工厂速读法(工厂现场评审系统方法)16187.docx

工厂速读法             只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌 前    言 20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。 痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。 举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。 当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（lean transformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics），伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。 工厂评估工具 “工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为www.bus.umich.edu/rpa。在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。 参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”） 下面，我们逐一看看每个分类。 第1类 客户满意 最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关） 第2类 安全、环境、整洁与秩序 整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。 所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中的问题35和20） 第3类 直观管理系统 提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、610和20） 以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。 第4类 生产计划系统 最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。 相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。 通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。 此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。（参见问卷中11和20） 第5类 空间使用、物料移动与生产线流动 最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。 了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。 在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。（参见问卷中问题7、12、13和20） 第6类 库存与在制品水平 内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8小时的产量。大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。（参见问卷中7、11和20） 第7类 团队合作和激励 最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们谙熟本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然；甚至与操作员稍作交谈，所得到的信息也颇为可观。 参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方；有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。另外，不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。这些都是团队合作的明显标志。如果找不到这些标志，那么很可能该工厂对团队合作紧紧是“叶公好龙”。不过，也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题，作为观察的补充。（参见问卷中问题6、9、14、15和20） 第8类 工具设备状况极其维护保养 在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录，公司向员工表明：1、管理层关注产品；2、为确保工厂运行顺畅，公司已作出了很多投入；3管理层关心员工工作。所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。 此外，通过向车间员工询问运转情况，也能了解到许多信息。一次，我的学生去参观一家汽车公司新引进的一条生产线。其中有位学生问一名工人他的工段运转情况如何。“很好啊”，那位工人指着一台关键的检测器回答道。但实际上，这台检测器却因时好时坏，不能保证精确度而无法自动监测元件，需要进行人工检测。这样，公司的一项重要技术投资却因人工检测造成了人工和时间成本上升，从而达不到预期的收益。这位学生问的只是一个简单的问题，发现的却是浪费的根源。 可以向员工提出的另一个问题是：操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。因为，车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。 最后，应该亲自查看一下设备。机器不一定要新，但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理，就表明该工厂预防性保养工作做得很差。相反，如果一台机器尽管购买已有时日，但看上去仍光亮如新，怎说明该工厂对自己的投资呵护倍至。实事上，只要观察方法正确，许多问题轻而易举即可发现。 1970年，我在以色列参观个一家炼油厂。当时，该工厂管理人员告诉我，安装在两根原油输送管的四个端口上的四个温度表中有两个出了问题：当其他两个温度表显示油温稳定不变时，这两个“问题”温度表显示的油温变化却特别大，这就导致管理人员认为，显示油温稳定不变的那两个温度表一切正常。我提出爬上炼油炉顶端看一下，结果发现只有两个温度表与温度感应器连上了线。另两个温度表之所以显示油温不变，仅仅是因为它们与温度感应器之间的连线断开了。（参见问卷中问题16和20） 第9类 复杂性与不确定性管理 这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据，且用于输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数据收集也由人工完成，则糟糕尤甚。 此外，精益工厂产品流动迅速，库存维持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件数量有限。最佳工厂能用同类零部件生产不同的产品。有些公司（如丰田汽车和戴尔电脑）甚至设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统，从而将复杂性处理融进了生产流程。比方说，如果工人拿错了气门，可能就会隔断感应器发出的电子光束，因而使红灯亮起来，并发出声音警报。可以问一下工人他们厂里是否安装了这类系统。（见问卷问题8、17和20） 第10类 供应链整合 最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。注意：进料箱上印有哪些供应商的名字？进料箱是否为运进工厂的定制部件专门设计？箱外有没有贴上专门的标签？如果一家工厂同时向多家供应商采购同样的或同类的部件，那么供应商直接参与工厂产品开发的可能性就微乎其微了。 对于工厂来说，一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款；一旦产品下线，付款便自动完成。这就减少了许多文书工作，也减少了结账所需的人手。问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的；提这样的问题看起来无伤大雅，因此被问员工经常会信口作答。如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总，那就表明工厂供应链成本还是太高。最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。（见问卷问题18和20） 第11类 质量至上 最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，并且有迹可循。还记得本文开头提到的20世纪80年代初日本管理人员参观胡佛环球公司的事吗？收到他们的参观报告后，我们的管理人员开始明白丰田汽车公司对供应上的期望，并据此作出了相应的调整。1985年，胡佛环球公司赢得为丰田汽车公司乔治敦（Georgetown）工厂供应“佳美”汽车（Camry）座椅的合同，这里起决定作用的并不是胡佛环球公司的质量与生产效率，而是我们明确作出的不断改进的承诺。 一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。如果员工真的为自己的质量项目感到自豪，他们通常会给它取个名字，会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标，还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平、进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在每个工段张贴展示展示。（这与第3类有重叠） 另外，还应该了解工厂是如何处理废料的。管理较好的工厂有意唤起员工对废料的注意，而不是将废料东匿西藏。例如，它们会用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，因为它们想立刻知道废料是否正在堆积，或者生产流程的某段是否正在生产次品。可以询问员工次品下线时他们是如何处理的。随意丢弃或者故意藏匿次品是低效率的标志。最后，还应该问一下产品开发的情况。开发过程中有没有设定成本与时间目标？新启动的业务管理是否好，成本是否低？（见问卷问题15、17、19和20） 给工厂打分 参观结束后，小组成员应马上碰头，交流所见所闻，完成参观报告。报告内容应包括对工厂销售成本的估算。碰头会事不宜迟，应立即进行，因为直观数据虽然生动，却稍纵即逝。 参观小组应同时使用“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”来评判工厂的精益程度。对11个分类的评分从“差”（1分）到“优秀”（9分）、“最佳”（11分），分为6个等级。“最佳”，顾名思义，就是行业内世界第一。完成打分后，将各分类得分相加，相加后的总分将处于11121分之间，中间水平的工厂得分为55分。“工厂速评问卷”也应同时完成。（副栏“工厂速评数据库”对我的学生参观过的一些工厂的得分情况进行了解释） 根据“工厂快速评分表”中的总得分与“工厂速评问卷”中回答“是”的数量，可以对一家工厂的效率作出基本准确的评估。精益生产是无法假冒的。11个分类中的6个分类和20个相关问题中的16个问题，几乎完全基于工厂环境中显而易见的因素。“工厂快速评分表”中的评估或许特别有用，因为11个分类凸显了工厂众多方面的有点与缺陷。得分较低的分类明显应该立即着手改进，这也正是工厂精益生产万里长征的第一步。 顺便提一下，“工厂速评法”还包括估算工厂销售成本的模板，以及涵盖范围从年人均销售额，到经常费用，到组装一台个人电脑所需小时数的一系列“典型工厂数据”。然而，与判断工厂精益程度相比，测算销售成本需要更多的经验，因此在本文中我省略了它的具体计算方法。对于“工厂速评法”中这方面的概要介绍，可以参阅副栏“估算销售成本”。 结束语         事实上，如果一家工厂在训练有素的人看来相当不错。在评估收购对象时，我曾多次将“工厂速评法”与审慎调查一并使用。在参观竞争对手的工厂后，我经常对自己工厂的运营作出很大改进。我也曾向数百名学生和管理人员传授过“工厂速评法”，他们随即对自己和竞争对手的工厂重新进行了审视，往往耳目为之一新。“工厂速评法”简单，易学易用，而且经实践检验证明，实在是威力巨大。 附件一 评评估小组组构成与与培训工厂快速评评估小组组人数不不多，一一般由445人组组成，其其中一人人担任组组长。具具备被评评估行业业的设备备知识者者为恰当当人选，具具备生产产经验者者则最为为理想；但是，不不管怎样样，整个个小组应应具备不不同类型型、不同同层次的的经验。我我曾派过过好几个个小组参参观同一一家工厂厂，尽管管他们的的经验组组合各不不相同，但但是，其其评分结结果和提提出的改改进建议议却惊人人地一致致。 小组成成员通常常需经11-3天天的培训训来掌握握“工厂厂速评法法”解读读工厂，培培训时间间长短则则取决于于他们对对精益生生产的熟熟悉程度度。初次次精益生生产培训训后，学学员最好好先在自自己的工工厂内试试用此法法。另外外，试用用和正式式使用此此法后形形成的报报告也可可成为公公司记录录的重要要补充，为为改善绩绩效提供供基准，为为未来培培训提供供素材。 评估者者可通过过阅读公公司年报报、分析析师报告告和浏览览万圣科科技有限限责任公公司（110-KK Wiizarrd TTechhnollogyy,LLLC. 一家行行业协会会）的网网站（wwww.tennkwiizarrd.ccom）来来了解一一家工厂厂的大致致背景。另另外，评评估者也也不难找找到一些些专门为为具体制制造行业业和服务务行业提提供比较较基准的的网站，他们的见解也非常具有参考价值。 正式参观工工厂前，小小组应先先了解具具体行业业的特征征，这非非常重要要，因为为在某些些行业被被认为是是过高的的库存和和冗赘的的做法，到到了另外外一些行行业则可可能避免免不了。例例如，医医药行业业的公司司为满足足法规对对纯净度度的要求求，会加加设一定定程度的的监控，而而对于日日用品企企业这往往往是多多余的。还还有，餐餐馆和发发电厂库库存往往往会较高高，产能能往往也也会部分分闲置，这这种状况况其他行行业却常常常不能能接受。通通盘考虑虑过这些些操作层层面和法法规层面面的要求求后，小小组评估估将会更更加准确确。 附件二 工工厂快速速评分表表小组成员使使用“工厂快快速评分分表”对一家家工厂在在11个个分类上上的表现现进行评评分，得得分范围围从“差差”（11分）、“优优秀”（99分）到到“最佳佳”（111分），共共分6个个等级。各各分类得得分相加加后总分分将介于于11分分（所有有得分都都是“差差”）和和1211分（所所有得分分都是“最最佳”）之之间，中中间水平平的工厂厂得分为为55分分。评定定一家工工厂各分分类得分分时需考考虑的因因素正文文中已有有描述；更详细细的评分分因素登登载在网网址为wwww.buss.ummichh.eddu/rrpa 的网站站上。“工厂快快速评分分表”与同在在本副栏栏内的“工厂速速评问卷卷”相互关关联，因因为问卷卷上的所所有问题题都与每每一具体体分类有有关。 如果工工厂希望望得分逐逐年提高高，那么么最好每每年都评评估打分分；同时时，我们们建议评评估结果果最好在在各工厂厂间共享享；另外外，锐意意改进的的工厂管管理者应应首先从从得分最最低的方方面着手手。 精益评估 工 厂： 参观时间： 评 分 人人： 分类“工厂速评评问卷”中的相相关问题题差（1）平均以下（3） 平均（5）平均以上（7）优秀（9）全球最佳(11)得分1 客户满满意1，2，220，2 安全、环环境、整整洁与秩秩序35，2203 直观管管理系统统 2，4，6610，2204 生产计计划系统统11，2005 空间使使用、物物料移动动与生产产线流动动 7，12，113，2206 库存与与在制品品水平 7，11，2207 团队合合作与激激励6，9，114，115，2208 工具设设备状况况及其维维护保养养 16，2009 复杂性性与不确确定性管管理 8，17，22010 供应应链整合合 18，20011质量至至上15，177，199，20011个分类类总得分分 （最高高分1121分分） 附件三 工工厂速评评问卷本问卷卷中的“是”的数量量标志着着工厂的的精益程程度：“是”的数量量越多，则则工厂的的精益程程度越高高。只有有当工厂厂明显遵遵循了该该问题隐隐含的原原则时，才才能回答答“是”。 如有任任何疑问问，则回回答“否”。 1 参参观者是是否受到到欢迎，并并得到有有关工厂厂布局、员员工、客客户与产产品等方方面的信信息？ 2 客户户满意度度与产品品质量方方面的得得分有没没有张榜榜公布？ 3 设施施是否安安全、清清洁、有有序，并并且光线线充足？空气质质量是否否好？噪噪音是否否低？ 4 直观观标志系系统是否否明确指指示库存存、工具具、流程程和物流流方向？ 5 所有有东西是是否都各各有所位位，并且且各就其其位？ 6 最新新的营运运目标与与相应的的绩效评评估标准准有没有有醒目地地张榜公公布？ 7 生产产物料是是否沿生生产线放放置，而而不是在在几个库库存区分分隔储藏藏？ 8 工作作区是否否可以看看见工作作指令与与产品质质量规格格？ 9 所有有小组是是否都能能看到有有关产出出、质量量、安全全与“攻攻关”成成果的最最新图表表？ 10   营营运现状状是否可可以通过过中央控控制室、进进度板或或电脑屏屏幕一目目了然？ 11   生生产线安安排是否否按照一一个统一一的“进进展程序序”？每每一工段段的库存存水平是是否恰当当？ 12   物物料是否否只需移移动一次次，移动动的距离离是否最最短？移移动时物物料有没没有置于于恰当的的运输箱箱中以提提高移动动效率？ 13 工工厂布局局是否保保证产品品流动持持续顺畅畅，而不不是一个个个车间间块状分分隔？ 14   工工作小组组是否受受过培训训、得到到授权、并并参与“攻攻关”和和日常工工作改进进？ 15   员员工是否否致力于于持续改改进？ 16   预预防性设设备保养养及日常常工具流流程改进进的具体体时间有有否张榜榜公布？ 17   启启动新产产品时，是是否制定定了有效效的项目目管理流流程和具具体的成成本、时时间目标标？ 18   供供应商认认证程序序（包括括质量、交交货与成成本衡量量标准）有有否张榜榜公布？ 19   产产品关键键性能是是否明确确？是否否采用了了自动故故障防护护措施防防止瑕疵疵蔓延？ 20   你你是否会会购买该该工厂的的产品？ “是”的总数数 附件四 工工厂速评评数据库库自19998年年以来，我我和我的的学生在在对不同同生产和和服务行行业的1150多多个运营营单位（范范围从汽汽车零部部件供应应商、航航天器材材公司到到书籍出出版商、电电影制片片厂、汽汽车经销销商以及及小型啤啤酒酿造造厂）的的4000多次参参观中使使用了“工工厂速评评法”。下下面的表表格列出出了我们们对其中中一些工工厂的评评估分值，它它们都是是制造型型企业，119988年1月月至20001年年5月间间我们至至少对每每家企业业参观过过10次次。该表表格列出出的报告告仅仅是是我们数数据库中中的一小小部分。 参观同一家家工厂的的不同小小组评估估结果惊惊人地一一致，但但我们发发现：当当评估对对象特别别优秀或或者特别别糟糕时时，评估估结果一一致程度度最高。评评估对象象越接近近一般水水平，评评估结果果的差异异越大，尤尤其当评评估小组组成员经经验不足足时，情情况更是是如此。我们发现，11个分类的总得分一般在3090分之间，中间分值为55分。下面表格中，仅有4家工厂每次参观的评估得分都在30分以下，而一直超过90分的也只有三家工厂。此外，在“工厂速评问卷”中的“是”的平均数为7，标准方差接近2。表格中列出的工厂得“是”的均值高于所有企业得“是”的均值，因为这些工厂每次参观后都作了改进。标准方差一直低，说明不同小组的打分保持一致。 生产企业分类得分问卷中得“是”的数量量注：工厂DD在19999年年和20001年年的评估估结果这这里一并并列出，因因为该工工厂在这这两年期期间取得得了巨大大进步。均值标准方差均值标准方差A98.73.614.31D（20001）891160B86.410.214.31.8C821113.51.6D（19999）7113.513.51E65.512.210.62.9F56.5138.72.9G5212.57.73H49.810.57.52.4I45.5104.92.8J36.97.12.51.7参观次数超超过100次的工工厂速评评数据“工厂厂快速评评分表”中第4、第第5和第第6类（生生产计划划、空间间、物料料移动和和产品流流动、库库存）得得分都一一直很低低。没有有几家工工厂有物物料移动动的明确确战略。例例如，叉叉车载着着大运输输箱，忙忙忙碌碌碌，而里里面装着着的部件件却很小小，这种种现象屡屡见不鲜鲜而而这正是是空间和和设备使使用效率率低下的的典型特特征。另另外，生生产企业业也不善善于利用用直观管管理系统统；管理理者往往往低估了了直观管管理工具具的作用用。与第第4类和和第5类类相关的的问题在在一般工工厂的回回答都是是“否”。 附件五 估估算销售售成本销售成成本估算算是工厂厂速览的的额外收收获。但但是，在在“工厂速速评法”中，该该部分特特别复杂杂，所以以我在此此仅介绍绍其理论论部分。估估算时使使用的表表格及详详细说明明可从网网站上获获得，网网址为wwww.buss.ummichh.eddu/rrpa。 我把销销售成本本分为四四大类，即即物料成成本、人人员成本本、土地地、厂房房和设备备成本，以以及其他他成本。这这与传统统会计的的物料成成本、直直接人工工成本和和经常费费用三分分法不同同。 新分类类法更有有助于发发现改进进的机会会，因为为四大类类成本各各自相对对独立。同同事，了了解这四四大类成成本对审审慎调查查前的收收购评估估以及确确定工厂厂竞争地地位也颇颇有益处处。 简而言言之，物物料成本本仅包括括原材料料成本和和进厂运运输成本本，而不不包括采采购成本本、废料料与返工工成本。人人员成本本包括所所有月薪薪制工资资、小时时制工资资和附加加福利，如如医疗保保险、工工作补贴贴和加班班费。土土地、厂厂房和设设备成本本包括所所有工厂厂和设备备的折旧旧、税金金和保险险费、定定期保养养费用和和水电等等设施费费用。其其他成本本则覆盖盖了任何何生产活活动都会会发生的的种种费费用，从从外包服服务费用用一直到到复印纸纸开支。此此类成本本在精益益生产的的工厂中中通常较较低（一一般占销销售成本本的5%100%），而而在传统统型工厂厂中则通通常较高高（经常常是销售售成本的的15%200%）。 这四大大类成本本很容易易容易根根据参观观中采集集的信息息估算出出来。通通过与工工厂员工工和管理理人员交交谈，你你能够获获得意想想不到的的大量信信息，如如员工人人数、年年生产量量、员工工流动率率及产品品组合的的复杂程程度等。要要通过这这四大类类成本来来估算销销售成本本，你至至少需要要收集以以下数据据：月薪薪制员工工和小时时制员工工的总人人数，小小时制工工资的平平均数，以以及该工工厂的面面积。 总人员员成本能能够通过过这些数数据估算算出来。平平均月薪薪和附加加福利一一般人所所共知，但但如果你你对它们们不够清清楚，仍仍需估算算，可以以访问我我们的网网站，里里面有份份名为“典型工工厂数据据”的图表表，收入入了多种种类型生生产成本本的数据据。这些些数据分分成455类，如如每平方方英尺销销售额、每每年生产产时间、平平均工资资、应收收应付账账款延宕宕时间等等，它们们又分别别有低于于、处于于和高于于平均水水平的区区分。评评估了工工厂在各各类的表表现后，你你就可以以确定它它的成本本究竟是是低于、处处于还是是高于平平均水平平。 参观时时也常常常能发现现销售成成本中物物料成本本的相关关数据。而而土地、厂厂房及设设备成本本则可在在参观时时由小组组中的设设备专家家进行估估算，只只是他要要对这类类成本的的当地情情况有所所了解。其其他成本本可根据据工厂评评估的得得分情况况进行估估算。所所有收集集到的数数据可填填入一张张名为“工厂速速评法参参观数据据表”的表格格中，该该表格在在我们的的网站上上也能得得到。将将数据逐逐项填入入表格后后，就可可以计算算出一家家工厂最最终的销销售成本本。 运用此此法，经经验丰富富的参观观小组能能惊人准准确地勾勾画出一一家工厂厂的总销销售成本本，一般般情况下下误差也也仅在55%110%之之间。尽尽管我们们的销售售成本估估算法并并非毫厘厘不失，但但是，对对比较类类似工厂厂（无论论是你自自己的、竞竞争对手手的还是是供应商商的）仍仍裨益良良多。