公司战略与风险管理·第2讲18285.docx

第四章 战略选择本章重点：（1）差差距分析析的具体体内容；（2）企企业战略略的三个个层面（总总体战略略、业务务单位战战略和职职能战略略）的常常见类型型、适用用条件、所所需资源源和存在在风险；（3）企企业战略略的发展展方法（类类型和动动因）；（4）战战略评估估的标准准；（55）战略略适宜性性分析、可可行性分分析和可可接受性性的内容容；（66）企业业战略开开发的方方法。1.五力模模型的局局限性在在大纲中中没有要要求等级级。对于于这些没没有要求求等级的的内容，应该如何对待对于这部分分内容，只只能说明明考试时时出现的的几率很很小，但但是不能能肯定绝绝对不会会出现，我们可可以在这这些内容容上少花花些力气气，但是是对内容容的理解解还是必必要的。2.当行业业进入成成熟期后后为什么么成本领领先战略略和差异异化战略略还会产产生竞争争优势这种说法是是根据行行业进入入成熟期期后的特特点决定定的，此此时行业业内竞争争激烈，顾顾客对产产品更加熟悉，价价格敏感感度更高高，因此此此时相相对来说说，对创创新有更更高的要要求，因因此此时时主要的的战略应应倾向于于成本领领先战略略和差异异化战略略。而此此时由于于技术的的成熟和和标准化化，细分分市场可可能很难难存在，集集中化战战略不太太实用。3.差异化化战略与与产品开开发战略略的区别别（例如：某某制药公公司在推推出一种种抗感冒冒新药时时着力在在营销上上别出心心裁，把把药片命命名为“白白加黑”，在在国内首首次采用用了“日日夜分开开”的药药服方法法，强调调“白天天吃白片片，不瞌瞌睡，晚晚上吃黑黑片睡得得香”的的独特创创意。这这一新产产品投放放市场两两月，就就在全国国的感冒冒药市场场上形成成了一股股旋风。为为什么这这题是运运用：差差异化战战略？而而不是产产品开发发战略？）差异化战略略与产品品开发战战略不是是一个层层次的战战略，产产品开发发战略属属于公司司整体战略（是是对企业业未来基基本发展展方向所所作出的的长期性性、总体体性的谋谋划）的的选择，而而差异化化是业务务单位战战略（企企业在市市场环境境中如何何营造、获获得竞争争优势的的途径或或方法）的的选择。这这是这两两个战略略的最基基本的区区别。4.兼并与与收购的的区别兼并，对象象失去独独立法人人地位，融融入兼并并发起企企业。收收购，一一般保持持被收购购对象的的独立法法人地位位，成为为收购者者的子公公司（全全资或控控股）。 兼并需需要1000地地买下股股权；而而收购则则不必，只只要能达达到控股股地位，即即可认为为收购完完成，因因此在某某些情况况下甚至至不必达达成绝对对控股（超超过500股份份），相相对控股股也是可可以的。5.市场渗渗透战略略中开发小小众市场场，与市场场开发战战略：现现有产品品和新市市场，将将现有产产品或服服务打入入新市场场的战略略。如何何区分？（1）小众众市场：已经存存在的但但规模不不大的产产品或服服务市场场（小众众市场也也叫利基基市场，当当然，“利利基”是是舶来语语，是nnichhe的音音译，其其本意是是“夹缝缝、缝隙隙”的意意思）。（2）市场场开发战战略主要要强调是是开辟其其他区域域市场和和细分市市场。而而细分市市场就是是指一个个等待去去寻找和和开发的的市场。 （3）“新新市场”就就是指待待开发的的市场，指指现在还还没有这这一领域域或者这这一细分分方面的的市场；这与小小众市场场的特点点是有区区别的。比如教材pp64的的例子，将将工业用用地板或或地毯清清洁设备备做得更更小、更更轻，已已将其引引入民用用市场。如如果说这这种民用用市场已已经存在在但是规规模不大大，那就就属于市市场渗透透；如果果还没有有类似的的市场，那那么就属属于市场场开发。当当然，教教材在这这里考虑虑的是现现在还没没有这种种市场。6.一般战战略中的的概念性性难题战略类型概念性难题题成本领先战战略（1）只聚聚焦于内内部措施施而不是是市场需需求；（2）该战战略假设设只有一一家企业业通过成成本领先先获得成成功，但但实际情情况并非非如此；（3）该战战略假设设低成本本意味着着较低的的产品定定价，而而事实上上低成本本并不意意味着要要打价格格战，采采用成本本领先战战略的企企业在选选择其它它竞争战战略方面面有更多多的自由由。差异化战略略（1）波特特认为差差异化产产品总能能以高价价售出，但但实际上上为了增增加市场场份额，差差异产品品可能采采用与竞竞争产品品一样的的售价；（2）在竞竞争对手手的选择择上难以以做出决决定；（3）对差差异化的的来源难难以定论论。7.简要分分析并购购失败的的主要原原因。企业并购失失败的主主要原因因一般有有以下几几个方面面：（1）并购购后不能能很好地地进行企企业整合合。企业业完成并并购后面面临着战战略、组组织、制制度、业业务和文文化等多多方面的的整合，并并购后的的整合状状况将最最终决定定并购战战略的实实施是否否有利于于企业的的发展。（2）决策策不当的的并购。企企业在并并购前，或或者没有有认真地地分析目目标企业业的潜在在成本和和效益，过过于草率率地并购购，结果果无法对对被并购购企业进进行合理理的管理理；或者者高估并并购后所所带来的的潜在的的经济效效益，高高估自己己对被并并购企业业的管理理能力，结结果遭到到失败。（3）支付付过高的的并购费费用。当当企业想想以收购购股票的的方式并并购上市市公司时时，对方方往往会会抬高股股票价格格，增加加收购的的代价。另另外，企企业在采采用竞标标方式进进行并购购时，也也往往要要支付高高于标的的价格才才能成功功并购。这这种高代代价并购购会增加加企业的的财务负负担，使使企业从从并购的的一开始始就面临临着效益益的挑战战。8.简述波波特的吸吸引力测测试。收购不可能能改变由由于行业业结构缺缺陷而导导致的长长期无利利润的局局面。由由于成本本原因，理理想的收收购应该该发生在在一个不不太具有有吸引力力但能够够变得更更具吸引引力的行行业中。波特提出了了两项测测试：（1）“进进入成本本”测试试。通常常有吸引引力的行行业往往往需要较较高的进进入成本本，因此此，为收收购企业业而支付付的溢价价是一个个很重要要的考虑虑因素，避避免造成成得不偿偿失的收收购。（2）“相相得益彰彰”测试。收收购必须须能为股股东带来来他们自自己无法法创造的的好处。第五章 战略实实施本章重点：（1）组组织结构构；（22）企业业设计；（3）企业构型；（4）业务计划与实施内容；（5）战略略实施中中的领导导层。1.JITT的优缺缺点优点：（1）库存存量低，这这意味着着减少了了仓储空空间，从从而节约约了租赁赁和保险险费用。（2）由于于仅在需需要时才才取得存存货，因因此降低低了运营营成本。（3）减低低了存货货变质、陈陈旧、过过时的可可能性。（4）避免免了因需需求突然然变动而而导致大大量产成成品无法法出售的的情况。（5）由于于JITT重于第第一次就就执行正正确的工工作这一一概念，因因而降低低了检查查和返工工他人所所生产的的产品的的时间。缺点：（1）由于于仅为不不合格的的产品的的返工预预留了最最少量的的库存，因因而一旦旦生产环环节出错错则弥补补的空间间较小。（2）生产产对供应应商的依依赖性较较强，并并且如果果供应商商没有按按时供货货，整个个生产计计划都会会被延搁搁。（3）由于于企业按按照实际际订单生生产，因因此并无无备用的的产品来来满足预预期之外外的订单单。2.资源订订单式生生产和订订单生产产式生产产的区别别区分三种平平衡产能能与需求求的方法法：（11）资源源订单式式生产，指指的是在在接受订订单之前前不购买买资源，只只有接受受订单之之后再采采购资源进行生产产，即：订单资源源生产产。（22）订单单生产式式生产，指指的是先先拥有一一部分资资源，在在接受订订单之后后，再大大量采购购进行生生产，即资源源订单单生产产。（33）库存存生产式式生产，指指的是企企业在收收到订单单之前或或在知道道需求量量之前就就开始生生产产品品或提供服务务，即资资源生产订单。3.细分市市场市场细分（mmarkket seggmenntattionn）是指指营销者者通过市市场调研研，依据据消费者者的需要要和欲望、购买行行为和购购买习惯惯等方面面的差异异，把某某一产品品的市场场整体划划分为若若干消费费者群的的市场分分类过程程。每一一个消费费者群就就是一个个细分市市场，每每一个细细分市场场都是具具有类似似需求倾倾向的消消费者构构成的群群体。比如汽车玻玻璃行业业根据客客户的不不同需求求，可以以将市场场细分为为防弹玻玻璃、隐隐形玻璃璃、隔热热玻璃、或者者具有时时尚流行行风格的的转为豪豪华车制制造的玻玻璃等细细分的市市场。4.组织结结构与战战略的关关系（1）企业业战略目目标与企企业组织织结构之之间是作作用与反反作用的的关系。企企业的战战略决定定企业的的组织结结构，即即有什么么样的企企业战略略，就有有什么样样的组织织结构，同同时，企企业组织织结构又又在很大大程度对对企业的的发展目目标和政政策产生生很大影影响，并并决定着着企业各各类资源源的合理理配置。所所以，企企业组织织机构的的设计与与调整，要要寻求和和选择与与企业经经营战略略目标相相匹配的的结构模模式。（2）在设设计和调调整组织织结构时时，首先先要明确确企业发发展的总总体战略略目标，及及其发展展方向和和重点。（3）企业业战略与与组织结结构关系系，基本本上与外外部经济济发展状状况相联联系联系系。企业业在不同同的发展展阶段中中，应有有不同的的战略目目标，组组织结构构也相应应做不同同的调整整。企业业组织结结构调整整是企业业战略实实施的重重要环节节，同时时也决定定着企业业资源的的配置。5. 高层层构思的的战略在在整个企企业中得得以协调调实施的的方法被被称之为为（ ）。 A.组织织结构 B.组织设设计 C.战略略计划 D.战略实实施【答案】BB【解析】组组织设计计是指高高层构思思的战略略在整个个企业中中得以协协调实施施的方法法。6.结构构构型的五五个元素素（1）作业业核心：由该组组织直接接从事产产品生产产或服务务的基层层部门和和人员组组成；（2）顶点点：组织织的最高高管理部部门和负负责人，他他们全面面负责该该组织实实现战略略目标；（3）技术术结构：由组织织中的职职能人员员组成，他他们运用用自己的的专门知知识和技技能来帮帮助上述三个部分分提高效效率和效效益，不不直接参参加生产产或服务务过程；（4）中间间层：由由把战略略顶点与与操作核核心层联联结起来来的各部部分中层层经理构构成；（5）支持持性人员员：由为为组织提提供各种种支持的的后勤队队伍构成成，例如如，企业业中的法法律顾问问、附属服务机机构等，他他们不属属于该组组织的生生产或工工作流程程。7.部门的的绩效测测评（1）已动动用资本本回报率率已动用资本本回报率率又称作作投资回回报率或或净资产产回报率率，已动动用资本本回报率率=净利利润/当当期平均已动用用资本××1000%（2）剩余余收益剩余收益=部门利利润-部部门平均均净资产产×必要报报酬率8.战略实实施中的的生产或或运营计计划（1）运营营流程及及计划所有运营流流程都涉涉及到转转化过程程，但是是转化过过程在四四个方面面或范畴畴上有所所不同，它它们分别是容量、种种类、需需求变动动以及可可见性。上上述每个个因素都都会影响响企业运运营的企企业方式式和管理理方式。（2）生产产计划生产或运营营能力、局局限性和和政策能能够极大大促进或或阻碍目目标的实实现。生生产流程程通常构构成了企业总资产产中的大大部分资资产。（3）产能能计划产能计划的的类型包包括领先先策略、滞滞后策略略和匹配配策略。共共有三种种平衡产产能与需需求的方方法：资源订单式式生产、订订单生产产式生产产、库存存生产式式生产。（4）及时时生产系系统（JJIT）JIT理论论中的关关键因素素包括：不断改改进；消消除浪费费；良好好的工作作场所整整理；缩缩短生产产准备时间；企企业中所所有员工工的参与与。9.简述权权变理论论中确定定组织结结构应考考虑的重重要变量量【解析】按照权变理理论，在在确定最最适当的的组织结结构时应应考虑的的重要变变量有：（1）复杂杂性。一一个在产产品、市市场和地地理位置置方面具具有多元元性的企企业，其其最适合合的结构构很可能是分分权型事事业部制制结构；（2）规模模。企业业的规模模越大，其其越有可可能采用用规范化化的结构构来进行行授权。由由于控制制结构倾向于官官僚型的的，因此此专门化化也成为为一大特特点；（3）环境境。根据据权变理理论，采采用不同同的设计计方法有有利于实实现高绩绩效，这这取决于于企业所所处的环境性性质是动动态的、复复杂的还还是稳定定的、简简单的；（4）人力力资源政政策。管管理行为为理论认认为工作作越充实实，员工工被激励励得越多多，工作作满意度度越高，员工工的工作作效果就就越好；（5）技术术。约翰翰伍华德德的研究究表明当当组织结结构与其其技术相相适应时时，企业业能实现现高水平平的绩效。第六章 战略控控制本章重点：（1）战战略控制制及其相相关内容容；（22）经营营业绩衡衡量的相相关内容容；（33）预算算与预算算控制；（4）企企业业绩绩衡量指指标；（55）平衡衡计分卡相关关内容；（6）战战略变革革的有关关内容。1.增量预预算与零零基预算算的比较较优点：增量预算：（1）预算算是稳定定的，并并且变化化是循序序渐进的的；（2）经理理能够在在一个稳稳定的基基础上经经营他们们的部门门；（3）系统统相对容容易操纵纵和理解解；（4）遇到到类似威威胁的部部门能够够避免冲冲突；（5）容易易实现协协调预算算。零基预算：（1）能够够识别和和取出不不充分和和过时的的行动；（2）能够够促进更更为有效效的资源源分配；（3）需要要广泛的的参与；（4）能够够应对环环境变化化；（5）鼓励励管理层层寻求替替代方法法。缺点：增量预算：（1）假设设经营活活动和工工作方式式都以相相同的方方式继续续下去不不能启发发新观点点的动力力。（2）没有有降低成成本的动动力。（3）它鼓鼓励将预预算全部部用光以以便明年年可以保保持相同同的预算算。（4）它可可能过期期，并且且不再和和经营活活动的层层次或者者执行工工作的类类型有关关零基预算：（1）它是是一个复复杂的耗耗费时间间的过程程。（2）可能能强调短短期利益益而忽视视长期目目标。（3）管理理团队可可能缺乏乏必要的的技能。2.平衡积积分卡衡衡量的四四个不同同角度平衡积分卡卡是一种种衡量不不同角度度的衡量量方法，它它平衡了了短期与与长期业业绩、外外部与内内部业绩、财务与与非财务务业绩以以及不同同利益相相关者的的角度包包括：（1）财务务角度：平衡积积分卡在在财务角角度包含含了股东东价值。财财务角度度主要关关注股东东对企业的看法，以以及企业业的财务务目标。（2）顾客客角度：企业的的平衡记记分卡最最典型的的客户角角度通常常包括：定义目目标市场场和扩大大细分市场的的份额（3）内部部流程：业务流流程角度度包括一一些驱动动目标，他他们能够够使企业业能够更更加专注注于客户的满意度度，并通通过开发发新产品品和改善善客户服服务来提提高生产产力、效效率、产产品周期期和创新新。（4）创新新与学习习角度：平衡计计分卡最最大的优优点就是是它能够够把创新新和学习习列为四四个向度度中的一个，创创新与学学习角度度对任何何企业能能否成功功执行战战略都起起到举足足轻重的的作用。3.战略略控制与与预算控控制的差差异战略控制预算控制期间比较长长从几年年，到几几十年以以上期间通常为为一年以以下定性方法和和定量方方法定量方法重点是内部部和外部部重点是内部部不断纠正行行为通常在预算算期结束束之后采采用纠正正行为4.战略失失效的概概念及原原因战略失效的的概念是指企业战战略实施施的结果果偏离了了预定的的战略目目标或战战略管理理的理想想状态导致战略失失效的原原因（1）内部部缺乏沟沟通（2）战略略实施过过程中各各种信息息的传递递和反馈馈受阻（3）战略略实施所所需的资资源和条条件与显显示存在在的资源源和条件件之间出出现较大大缺口（4）用人人不当，主主管人员员、作业业人员不不称职或或玩玩忽忽职守（5）管理理者决策策错误使使战略目目标本身身存在严严重缺陷陷或错误误（6）企业业外部环环境出现现了较大大变化，而而现有战战略一直直难以适适应5.实施战战略时，由由于全体体员工理解解和接受受战略出出现的差差异而导导致的战战略失效效称为（ ）。A.早期失失效 B.偶然失失效 C.晚期失失效 D.预期失失效【答案】AA【解析】战战略失效效分为AA、B、CC三种，在在战略实施初期期，由于于新战略还没有被被全体员员工理解和接受受，或者者战略实施者对新的环境、工工作还不适应，就有有可能导导致早期期失效；晚期失失效是指指当战略推推进一段时间间之后，原原先对战战略环境境条件的预测测与现实变变化发展的情情况之间的差距距会随着着时间的的推移变变得越来越大，战战略所依依赖的基础就显得越来越糟，从从而使失失效率大大为提高；在战略略实施过程中，偶偶然会因为一些意意想不到到的因素素导致战略失效效，这就是偶偶然失效效。6.从以下下（ ）等等方面能能判断战战略是否否有效。A.是否能能原封不不动地运用到底底B.每个细细小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现C.能否成成功地适适应现实实D.能否根根据现实实情况做出调整和修修正以实实现目标标【答案】CCD【解析】一一个原始战略是否否有效，并并不在于于它是否否能原封封不动地运用到底底，也不不在于它它的每个细小小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现，而而在于它它能否成成功地适适应不可知知的现实实，在于于能否根根据现实实情况做出相相应的调整和修修正，并并能最终终有效地地运用多种种资源实现既定定的整体体目标。7.战略控控制系统统步骤一执行策略检检查步骤二根据企业的的使命和和目标，识识别各个个阶段业业绩的里里程碑步骤三设定目标的的实现层层次，不不需要专专门定量量步骤四对战略过程程的正式式监控步骤五奖励8.下列活活动中属属于正式式战略控控制活动动的有（ ）。A.检查其其降低顾顾客个人人消费战战略的执执行情况况B.阶段性性进行顾顾客满意意度的调调查C.由于该该战略取取得良好好成效对对企业相相关人员员实行奖奖励D.内部监监督部门门出具监监控报告告【答案】AABCDD【解析】正正式的战战略控制制系统包包括下列列步骤：执行策策略检查查，根据据企业的的使命和和目标，识别各个阶阶段业绩绩的里程程碑，设设定目标标的实现现层次，对对战略过过程的正正式监控控和奖励励。选项项A属于于执行策策略检查查；选项项B属于于识别里里程碑；选项CC属于奖奖励；选选项D属属于对战战略过程程的监控控。9.关键性性业绩指指标财务和非财财务性的的关键业业绩指标标活动关键业绩指指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产发发展投诉率回购率广告计划了解水平属性等级成本水平管理信息报告时限信息准确度度10.以下下属于股股东观衡衡量企业业业绩存存在的矛矛盾是（ ）。A.企业没没有上市市，没有有相应的的市场来来估计其其资本回回报率B.家族企企业的经经理人与与股东之之间的矛矛盾C.企业成成长与短短期利益益的矛盾盾D.企业成成长与财财务独立立性的矛矛盾【答案】AA【解析】股股东观衡衡量企业业业绩的的矛盾在在于没有有相应市市场对指指标进行行衡量，BBCD是是利益相相关者观衡量量企业业业绩时存存在的矛矛盾。11.平衡衡记分卡卡系统的的设计步步骤包括括（ ）。A.制定战战略规划划，明确确战略目目标B.设定核核心财务务指标，明明确直接接因素C.导入非非财务因因素，设设定相关关目标D.分析关关键因素素，设计计绩效指指标【答案】AABCDD【解析】平平衡记分分卡系统的的设计步步骤包括括：（1）制定定战略规规划，明明确战略略目标；（2）设定定核心财财务指标标，明确确直接因因素；（3）导入入非财务务因素，设设定相关关目标；（4）分析析关键因因素，设设计绩效效指标；（5）构建建完整的的考核评评价系统统框架。12识别战战略控制制关键要要素的意意义识别关键性性成功要要素的意意义:（1）识别别关键性性成功要要素的过过程，可可以提醒醒管理层层那些需需要控制制的事项项，并显显示出次次要的事项；（2）传统统的预算算控制可可能使报报告的成成本可能能与标准准成本存存在差异异。而关关键性成成功要素素能够转化为为按照相相同方式式定期报报告的关关键性业业绩指标标；（3）关键键性成功功要素能能够保证证管理层层定期收收到有关关企业的的关键信信息，以以指导信信息系统统的发展；（4）它们们能够用用于将组组织的业业绩进行行内部对对比或者者与竞争争对手比比较。13.使用用比率指指标衡量量企业业业绩的局局限性比率指标衡衡量企业业业绩的的局限性性主要体体现在以以下方面面：（1）可比比的信息息不一定定可获得得；（2）历史史信息的的使用可可能不合合理；（3）比率率不是一一成不变变的；（4）需要要仔细解解读；（5）结果果可能被被扭曲；（6）可能能鼓励短短期行为为；（7）可能能忽略战战略目标标；（8）无法法控制无无预算责责任的员员工。