2022年江苏自考薪酬管理.doc

第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬概述薪酬和福利两部分之和成为总薪酬，薪酬称为直接薪酬，直接薪酬划分为：直接薪酬+可变薪酬；福利称为间接薪酬。报酬：一位员工为某个组织工作而获得与个人劳动价值相符的回报。薪酬的形式：用不同方式对报酬进行分类可分为经济性报酬和非经济性报酬、物质薪酬和非物质薪酬、外在报酬和内在报酬以及全面薪酬薪酬的功能:1、薪酬对员工的功能：经济保障功能、激励功能和社会信号功能。2、薪酬对企业的功能：改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革薪酬的结构：总薪酬或全面薪酬包括：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一些一次性奖金、股票期权等多种附加经济性报酬基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而象员工支付的相对稳定的经济性报酬可变薪酬（浮动薪酬或奖金）：是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，可划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬薪酬的影响因素：企业因素：1、企业负担能力2、企业的经营状况3、企业的发展阶段4、企业的薪酬政策5、企业文化 。社会因素：1、国家的政策和法律2、全社会的劳动生产率水平3、物价水平和居民生活费用4、劳动力市场的供求状况5、同一行业的平均收入水平和工会的力量第二节薪酬管理概述薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程薪酬管理的四个目标：1、薪酬的外部公平性或外部竞争性2、薪酬的内部公平性或内部统一性3、绩效报酬的公平性4、薪酬管理过程的公平性薪酬管理的原则：1、公平性原则2、有效性原则3、合法性原则薪酬管理的内容：企业薪酬管理的过程包括（五大模块）：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬1、薪酬体系有三种：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系2、薪酬水平：是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性3、薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性4、薪酬形式：是指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部门的比例关系薪酬管理的地位及作用：1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现2、薪酬管理战略是企业的基本战略之一3、薪酬管理影响着企业的盈利能力薪酬：是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。薪酬体系主要有外在薪酬和内在薪酬组成。薪酬体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式薪酬管理体系设计的步骤：1、确定薪酬政策2、进行岗位分析3、实施岗位评价4、开展薪酬调查5、进行薪酬定位6、确定薪酬结构7、明确薪酬水平8、实施薪酬体系第二章薪酬战略第一节薪酬战略及作用薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架薪酬战略的特征：1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬政策2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策和薪酬管理（系统性原则和动态性原则）3、薪酬战略对组织绩效与组织变革有关键的作用薪酬战略的内容：薪酬战略要素和薪酬政策，最核心的薪酬战略要素有5个：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬管理薪酬战略的框架：基本工资与福利、可变工资、绩效管理薪酬战略的作用：1、有利于培养和增强企业的核心竞争力2、可以帮助企业很好的控制劳动力成本，保持成本优势3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配4、帮助员工实现自我价值的功能第二节薪酬战略模式的选择 影响薪酬战略设计的基本因素：1、宏观环境：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性。2、产业环境：行业寿命周期、行业竞争、行业的性质、行业的工会谈判力。3、内部环境：职能能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业的经营规模、企业组织的结构类型 企业薪酬战略有：低成本战略、差异化战略、专一化战略、创新型战略 企业的战略态势可分为：稳定发展、快速发展和收缩三种发展趋势第三节战略性薪酬管理 战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理的作用：1、对提升企业绩效的作用（降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促进劳资和谐）2、对增强企业竞争优势的作用（价值性、难以模仿性、有效执行性）3、对促进企业可持续发展的作用（是应对企业外部环境变化的需要、适应深化企业改革的需要、加强科学管理的需要） 战略性薪酬管理队企业人力资源管理较色转变的要求：1、保持与组织的战略目标紧密联系2、减少事务性活动3、实现日常薪酬管理活动的自动化4、积极承担新角色企业不同时期的薪酬战略：企业发展时期初创期快速成长期成熟稳定期衰退期薪酬竞争性强较强一般较强薪酬刚性小较大大小薪酬构成基本工资低较高平局较低绩效奖金较高高较高较高福利低较高高低长期薪酬高较高高较高企业战略类型：公司战略（进入行业的决策和组织的生命周期）、经营战略（差异化战略、成本领先型战略、集中化传略）、职能战略第三章薪酬理论第一节薪酬设计理论生存工资理论：英国 威廉.配第是生存工资理论的最早开端。法国杜尔阁是生存工资理论的奠定者。李嘉图的生存工资理论。生存工资理论要点：在工业社会中工人的工资等同于他的最低生活费。最低工资制产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，我国于1993-11-24颁布了企业最低工资规定工资基金理论要点：1、工资不是由生存资料决定的，而是由资本家决定的2、工人的工资水平取决于工人人数的多少效率工资理论：1976年美国斯蒂格利茨牛津经济评论效率工资：是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度，效率工资有利于企业吸引人才、提高员工工作积极性、增强员工对企业忠诚度效率工资理论运用注意的问题：1、明确出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工偷懒、欺骗行为2、实行效率工资是有条件的3、要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则4、应根据企业实况，设计出与企业相适应的激励组合5、主动促进劳动力市场的健康发展公平理论：又称为社会比较理论，约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出员工产生不公平感，用来消除不公平的方式有1、员工通过增加或减少投入谋求公平2、员工通过改变其产出以恢复公平感3、员工对其投入与产出进行心理曲解4、员工通过离职或要求调到其他部门工作，以求恢复心理平衡5、员工更换较低报酬的比较对象，以减弱不公平感6、员工可以对他人的投入与产生进行心理曲解第二节薪酬激励理论激励：是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，员工在特定地点和岗位行怀有特定的动机对企业生产率的影响马斯洛的需要层次论，内容：1、生理需要2、安全需要3、社交和爱的需要4、自尊与受人尊重的需要5、自我实现的需要需要层次理论的观点：1、五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化2、人人都有需要，多种需要时，先满足皮且需要3、某一层次需要满足后，就会像高一层次的需要迈进4、五种需要分为两级，生理、安全、感情是低层次需要，尊重和自我实现需要属于高级需要5、需要层次结构受国家经济发展水平、科技发展水平、文化和人民教育的程度直接相关。双因素理论：又称为激励-保健因素，弗雷德里克，赫茨伯格。双因素理论（赫茨伯格）在调动员工积极性方面采用以下两种基本做法：直接满足和间接满足亚当.斯密的经济人假设，也是麦格雷戈的X理论梅奥的社会人假设要点：1、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性、生产率的提高取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调2、员工行为受正式组织与非正式组织影响3、激发员工积极性应改变领导方式4、要改变传统的以工作管理为中心的管理，转向以人为中心的管理5、应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度自我实现人假设要点（麦格雷戈的Y理论）：1、一般人都是勤奋的，工作就如同游戏或休息一样自然2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责4、大多数人，在解决组织困难问题时，都能发挥出高度的才华5、有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥复杂人埃特加.沙因要点：1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是复杂的，而且变动性很大2、一个人在组织中会产生新的需求和动机3、人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机4、一个人是否感到心满意足，肯为组织处理，决定于他本身的动机构建和工作的性质、工作能力、技术水平5、人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应期望理论：又称为效价-手段-期望理论，维克托。弗鲁姆 激励（M）=效价(V)*期望值(E)波特-劳勒的激励理论建议：1、管理者要善于发现员工对奖赏和绩效的不同反应，2、通过激励模型向管理者表明：激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性3、把员工希望的成果与管理者希望的绩效联系起来第四章岗位分析与评价第一节岗位分析岗位分析：是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析的流程：岗位分析的准备阶段，岗位分析的执行阶段，岗位信息的分析、整理阶段，岗位分析结果的运用和修订岗位分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法（对任职者单独访谈、对承担同类工作的任职者进行群体访谈、与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈）、工作日志法、关键事件法、管理岗位描述问卷法访谈法的注意事项：1、选择适当的访谈对象2、选择适当的访谈对象3、针对岗位分析的目的，使用结构化的访谈方法4、进行记录5、客观的收集信息工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作描述内容：工作的标志、概要、职责、范围、权限、业绩标准、工作关系、工作的环境条件及负荷工作规范：又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求，是工作说明书的重要组成部分工作规范的形成方法：经验判断法、统计分析法工作说明书：也成为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件工作说明书的作用：1、它是人力资源管理活动的基本依据2、工作说明书中的内容为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据3、对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证4、根据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率工作说明书的编制准则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性第二节岗位评价岗位评价是制定薪酬的基础岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术岗位评价的特点：1、岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是人2、岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程岗位评价的原则：1、评价因素统一原则2、评价因素无重叠原则3、针对性原则4、共识原则5、独立原则6、反馈原则7、并行原则8、保密原则岗位评价的作用：1、表现岗位的量值特征2、确定岗位级别排列3、确定薪酬分配的基础4、确定员工职业发展和晋升途径的参照系5、为其他人力资源管理活动提供了决策依据发挥岗位评价注意问题：1、岗位评价必须坚持客观公正的原则2、岗位评价要把握重点3、岗位评价强调员工的参与4、岗位评价应注意运用集中评价与分散评价相结合的方式5、岗位评价还要注意将定性评价与定量评价相结合岗位评指标：根据岗位评价的要求，将影响工作的各因素指标量化后的结果岗位评价指标的确定的原则：1、实用性2、普遍性3、可评价性4、价值性5全面性岗位评价可以通过劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理和劳动环境这五个因素进行评价，共划分了24个指标。岗位评价的步骤：1、岗位分类2、收集相关岗位信息3、成立岗位评价小组4、确定岗位评价方法5、确定岗位评价要素6、确定评价标准7、试点8、全面落实岗位评价计划9、撰写岗位评价报告10、总结工作岗位评价的方法：1、岗位排序法（交替排序法和配对比较法）2、岗位分类法3、要素比较法4、要素计点法（点数加权法，三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重）要素计点法步骤：1、选取通用报酬要素并加以定义2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定3、确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应点值5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6、根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出的点值范围，确定职位的等级结构要素计点法的优点：1、主观随意性较小，可靠性强2、相对客观的标准使评价结果易为人接受3、比较通俗，容易推广 缺点：1、设计时，需要投入大量的人力和财力2、评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素选择、定义带有主观因素第五章薪酬调查第一节薪酬调查概述薪酬调查：指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位薪酬调查的主体：国家行业主管部门、社会专业咨询调查机构、企业自身；薪酬调查的客体是薪酬，薪酬调查的对象：区域上的相关环境、业务上的相关环境、目标市场的相关环境、针对不同层次岗位设定不同的相关环境薪酬调查的目的和意义：1、为调整薪酬水平提供依据2、为优化薪酬结构奠定基础3、整合薪酬要素4、充分了解薪酬趋势5、控制劳动力成本，维护企业形象第二节薪酬调查的种类和内容 薪酬调查种类：按方式的不同：正式薪酬调查和非正式薪酬调查；按主体不同：政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查和企业薪酬调查；按内容不同:薪酬市场调查和薪酬满意度调查 薪酬满意度： 是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济型报酬与其期望值比较的程度 薪酬满意度调查的功能：1、了解员工对薪酬的期望2、诊断企业潜在的问题3、找出本阶段出现的主要问题及原因4、评价组织变化和企业政策对员工的影响5、促进公司与员工之间的沟通和交流6、增加企业凝聚力薪酬满意度调查的设计：1、确定如何进行薪酬满意度调查2、确定调查任务3、制定调查方案4、实施调查及收集调查资料5、处理调查结果6、分析调查信息7、对措施的实施进行跟踪调查提高薪酬满意度的方法：1、提高管理者的认知2、进行岗位评价，了解岗位相对价值3、建立有效的沟通机制4、通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平5、设计合理的薪酬体系薪酬调查的要点：薪酬调查的可比性、薪酬调查的完备性、薪酬调查的同步性薪酬调查的原则：1、被调查者认可原则2、准确性原则3、更新原则薪酬调查的步骤：1、确定薪酬调查目的2、确定调查范围和对象3、选择调查方式4、薪酬调查数据的统计分析（频度分析、频率分析、中心趋势分析、离散程度分析、回归分析）5、提交薪酬调查分析报告6、薪酬调查注意事项薪酬调查数据的统计分析注意点：1、统计口径一致2、确保数据真实性3、去除重复数据4、去除年龄明显不合理的数据5、去除偏离市场主体薪酬福利数据值较远的数据6、利用计算机对数据进行处理第三节薪酬调查报告薪酬调查报告：是薪酬调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集相关数据资料，并对其进行有针对性的分析得出结果后，最终形成的文件薪酬调查报告的种类：综合性分析报告和专项分析报告薪酬调查报告的功能：1、有利于薪酬战略的制定2、有利于薪酬结构的调整3、有利于计算薪酬总额标准4、有利于制定薪酬政策5、有利于年度工资调整第六章薪酬水平与薪酬定位第一节薪酬水平概述薪酬水平：是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况。（薪酬水平=薪酬总额/再也的员工人数）薪酬水平按照不同的层次可分为：宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平（与资历、职位、知识技能有关）薪酬水平方法：企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；企业薪酬水平在相关劳动力市场的位置，是一种相对量指标薪酬水平衡量：通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确的把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势从而有利于实施薪酬控制薪酬水平衡量分为：内部衡量和外部衡量薪酬水平内部衡量：是指本企业内部按时间序列根据数据指标来判断自身薪酬发展水平，可以采用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间值；增薪幅度=本年度的平均薪酬-上年度的平均薪酬；平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平第二节薪酬水平的外部竞争性 薪酬水平外部竞争性：是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱 薪酬水平外部竞争性的重要意义：1、吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力2、控制劳动力成本，提高经济效益3、塑造企业形象第三节薪酬水平定位策略 薪酬水平定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。 薪酬定位模式有三种：基于职位的薪酬定位、基于技能的薪酬定位、基于绩效的薪酬定位 基于职位的薪酬定位：根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后市场行情来确定薪酬 基于技能的薪酬定位：根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬 基于绩效的薪酬定位：根据员工的绩效表现来支付薪酬 影响薪酬水平定位的因素：直接因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划 薪酬定位的基本过程：1、内部环境审视2外部环境审视3对薪酬定位进行灵敏性分析4、确定薪酬定位 薪酬水平定位策略有：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后性薪酬策略和混和型薪酬策略 领先型薪酬策略的优点：1、有利于吸引并保留高素质员工，激励员工高效工作，从高成本支出中获取相应的利益2、提高员工忠诚度，降低员工流失率，保持企业人员的稳定性么减少企业在员工甄选方面支出的费用3、优秀员工的加入增强内部竞争性，激励员工提高工作绩效，降低企业的监督管理费用4、节约薪酬管理成本5、减少薪酬纠纷，提高公司形象和知名度。 缺点：给企业带来成本压力跟随型薪酬策略的优点：1、薪酬水平适中，风险小2、薪酬成本适当，节约高额运营费和后续发展筹集资金。缺点：1、招聘优秀员工的难度较大，2提升员工满意度没有太多优势混合型薪酬策略的优点：1具有灵活性、针对性和权变性，有利于吸引和保留优秀人才2、有利于节约人工成本3、有利于传达企业文化 缺点：设计复杂，薪酬管理难度大第七章薪酬结构设计第一节薪酬结构概述 薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平 薪酬结构的构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬之间的交叉与重叠关系 薪酬等级：是指在同一组织中，薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一些序列关系或梯次结构形式 薪酬等级宽度（薪酬区间或薪酬等级幅度）：同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距 薪酬变动比率：薪酬变动比率=（最高薪酬值-最低薪酬值）/最低薪酬值*100% 薪酬区间渗透度：=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）*100% 薪酬结构的类型：与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型、组组织结构相匹配的薪酬结构类型 于薪酬支付标准相匹配分类：工作导向的薪酬结构、技术导向的薪酬结构、绩效导向的薪酬结构、市场导向的薪酬结构、组合薪酬结构 与组织结构相匹配的薪酬结构分类：平等式薪酬结构、等级式薪酬结构、网络式薪酬结构 薪酬结果的作用：1、对管理者有显著的激励效果2、薪酬支付的客观标准3、体现组织结构与具体管理模式4促进组织变革和发展5、增值作用第二节薪酬结构设计 薪酬结构设计的目的：1、确保企业合理控制成本2、帮助企业有效激励员工 薪酬结构设计的原则：1、战略导向型原则2、内部一致性原则3、外部竞争性原则4、经济性原则5、激励性原则6、按工作流程支付原则7、动态原则 薪酬结构设计的方法：1、基准职位定价法2、直接定价法3、设定工资调整法4、当前工资调整法 薪酬结构设计的步骤：1、薪酬政策的制定2、薪酬等级的确定3、薪酬等级范围的确定4薪酬结构的调整第三节宽带薪酬结构 宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬的类型：纵向宽带、横向宽带 宽带薪酬结构的特征：1、加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，减少公司薪酬等级2、工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大3、职务和工资等级主要取决于员工的专业水平4、压缩级别 宽带薪酬的优势：1、支持扁平组织结构2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3、有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发和成长4、能密切配合劳动力市场上的供求变化5、有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变6、有利于推动良好的工作绩效 宽带薪酬的局限性：1、给员工心理造成不稳定感2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事3、并不适用于所有组织4、制度实施的入门门槛较高 宽带薪酬适用于：1、人力资源管理体系健全的企业2、技术型、创新型企业3、适合技术和管理类员工 宽带薪酬制度实施的条件：1、积极参与型的管理风格2、以工作表现为重点的薪酬决定因素3、具有良好的沟通文化4、需有积极的员工发展工具与之匹配5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍6、建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作第八章基本薪酬体系设计第一节薪酬体系概述 薪酬内容的构成：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬 薪酬体系的类型：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系第二节基于职位的薪酬体系设计职位薪酬体系：是指根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。以职位评价为基础职位薪酬体系的优点：1、实现了同岗同薪，体现了按劳分配的原则和公平性2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，管理成本低3、增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、忽视了岗位存在绩效差异，挫伤许多员工的工作热情和积极性2、属于高稳定薪酬模式，但缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应 实施职位薪酬体系的条件：1、企业的职位工作内容明确、规范和标准2、企业的职位内容处于基本稳定状态3、企业已建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制4、企业存在着相对较多职级5、企业具有足够高的薪酬水平 职位薪酬体系设计的流程：1、进行职位分析，形成职位说明书2、职位价值评价3、薪酬调查4、确定公司薪酬政策5、确立薪酬结构与水平6、建立薪酬管理机制7、实施与反馈 薪酬体系的三种形式：一职一薪制、一职多薪制、复合职薪制第三节基于技能的薪酬体系设计 技能的类型：深度技能、广度技能、垂直技能 技能薪酬体系：按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度 技能薪酬体系的特点：1、核心特点是以人为中心2、报酬与技能紧密相连3、员工因掌握的技能而取得相应的报酬4、技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能 实施技能薪酬体系的意义：1、适应了组织形式变化和团队管理的需要2、弥补了岗位薪酬的缺陷3、促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值4、强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展5、解决了报酬与晋升激励之间的矛盾6、提高了企业的技术创新能力 技能薪酬体系的优点：1、激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升2、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作3、在员工配置方面为企业提供更大的灵活性4、有利于高度参与型管理风格的形成5、满足员工的多种需要 。缺点：1、忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度2、增加了企业的成本3、技能封顶后易产生激励问题4、技能薪酬体系的设计和管理较复杂5、可能会降低组织效率技能薪酬体系的实施条件：1、健全的技能评价体系2、扁平化的组织结构3、工作结构性较高、专业性较强4、高度的员工参与 技能薪酬体系设计的关键决策：1、技能的范围2、技能的广度和深度3、单一职位族与跨职位族4、培训体系与资格认证5、学习的自主性6管理方面 技能薪酬体系的设计流程1、成立技能薪酬计划设计小组2、进行工作任务分析3、技能等级的界定与定价4、技能的分析、培训和认证第四节基于能力的薪酬体系设计能力薪酬体系：是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度 能力薪酬体系划分为：核心能力、能力模块、能力指标能力薪酬体系的优点：1、提供了更加宽广的职位发展路径2、支持扁平化组织结构3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责4、构建学习型组织，保持组织的竞争力。缺点：1、增加培训费用2、周期性的评价员工能力，造成企业管理工作的成本和难度3、员工能力得不到准确的定义和衡量，影响员工工作积极性4、工资结构到顶端时，员工离职，导致流失率提高5、不灵活 能力薪酬体系设计步骤：1、能力提炼2、能力分级3、能力定价4、能力评价5、能力薪酬体系的确立 实施能力薪酬体系面临的问题和难点：1、能力与绩效相关性问题2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题4、如何避免基于能力的论资排辈问题5、与职位和绩效有机结合的问题第九章基于绩效的薪酬体系设计第一节绩效薪酬概述 绩效薪酬体系：是一种将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度 绩效薪酬的类型：业绩薪酬和激励薪酬 业绩薪酬：是根据员工绩效排序法和行为比较法来确定的绩效薪酬 激励薪酬：又称活动工资，是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性的特征 业绩薪酬与激励薪酬的区别：相同在于业绩薪酬与激励薪酬相同之处在于，二者都是与绩效直接挂钩的。不同在于：1、业绩薪酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励，而激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为2、业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有累加性，而激励薪酬一般是一次性给付，不会持续增加基本薪酬成本3、业绩薪酬一般情况下关注员工个人绩效，激励薪酬包含个人、组织和团队4、业绩薪酬一般都是在绩效完成后按期评价等级，确定加薪幅度；激励新则在订立绩效目标的同时，就预先设定相关支付额度 绩效薪酬的作用：1、个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性2、组织层面，提高生产率，减轻组织成本压力。 绩效薪酬制度的缺点：1、在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确2、过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响3、刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平4、破坏心理契约，诱发多种矛盾第二节业绩薪酬体系 业绩薪酬：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式 业绩薪酬形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬 业绩薪酬设计应遵循的原则：1、一致性原则2、相关性原则3、协调性原则4、层次性原则5、时间性原则 业绩加薪：在年度绩效评估结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬 业绩加薪计划设计考虑的问题：1、采用业绩加薪的前提2、确定加薪幅度3、控制加薪总额4、确立加薪基础5、明确加薪时间6、应用业绩矩阵 业绩奖金的特征：1灵活性2、及时性 特殊业绩薪酬：指为那些做出超额贡献和特殊恭喜的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度 特殊业绩薪酬的作用：1、确保激励的完整性2、提高企业的战略柔性让员工发挥更大的自主性与创造性是保持企业动态竞争优势的关键所在3、体现以人为本的管理理念4、具有成本控制的灵活性5、对员工鼓励具有针对性。 特殊业绩薪酬的特征：独立运作、形式多样、定制化与个性化 设计特殊业绩薪酬奖励基本的环节：1、明确特殊绩效目标2、评定和认可特殊绩效3、确定奖励方式和水平4、保证特殊业绩薪酬实施的公平性 业绩薪酬体系实施的要点：1、建立科学有效的业绩评价体系2、强化业绩薪酬实施的组织保证3、业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持4、业绩奖励计划需要保持一定的动态性第三节激励薪酬体系激励薪酬：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替代性薪酬体系。特征：1、根据员工实际的工作结果来支付薪酬2、侧重对员工未来绩效的奖励激励薪酬的类型：1、个人激励薪酬2、团队激励薪酬3、全员激励薪酬激励薪酬的优点：1、明确的目标导向2、显著的激励性3、节约成本，提高生产率4、有效反应经营管理中的问题。缺点：1、激励薪酬计划中的标准可能无法保证足够的准确和公正2、有可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，从而影响组织的总体利益3、可能增加管理层和员工之间产生摩擦的可能4、破坏企业和员工之间的心理契约5、激励薪酬公式复杂，员工难以理解个人激励薪酬计划：又称个人奖励计划，就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划个人激励薪酬计划的特征：1、是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，员工努力提高工作成果，就可得到回报2、以效率为基准3、具有事前的奖励特征个人激励薪酬计划的设计：1、建立产出标准2、建立薪酬标准3、计划执行与监控计件薪酬：是根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬，特征：1、将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确的反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别2、将个人业绩的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理3、刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，提高工作效率和质量计时薪酬：是按照员工工作时间支付的基本薪酬，计时薪酬的特征：1、在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度2、生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间3、与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用标准计时薪酬：是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划群体激励计划类型：团队激励计划、增益分享计划、企业群体激励群体激励计划的形式：班组奖励计划、收益分享计划、利润分享计划利润分享计划：指用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工都得到利润份额相同或与基本薪酬成比例长期激励薪酬计划：为绩效周期在1年以上的既定经营目标提供奖励的计划长期激励薪酬计划的作用：1、吸引、保留以及激励高效人才有显著作用2、保持长期项目经营的稳定性3、处于成长阶段的企业或高科技企业重要的人力资本投资工具长期激励计划形式：现金与股权两种，进而分为长期现金计划和长期股权计划员工持股计划：指通过让 员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划员工持股计划类型：1、现股计划2、期股计划3、期权计划第十章不同类型员工的薪酬设计第一节高级经营管理人员的薪酬设计与实施高级经营管理人员：首席执行官、总裁、执行副总裁、只能区域的副总裁和下面的主任高级经营管理人员的特殊性：1、与组织绩效和风险状况紧密相关2、受组织规模、市场薪酬等因素影响很大3、更注重长期激励4、薪酬差距明显大于其他管理层级5、福利和津贴计划具有特殊性高级经营管理人员薪酬结构：基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬包括：现金薪酬和长期薪酬；辅助薪酬包括：各种福利和服务；现金薪酬包括：基本薪酬+短期奖励 长期股权计划类型：1、股票期权2、股票增值权3、限制性股票4、虚拟股票高级管理人员的福利：在职福利和退休福利高级经营管理人员薪酬设计流程：1、确定薪酬设计主体和参与者2、确定高级管理薪酬激励的对象3、分析薪酬激励内容及其影响隐身4、分析企业内外部环境5、选择并实施备选薪酬策略方案年薪制的特点：1、激励性2、约束性3、共存性4、公平性与效率性5、制度性与规范性年薪制的原则：1、效率激励原则2、科学评价原则3、激励约束对称原则4、适度兼公平原则 ，年薪制的实施条件：1、健全的现代企业制度2、明确实施对象3、组织对经营者年薪制的接受和认可4、良好的经济环境和市场条件股票期权的要素：1、股票期权计划的受益人2、股票期权计划的有效期3、股票期权的施权价4、股票期权的数量专业技术人员的特点：1、专业技术人员是关键的人力资本，市场价格高2、工作专业化程度高或创造性强，业绩不容易被衡量3、对专业技术的认同往往高于对企业的认同4、需要不断追加人力资本投资5、专业技术人员的需求层次相对较高 专业技术人员的薪酬结构模式：1、单一化高薪酬模式2、较高薪酬+奖金模式3、较高薪酬+科技成果提成模式4、科研项目承包模式5、薪酬+股权激励模式营销人员薪酬方案设计应当遵循的原则：1、与战略匹配的原则2、促进销售人员角色转变的原则3、报酬形式以激励薪酬为主的原则4、差异化原则薪酬方案的类型：1、单一薪资计划2、单一佣金计划（直线佣金、分段佣金、复合档佣金）3、复合计划（1、基本薪酬+佣金计划2、基本薪酬+奖金计划3、基本薪酬+佣金+奖金计划）第十一章员工福利设计与管理员工福利的构成：法定福利和企业福利，福利的特点：1、补偿性2、均等性3、集体性4、补充性5、多样性6、人性化员工福利对企业的作用：1、有利于吸引、保留和激励人才2、有助于营造和谐的企业文化，强化员工忠诚度3、能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性3、对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用员工福利对员工的作用：1、可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障2、集体购买的优惠或规模经济效用3、员工偏好福利的稳定性4、平等或归属的需要员工福利设计的原则：1、合