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滚子链公司人力资源计划方案xxx有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 工作岗位分析研究8一、 工作岗位分析信息的主要来源8二、 工作岗位分析的程序8第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法12一、 企业劳动定员制定修订的新方法12二、 劳动定员与其他相关概念的关系14第四章 招募方式的选择23一、 内部招募的主要方法23二、 参加招聘会的主要程序25第五章 人力资源的空间配置28一、 企业员工工作任务的指派方法28二、 企业劳动协作28第六章 企业员工培训需求分析的方法32一、 前瞻性培训需求评估模型32二、 三维培训需求分析模型33第七章 企业员工培训与开发课程34一、 培训课程设计的程序34二、 培训课程的设计策略35第八章 绩效考评指标与设计40一、 绩效考评指标的类型40二、 基于不同维度的绩效考评指标设计43第九章 绩效考评系统48一、 绩效考评主体的确定48二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义49第十章 市场薪酬调查分析52一、 薪酬市场调查的程序52二、 市场薪酬调查的种类54第十一章 专项薪酬管理制度的起草56一、 设计单项薪酬管理制度的基本程序56二、 薪酬管理制度56第十二章 岗位评价的基本步骤59一、 岗位评价的主要步骤59二、 岗位评价的特点60三、 岗位评价的基本功能61第十三章 集体合同管理分析63一、 签订集体合同的程序63二、 集体合同的形式和期限65第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：滚子链公司2、承办单位名称：xxx有限公司3、项目性质：新建4、项目建设地点：xx5、项目联系人：莫xx（二）主办单位基本情况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx，占地面积约23.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资9466.35万元，其中：建设投资7592.40万元，占项目总投资的80.20%；建设期利息105.79万元，占项目总投资的1.12%；流动资金1768.16万元，占项目总投资的18.68%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资9466.35万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）5148.20万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4318.15万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：20200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：15521.39万元。3、项目达产年净利润（NP）：3425.68万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.09%。5、全部投资回收期（Pt）：4.94年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7303.00万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。（4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员制定修订的新方法（一）零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。（二）概率推断法概率推断法也称概率统计推断法，该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。（三）窗口服务岗位定员法窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。（四）经济计量模型定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。（五）回归分析定员法回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。（六）岗位分析定员法岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。二、 劳动定员与其他相关概念的关系（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%，其基本原因是，可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别，又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的重要基石。（二）劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配，以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法，该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。（三）劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有效运作的平台第四章 招募方式的选择一、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。二、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。（五）招聘会的宣传工作（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。第五章 人力资源的空间配置一、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。二、 企业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。（一）企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。（二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。（三）企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个入职业发展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。二、 三维培训需求分析模型传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评估工作量及难度的限制而缺乏针对性。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。第七章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的程序（一）培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。5、评价：检测目标是否达到。（二）培训课程设计的要素1、培训课程目标：根据环境和需求而定。2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间：短、平、快，要求充分利用。10、空间：可超越教室的空间概念。二、 培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进行反思。3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序