司大批量量生自己己的汽车车提供了了条件。抓住价值链链的优势势环节，创创造出更更多的中中国人自自己的汽汽车品牌牌奇瑞真正对对中国汽汽车市场场产生震震撼性影影响的事事件是220033年一口口气推出出三款新新车型，即即QQ、东东方之子子和旗云云。事实上，当当风云刚刚刚投入入批量生生产时，奇奇瑞就开开始策划划新的车车型。一一个新企企业，从从20000年干干出第一一款车型型后不到到3年就就又推出出3款新新车型，这这让所有有的业内内人士不不得不为为之喝彩彩！同时，这也也进一步步巩固了了奇瑞的的市场地地位，为为它在市市场中树树立了良良好的自自主研发发的形象象，让所所有的同同行对之之刮目相相看，得得到了消消费者更更多的亲亲睐！重视人才吸吸纳，将将人力资资源管理理的作用用发挥的的淋漓尽尽致从某种程度度上来讲讲，从最最一开始始的尹同同耀，到到后来的的吸纳二二汽的精精锐部队队，奇瑞瑞汽车公公司都在在关键的的时刻抓抓住了机机会，将将想要造造中国人人自己的的汽车的的人收至至麾下，奇奇瑞人不不仅拥有有了市场场而且拥拥有了能能够不断断地推出出新产品品来拓展展市场的的能力。这些在其他他大型汽汽车制造造公司不不能尽情情施展才才华的人人们在奇奇瑞真正正体味到到了如鱼鱼得水的的含义！为此，我们们也不得得不看出出中国汽汽车行业业在大的的背景下下对于人人才的态态度，为为什么他他们要舍舍弃在其其他国有有大型企企业的高高官厚禄禄而来到到一个名名不见经经传的刚刚刚起步步的小厂厂呢？最根本的原原因是""国有企企业对技技术人员员的漠视视"。理理由是：(1)急功近近利的国国企领导导眼睛只只盯着外外国技术术，不认认为自己己的技术术人员有有价值，所所以技术术人员的的积极性性没有发发挥出来来。(22)国企企不尊重重技术人人员的意意见。汽汽车是技技术非常常复杂的的产品，在在开发阶阶段必须须尊重技技术人员员；但国国企是长长官意志志，领导导在决策策上经常常不考虑虑技术可可行性。(3)国国企普遍遍存在腐腐败现象象。图纸纸需要一一轮一轮轮地改进进才能进进步，但但供应商商总是找找领导批批条子，让让不符合合质量的的零部件件蒙混过过关；技技术人员员在有缺缺陷的零零部件上上做，只只能越做做越差。(4)国国企中总总有一群群不干活活的闲人人，只会会说风凉凉话，让让干活的的人有挫挫折感。这这些因素素最后导导致的结结果就是是让大家家都对自自主开发发丧失了了信心。因因此，萌萌生去意意的原因因是年复复一年不不思进取取的工作作气氛。而而在奇瑞瑞他们得得以尽情情的施展展自身的的才华。奇瑞企业组组织建设设的核心心培养养顽强拼拼搏的精精神虽然是国有有企业，但但奇瑞的的体制却却完全是是新型的的。上至至总经理理，下至至每一个个普通工工人，奇奇瑞全体体员工都都实行合合同制，那那些创业业的元老老们也只只能与企企业签订订5年的的合同。公公司没有有后勤系系统，干干部员工工自己解解决住房房。企业业决策系系统高度度集中，令令行禁止止。在奇瑞可以以感受到到这是一一个拼命命的企业业，特别别是高层层管理人人员，根根本就没没有节假假日。尹尹同耀病病倒后躺躺在医院院边打点点滴边指指挥生产产是奇瑞瑞人所皆皆知的故故事。用用奇瑞人人自己表表扬自己己的话说说，"奇奇瑞有一一群不要要命的领领导，有有一批敬敬业的专专家，还还有一支支肯学习习的员工工队伍""。而用用一句从从奇瑞的的高层经经理人到到工程师师都经常常挂在嘴嘴边的话话来解释释，正是是由于可可以去""造自己己的车""，因此此令这个个企业充充满了奋奋斗精神神。价值链中客客户服务务地位的的迅速提提升+快乐乐·体验的的提出目前行业内内多认为为,奇瑞瑞目前的的发展思思路是""以生产产倒逼销销售"。即即通过产产能增加加施加压压力于销销售,从从而带动动销售的的上升。根根据规划划,奇瑞瑞汽车将将到20010年年销售1100万万辆,而而目前一一个2000万辆辆的生产产计划正正在规划划之中。这一发展思思路面临临的一个个现实问问题就是是如此庞庞大的产产能如何何消化的的问题。截截止到今今年年底底奇瑞汽汽车的产产能将达达到1000万辆辆,按照照80%的利用用率,220077年奇瑞瑞的实际际生产能能力将达达到800万辆。有业内人士士指出早早期的奇奇瑞的销销售是受受迫于生生产的，而而一个企企业要想想发展壮壮大必须须紧密结结合消费费者的需需求不断断地改进进自己的的产品，真真正做到到“顾客需需要什么么，我们们就卖什什么!”快乐·体验的的行动由由此产生生!2008年年，许多多不确定定的因素素严重影影响了国国内的汽汽车市场场，在一一片低迷迷之声中中，中系系汽车领领军者奇奇瑞汽车车却逆市市飞扬，以以35.6万辆辆稳居乘乘用车销销量排行行榜第五五名，取取得自主主品牌销销量、六六年出口口销量、微微轿市场场销量三三项第一一的斐然然业绩。同同时，220099年1月月奇瑞公公司单月月销量突突破3.5万辆辆大关，创创历史新新高，首首迎牛年年开门红红。在低迷的车车市中，奇奇瑞汽车车能够取取得这样样的一个个优异成成绩，一一个主要要的推动动力量，就就是奇瑞瑞历时三三年持续续打造的的“快乐体验验”服务品品牌。尤尤其在220088年奇瑞瑞实施了了“技能升升级、管管理升级级、硬件件升级”三大升升级的服服务提升升战略后后，得到到全面升升级的奇奇瑞服务务成为奇奇瑞抢占占市场份份额的一一支利器器。奇瑞公司再再塑价值值链的核核心自主研研发四个阶段奇瑞人将自自己的达达到完全全自主研研发的过过程分为为四个阶阶段。第一阶段：现有44个车型型(风云云、QQQ、东方方之子和和旗云)的开发发。第二阶段：国际合合作。为了学习产产品开发发技术，奇奇瑞目前前也在走走国际合合作开发发的道路路，而且且力度很很大。奇奇瑞已经经委托意意大利和和德国的的设计公公司开发发新车型型，并明明确提出出要联合合开发。为为此，奇奇瑞已经经派遣了了数十名名自己的的技术人人员参与与开发工工作。第三阶段则则是要自自己设计计较小、较较低档的的产品，然然后向设设计较高高端产品品爬升；第四阶段完完全达到到自主开开发。整整个过渡渡期需要要3-55年。（2）发展展出自己己的开发发团队为奇瑞一口口气设计计出三款款新型轿轿车的并并不是真真正属于于奇瑞自自身，而而是与奇奇瑞成立立专门进进行汽车车设计的的佳景科科技有限限公司(奇瑞占占2/33的股份份，其余余的由来来自二汽汽的人员员持有)。原因因不在于于奇瑞，而而是来自自二汽的的人担心心遇上第第二个""二汽""，所以以选择保保持相对对的独立立性。因此，奇瑞瑞面临的的一个挑挑战就是是发展出出自己的的开发团团队。事事实上，奇奇瑞已经经开始组组建汽车车研究院院，第一一期投资资是2.5亿元元，最终终计划投投资100-155亿元。研研究院已已经拥有有5000人的队队伍，希希望在近近期发展展到10000人人。按照照公司的的计划，研研究院到到20006年达达到30000人人，最终终规模要要达到550000人。虽虽然研究究院设在在芜湖，但但计划将将来在北北京、上上海设分分院，最最终将其其分支机机构设到到国外。现现任院长长是从美美国归国国的徐敏敏博士(曾在通通用和福福特公司司任高级级工程师师，发动动机专家家)。目目前奇瑞瑞人力资资源副总总的手中中握有2200多多份中国国在美国国留学人人员的工工作申请请。为什什么他们们选择奇奇瑞而不不是合资资企业？就是因因为这些些高级人人才只有有在进行行产品开开发的企企业才能能找到用用武之地地.(3)积极极引进国国际先进进生产技技术这包括先进进生产技技术和先先进生产产技术人人员的引引进。经过近一年年精心准准备的EERP项项目正式式上线。奇奇瑞拥有有据说是是世界最最先进的的5条涂涂装线之之一，投投资7亿亿元人民民币从德德国最著著名的专专业厂家家杜尔(DURRR)公公司引进进。就发动机而而言，风风云用的的是自产产的发动动机，QQQ用的的是中国国东安发发动机，东东方之子子用的是是三菱发发动机，而而旗云用用的是宝宝马-克克莱斯勒勒发动机机。奇瑞雇用了了20多多名外国国技术人人员和管管理人员员(包括括德国人人、日本本人和韩韩国人)。奇瑞瑞整装厂厂的一条条生产线线名叫寺寺田真二二生产线线(东方方之子的的整装线线)，此此线的总总长是原原三菱的的一位日日本管理理者，现现在已经经成为奇奇瑞的一一员，被被请来帮帮助奇瑞瑞改进现现场管理理。（4）奇瑞瑞汽车公公司在国国际市场场上的竞竞争优势势奇瑞在国际际市场上上的竞争争优势主主要基于于三方面面的成本本优势:零部件件、人力力资源以以及研发发成本。一个可以考考察的数数字是,在中国国零部件件行业,汽车金金属件、汽汽车化工工配件、电电子产品品都已达达到国际际标准,但其成成本往往往比国外外同类产产品便宜宜30%-500%,以以车门上上的一个个塑料件件为例,美国市市场的采采购价格格是每个个10美美元,而而国内配配套厂商商可以做做到5-6美元元。中国的的劳动力力成本远远远低于于国外,这是公公认的事事实,当当国外的的汽车老老板为员员工每小小时数十十美元工工资愁眉眉不展的的时候,奇瑞汽汽车全厂厂月平均均工资只只有10000多多元,他他们的工工作时间间是每周周六天,而且每每天到了了下班时时间时,正常下下班的人人员更是是少之又又少。在研发经费费方面,奇瑞每每年投入入销售收收入的110%至至15%。20005年年奇瑞的的研发投投入是114.55亿。占占公司销销售收入入的133%左右右。在国国外,开开发一个个新车型型大约需需要100亿-220亿美美元,如如果按照照这样的的投入,奇瑞的的这点钱钱估计连连一个车车辘轳都都研发不不了,但但是奇瑞瑞20005年一一年却向向市场投投放了66款新车车,此外外还包括括包含118款发发动机的的ACTTECOO发动机机系列。多方面的因因素构成成了包括括奇瑞在在内的中中国本土土汽车的的成本优优势,而而这种成成本优势势正在转转化为中中国汽车车在国际际市场上上的价格格势。第四章 我我国烟草草工业公公司行业业价值链链模式4.1行业业价值链链分析 行业价值链链指整个个行业从从最初原原材料投投入到把把最终产产品送到到顾客手手中所经经过的无无数的有有价值的的活动。行行业价值值链分析析包括上上游供应应商价值值链及其其与企业业价值链链之间的的联系分分析和下下游客户户价值链链及其与与企业价价值链之之间的联联系的分分析。对对上游供供应商及及其与企企业价值值链之间间的联系系进行分分析，主主要目的的在于建建立战略略伙伴关关系，确确定竞争争的战略略优势地地位，寻寻求成本本降低的的机会。其其具体步步骤是：了解供供应商的的盈利能能力，评评估供应应商价值值链与本本企业价价值链之之间的联联系的合合理性，采采取战略略改进行行动。企企业通过过对下游游客户价价值链与与企业价价值链之之间联系系的分析析，可以以与之建建立合作作伙伴关关系，形形成稳定定的销售售渠道，扩扩大本企企业产品品的市场场份额，同同