代糖产品公司现代生产管理与控制的方法(参考).docx

CMC.泓域咨询/现代生产管理与控制的方法代糖产品公司现代生产管理与控制的方法目录一级标题项目基本情况二级标题项目名称及建设性质（一）项目名称代糖产品公司（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二级标题项目承办单位（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人史xx（三）项目建设单位概况展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。二级标题项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。二级标题项目建设选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二级标题建筑物建设规模本期项目建筑面积70856.85，其中：主体工程41594.09，仓储工程13521.08，行政办公及生活服务设施5792.65，公共工程9949.03。二级标题项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22928.36万元，其中：建设投资18224.30万元，占项目总投资的79.48%；建设期利息519.12万元，占项目总投资的2.26%；流动资金4184.94万元，占项目总投资的18.25%。（二）建设投资构成本期项目建设投资18224.30万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15645.36万元，工程建设其他费用2165.35万元，预备费413.59万元。二级标题资金筹措方案本期项目总投资22928.36万元，其中申请银行长期贷款10594.21万元，其余部分由企业自筹。二级标题项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：46400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：37637.20万元。3、净利润（NP）：6400.62万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.93年。2、财务内部收益率：20.96%。3、财务净现值：8328.02万元。二级标题项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38667.00约58.00亩1.1总建筑面积70856.85容积率1.831.2基底面积23973.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩302.872总投资万元22928.362.1建设投资万元18224.302.1.1工程费用万元15645.362.1.2工程建设其他费用万元2165.352.1.3预备费万元413.592.2建设期利息万元519.122.3流动资金万元4184.943资金筹措万元22928.363.1自筹资金万元12334.153.2银行贷款万元10594.214营业收入万元46400.00正常运营年份5总成本费用万元37637.20""6利润总额万元8534.16""7净利润万元6400.62""8所得税万元2133.54""9增值税万元1905.25""10税金及附加万元228.64""11纳税总额万元4267.43""12工业增加值万元14305.68""13盈亏平衡点万元19512.02产值14回收期年5.93含建设期24个月15财务内部收益率20.96%所得税后16财务净现值万元8328.02所得税后一级标题行业背景分析代糖产品主要指的是白糖、砂糖、蔗糖、葡萄糖等产品的替代品。代糖产品相对蔗糖而言，不参与新陈代谢、不增加热量，但同样含有甜味，是蔗糖的良好替代品。随着居民对于健康饮食的重视程度提升，以及相关患病人群糖类食品控制需要，无热量的、不参与新陈代谢的代糖类产品需求将会越来越大，代糖产品行业发展前景较好。代糖产品种类繁多，可分为三大类，分别为营养性、非营养性，其中非营养性又可分为天然、人工合成两种，近几年天然非营养型甜味剂日益受到重视，成为甜味剂的发展趋势。代糖产品中较为知名的种类有甜菊糖苷、甜蜜素、糖精、安赛蜜、三氯蔗糖等多个种类。从发展的角度来看，随着市场要求的更换，甜味剂结构发生巨大改变，新型甜味剂逐渐替代传统甜味剂。甜蜜素近几年整体需求趋于稳定，年需求量约为1.5万吨；安赛蜜行业逐渐呈现寡头垄断格局；三氯蔗糖市场需求向好，全球市场需求保持16%以上的增速；甜菊糖苷性能优越，近五年来年复合增速达到25%以上，发展势头较为迅猛。我国是甜味剂生产大国，产量占据全球的70%以上，多项细分产品在全球市场中拥有较为领先的市场占有率。但就目前的甜味配料市场分布来看，当前蔗糖依旧占据着最大的甜味市场份额，代糖甜味剂在整体甜味配料市场的占比只有12%左右，未来随着我国居民健康意识的提升，对于代糖产品需求增长，我国代糖产品市场发展空间庞大。从全球市场竞争来看，当前各国均有代表性的代糖品牌，如美国有善品糖、怡口、Truvia、Sweet'NLow、Nutrasweet等；英国有Canderel、Hermesetas、Sweetex、Splenda等；法国有代表品牌Canderel和PureVia；中国代表性企业有金禾实业。金禾实业安赛蜜年产能12000吨、三氯蔗糖年产能3000吨，为全球龙头产业，在2019年实现营收39.72亿元，同比上年减少了3.89%，但食品添加剂产品实现营业收入18.51亿元，较上年同期增长5.56%。就发展趋势来看，以甜菊糖为代表的天然甜味剂市场快速崛起，当前Truvia、PureCircle等天然甜味剂品牌销量快速增长。随着全球居民对于食品健康的重视度不断提升，未来甜菊糖市场需求将保持快速增长，到2020年全球甜菊糖的市场规模将达到5.8亿美元，预计到2027年或将达到11.3亿美元。随着全球居民对于食品健康以及对自身糖摄入量的控制，代糖产品市场需求快速增长，代糖产品行业发展前景较好。代糖产品种类繁多，但从目前发展来看，天然代糖产品市场需求增长速度较快，未来发展潜力更大。一级标题公司概况二级标题公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：史xx3、注册资本：870万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-4-27、营业期限：2015-4-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事代糖产品相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二级标题公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8297.746638.196223.31负债总额2520.802016.641890.60股东权益合计5776.944621.554332.70表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23318.0218654.4217488.51营业利润5048.024038.423786.02利润总额4138.923311.143104.19净利润3104.192421.272235.02归属于母公司所有者的净利润3104.192421.272235.02一级标题经理机构二级标题经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined一级标题企业战略类型二级标题企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。二级标题国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。（一）钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，则可以帮助企业成长为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。机会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化。迈克尔波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。（二）国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现成本领先，即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险。但是，该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高，无法形成经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本。同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略。但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。（三）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来，主要包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，它是首选的方式。该模式的局限性在于：由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协议。在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的收人；可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也不易泄露。但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小，风险较大。一级标题目标市场战略二级标题目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。（1）产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。（2）产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。（3）市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4）选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5）全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。二级标题市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。（4）行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。一级标题市场营销环境二级标题市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力