冬吴相对论之绩效考核的悖论模板.doc

冬吴相对论之绩效考核的悖论模板22资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。      冬吴相对论第105讲本期主题: 绩效考核的悖论                                                                                                                             播出时间: 经济之声 -11-14 18:30-19:00                                                                           主 讲 人: 吴伯凡  主持人: 梁  冬                            参与整理: 晓杰  蝴蝶  墨者           下载:      梁冬: 坐着打通经济生活任督二脉, 大家好, 欢迎收听冬吴相对论。我是梁冬, 对面依然是二十一世纪商业评论主编吴伯凡。伯凡, 你好。    吴伯凡: 大家好。    梁冬: 伯凡, 我最近碰见一个小小的事情, 听听你的意见。话说呢, 我的正业并不是一个电台主持人, 我的正业呢, 除了做一些商业上的事情之外呢, 偶然也做一下企业的顾问。今年呢, 帮的这一家公司呢很有意思, 我进去看她们公司的薪酬体系的时候, 突然发现, 这一家用了短短几年时间就在美国上市的公司居然没有一个非常完整的考核体系, 很多总监也不知道自己是怎么考核的。可是呢, 大家做的还不错, 效率很高。我当时就觉得很诧异, 按道理说, 一个公司, 在如此没有明确考核的这种情况之下, 它怎么能够还做的不错呢? 后来慢慢慢慢的, 我就发现中间有些玄机, 就是这些人她们在做事情的时候, 不是为了绩效目标在做事情, 是因为她喜欢做这个事情。于是呢, 大家就凭着这个默契呢在往前走。我也不知道是好事还是坏事。后来呢, 我也花了些时间帮她们拟定了一部各部门的绩效考核体系啊, 什么360度啊, 从绩效加文化    吴伯凡: KPI啊    梁冬: KPI啊, 然后上级怎么评价呀, 市场反馈又占权重多少啊, 下级如何反馈呀, 你的目标完成率呀, 等等等等。搞了挺大的一张表, 其中的一个总监看了这张表之后呢, 非常困惑。她说, 我以前吧, 我还知道怎么干活, 你给我这张表之后吧, 我都不知道我该怎么干活了。因此呢, 我觉得这可能是一个小小的问题, 我想听听你怎么看这个事情。    片花: 为什么没有明确绩效目标考核的企业也能运转良好? 日本企业大锅饭式的用人体制下, 为何创新成果却层出不穷? 唯绩效考核论有何危害? 职业经理人为什么偏爱制定关键业绩指标? 关键业绩指标能清晰的构建企业的未来吗? 欢迎收听冬吴相对论, 本期话题-绩效考核的悖论。    吴伯凡: 你说的这个无非就是一个绩效考核当中的模糊性和精确性的问题。按照来自美国的这种管理学, 一个公司你要有好的业绩, 必须目标要特别清晰, 而目标要分解成, 大目标要分解成若干个小目标, 小目标呢, 又有更小的目标, 然后每一个小目标都变成KPI, 就是”关键业绩指标”, 每一个关键业绩指标跟相应的人要联系起来, 评价整个项目的绩效和每一个人的绩效的时候呢, 用一张表, 用一个什么计算公式, 一下就给算出来了, 这是一种考核的方法。如果这个公司呢, 连这个都没有了, 好多人就认为你的公司管理非常不规范, 不可能出什么业绩。我们前面有一次节目里面讲的, 这个”莱茵资本主义”和英美的”盎格鲁萨格森资本主义”, 这两个的差别啊, 其实, 我一想呢, 可能在绩效考核上可能也有这个差别。好多年前, 我曾经采访日本佳能公司的一个董事, 叫竹达洋六, 她给我讲啊, 佳能的创新成果一直在美国的专利局的那个表上, 它一般是排到第三、 第二, 它永远超不过IBM, 可是它一直是很高的。可是呢, 佳能它是没有一个非常明确的如何管理这些创造创新的绩效考核的指标的。不像英美的那些公司, 你季度要干什么, 年度要干什么。因为在日本的很多公司, 不但是佳能, 几乎所有的公司它采取的薪酬体系是”年工序列”和”终身雇佣”。终身雇佣就是你不会丢工作, 年工序列呢就是你的工龄, 你今年取得了很多业绩, 可是你的薪酬啊是按照你的工龄来发的, 有的小年轻的一进来她可能做了很多事情, 可是她没有那些并没有做出很多事情的那些工龄长的人的工资高。这明显的吃大锅饭的这么一种体制, 怎么会产生创新呢? 她就给我解释, 如果是在一种非常明确的考核体系下, 那么很多人她只会去做那些马上就能够出成果的事情。    梁冬: 或者说反映在KPI里面的。    吴伯凡: 对, 人们只会去做你考核的事情, 她不会去做她感兴趣的事情, 或者说你将来可能感兴趣的事情。    梁冬: 或者是真正需要她做的, 可是没有被列到KPI里面的事情。    吴伯凡: 对, 对! 实际上, 在你制定所谓KPI关键业绩指标的时候吧, 你就是有一种鉴阅了, 就是在理性上鉴阅了。你就假定公司将来需要什么东西, 一个公司需要短期目标、 长期目标, 一个事情呢, 最好是既利于短期目标, 又利于长期目标。可是呢, 可是做为一个经理人, 她要求完成的是一个季度的、 年度的、 三年内的一个指标。如果合同期间, 你没有达到一个绩效的话, 你可能就走人了。如果是这样的一种状态的话, 她在列绩效指标的时候啊, 她一定会做那些最容易出成果的。那些不容易出成果的, 可能对公司长期有利的那些东西, 她不可能去做。我们具体说到创新的时候, 佳能的这些人嘛, 她们去研发一个技术的时候啊, 往往不是说, 领导交待你要做的事情。她们凭她们长期的一种敏感, 长期沉浸在这个领域里头, 她们自己发现的问题, 而领导是不知道的, 更不可能是列入那个指标的, 她们去做, 做出来了以后, 可能这个东西短时期没有用, 可是时间长了, 一年一年的累积下来, 发现她们每年总会有一些重大的技术突破是来自于曾经被认为是没有什么用处的那些创新。我们有一次讲过那个3M的那个创新体系, 一个是好多研发人员用百分之十五的闲暇时间, 就这百分之十五, 它是不考核你的, 甚至是这个公司有百分之十五的人是没有明确的工作职能的, 她就是做研发, 按她自己的兴趣去做。因此有一个人出于自己的兴趣, 去研究荷花为什么出污泥而不染, 她是一个化工博士, 也是一个文学旅行家。    梁冬: 哦, 这很难得啊, 很难得。    吴伯凡: 她突然有一天产生了这样一个疑问: 为什么荷花会出污泥而不染? 她就从她自己的学科的角度去进行研究, 甚至还申请了经费, 领导也不知道她这个研究到底有什么用? 可是后来发现还是有用, 首先是在矿井里头, 那些戴着眼镜的, 很容易起雾, 因为井下很冷嘛, 如果在上头涂上一层这样的涂料的话, 它就不会起雾了。还有高速公路上, 那些标牌在上面涂上这样一些涂料的时候, 有雾有雨的天气那个水啊它是不沾在那个上头的。如果你沾在上头, 灰一卷起来就会把一些标志模糊了。    梁冬: 就出污泥而不染了, 那个标牌, 是吧?     吴伯凡: 让标牌出污泥而不染, 这个产品后来是第一年推出, 仿佛就是十个亿美金的一个销售额。    梁冬: 这个故事非常具有说服力。虽然以前老吴呢, 在节目里是讲过, 可是呢, 好多故事是不怕讲很多次的, 就像我爸我妈那几句话来回来去说: 处处留心皆学问, 人情练达皆文章。是吧! ?     吴伯凡: 就是我们再讲这个故事的意思呢, 就是说, 有些真正产生大绩效、 大用的那些项目, 往往最初你是没法纳入你有形的考核体系当中的。    梁冬: 这就是很多朋友说, 为什么北京污染这么严重, 堵车这么严重, 房价涨的那么快, 可是还是愿意在北京这种地方呆着呢。我问她是什么原因, 她说: 因为呀, 北京有魅力。我说: 北京的魅力在哪里呢? 其中一个最好的答案是: 北京还有一些闲人。就是总有那么一些人呢, 她也不上班, 你也不知道她干嘛的。哎, 可是她就晃来晃去, 最后呢这些闲人构成了北京的魅力所在, 当然这个答案肯定是有失偏颇的, 北京当然还是有很多值得我们    吴伯凡: 所谓的那些闲人, 我是见过不少的。    梁冬: 而且我们的梦想也是有朝一日成为闲人, 是吧?     吴伯凡: 那些人呢, 她就是三年不开张, 开张吃三年的, 甚至是吃三辈子的, 有这样的人。她就是在仿佛是在无目的的漫游当中, 碰到一个机会, 是重大的机会。这个你要是用绩效来考核她, 这个人连工作都没有, 她靠什么活呀? 我们具体说到一个公司的时候, 如果没有严格的绩效考核指标的话, 这个公司怎么能运行啊? 可能就部分地回答你这个问题。    梁冬: 因此呢, 我后来考虑这个公司, 帮它再做顾问的时候呢, 我觉得我应该把整个的绩效考核分成两部分。一部分呢, 就是说, 大概七十到八十还是要有, 否则的话, 你没法管理, 可是百分之二三十呢, 把它变成很宽泛的一种文学描述方式, 让大家以建设性的方式对这个同事进行提建议, 说你还能够做些什么有意思的事情, 甚至呢让她自己去说, 我还想做点什么事情。这样的话呢, 既能够把现代工商管理的一种KPI的考核方式纳入到经济当中, 否则的话, 你怎么帮人家做顾问呢, 对不对? 你做顾问, 你总不能说, 顾问的结果就是让她什么都别管, 是吧? 那另外一方面呢, 从更长远、 更宏观的角度上来说, 让公司有一点松动的地方, 让人的灵魂有一点松动的地方, 让岗位有一点松动的地方, 甚至有些人有一点点的人浮于事, 其实对这个公司来说是好的。我们从一个中医学的角度上来说, 一个人如果她每一个器官每一个细胞都在充分用着的时候, 其实很可怕的。不过, 你刚才讲到这个事情有的时候呢, 其实我从我的角度来看的话呢, 它是一个所谓的原因和结果的问题。在今天我们来聊这个话题的时候呢, 正好上午在中欧啊, 萧宏慈给大家讲课。其中呢, 她就讲到一句话, 说者无意, 听者有心, 她这句话讲的很有意思。她说, 中国佛家里面讲啊, 叫”菩萨修因不修果, 俗人修果不修因”。就是说, 大部分的人哪, 看结果导向, 按结果来导向你的行为。那另外有一些人呢, 她不看结果, 她只看我这个原因, 机缘的原因是什么。她说, 比如说在治病的这个事情上来说, 现在我们都知道很多人有高血压, 有糖尿病, 很多的西药做什么呢? 就是降血压, 降血糖。那病人呢, 也觉得很简单, 我吃了这个药, 一测, 昨天15今天变成10了, 仿佛就很有安全感了。这实际上她说这很可怕的。血糖高和血压高啊, 它不是个原因, 它只是个结果。它是你的整个的身体, 整个内分泌, 整个平衡系统, 整个的升降沉浮吧, 我们说身体里面整个一个系统紊乱的结果。结果呢, 你不去调整那个原因, 你就非要让那个结果下来。她说, 后来某些降糖药到了什么程度, 它能够把你的血糖啊全部沉到脚底下。因此呢, 你每天去扎手指的时候, 你看这个血糖是控制住的, 那是因为你没有扎脚趾, 那个血糖全部沉到脚底下。因此很多糖尿病人呢, 最后呢就是那个脚趾会坏掉。原因就在于说, 那个降糖药啊, 它甚至连糖都没有给你降, 只是把糖呢转移了一点点, 是吧? 由手指转移到了脚趾。降血压药也是这样, 她说很多的降血压药啊, 表面上血压是下来了, 可是为什么一个人她的血压会升高? 是因为这个血泵到身体的末节的能量不足了, 那末端又需要血液, 于是它被迫呀提高血压。结果你把血压一降下来之后呢, 令到身体的末端缺乏血液呢, 就出现了各种外表皮的坏死, 包括末端的肢体的坏死。我这个话稍微有点远啊。可是一句话, 就是看问题啊, 除了看结果, 还要看原因。    吴伯凡: 这就是以前你曾经讲过的”两种世界观决定了两种医学的方法论”。中医讲的是养生, 西医讲的是卫生。卫生呢就是保卫, 保卫是外在的, 养生是内在的求因的, 哪个是求果的? 保卫就是要有结果导向的。这两种思维方式在管理领域也同样反应在东西方的这种管理当中。日本的管理往往是求因的, 西方的那种管理它往往是求果的。    梁冬: 哎, 那关于这个问题呢, 我觉得一不小心涉及到一个很深层次的问题, 大家可能平常没有意识到, 它不但仅是个管理问题, 它甚至可能就是一个文化冲突的问题。好了, 稍事休息一下, 马上继续回来冬吴相对论。    片花: 为什么没有明确绩效考核目标的企业也能运转良好? 企业为什么要关注不能立即带来绩效的项目? 为什么卓有成效的人往往当下的目的性并不是很强? 公司为什么一定要有使命感? 过分关注短期绩效为什么往往会迷失方向? 欢迎继续收听冬吴相对论-绩效考核的悖论。    梁冬: 坐着打通经济生活任督二脉, 大家好, 欢迎继续回来到冬吴相对论, 我是梁冬, 对面依然是21世纪商业评论主编吴伯凡, 伯凡你好!     吴伯凡: 大家好。    梁冬: 刚才呢, 我们讲到一个话题, 就是因和果这个问题。我们很多朋友其实没有意识到, 在我们现实生活中, 你是把你的关注点放到结果上还是把这个关注点放到原因上, 是大有不同的。没有说谁好谁坏, 都有可能有正面或者负面, 甚至好坏这个东西无法判断, 因为你标准不一样嘛, 对不对? 可是呢, 的确我们不小心触及到了一个很重要的话题, 就是你关注原因还是关注结果。其实, 德鲁克, 她说管理学的主要的贡献之一就在于, 她说, 希望大家能够更多的关注结果。    吴伯凡: 目标管理, 我们曾经在节目里面也曾专门讲过, MBO嘛, Management By  Object。Object就是目标, 就是客观性, 不要用主观来管理。可是我们不能做那种极端的理解, 很多真正卓有成效的人, 恰恰不是当下的目的性特别强的那样一些人。    梁冬: 对。    吴伯凡: 我们曾经讲到过三星和诺基亚为什么在经济危机中, 不但没有死去, 而且脱胎换骨变成了一家世界级的企业。1992年的诺基亚, 就是芬兰的一家公司, 不是一个世界级的公司。1997年以前的三星, 也是一个韩国公司。可是它们之因此能够在这种经济危机当中, 能够凤凰涅磐、 脱胎换骨, 是因为它们以前仿佛是无意当中种下了一些因。最后呢发现在危难的时候啊, 能够救你的往往是那些过去不是太看重的那些东西, 就按当时的绩效体系来评估的话, 那些东西并不是最重要的, 甚至仿佛是顺手做的一些事情, 无意当中做的事情。你要回顾一下自己的历程, 或者看看周围的人, 都能发现对你个人影响的最大的一些事情, 往往不是你苦心孤诣那么设计出来的, 而是因为仿佛是在不经意当中, 你做了一件事情。但这个事情你做的时候还是很认真的, 甚至想都没有想会有什么报酬, 会有什么结果, 可是你做了。    梁冬: 只是因为这个东西符合你的价值观, 你一向就是这么做的, 你觉得这样做是正确, 你就做了。然后呢, 凭着一个认真的精神和态度把它做的不错, 是吧? 具体说, 它能做到多大的结果, 你是不知道的, 你也无法真正的知道。比如说, 在股市里面有些人就是这样子的, 有些人比如说喜欢万科这家公司, 她是万科的房东, 觉得万科这家公司呢, 物业做的不错, 于是呢她就买了这家股票。她也不是说, 一定要到多少钱我把它卖掉, 她不是纯粹的说, 满足了今年的回报就能够了。可是你长期这样看下来的话, 你会发现说, 你什么都不干, 你十年前买了万科这支股票, 这十年里面什么都不做, 你可能比炒炒落落, 进进出出这样回报多的多。    吴伯凡: 说到股市, 这个是在炒股的过程中非常常见的一种现象, 有的人目标性很强, 平时做事情无利不起早, 就像我们说到那个士兵突击里面那个成才, 口袋里面装着三等烟, 团长给红塔山, 连长给红河, 普通的战友们就给春城, 用这样一种非常清晰的价值体系来相处。照说应该是效率最高的, 可是最后的结果是人人都讨厌她。在股市上那些仿佛脑袋特别灵活的那些人, 天天在那盯, 往上涨一点就高兴的不得了, 往下跌一点心里就惴惴不安的那种样子, 一会儿出来, 一会进去。最后你发现她忙活多少年, 还是那个样子。因此呢, 我们真正要做到卓有成效的话, 不是叫你在每一个细节上、 每一个节点上目的性那么明确, 用佛家的话说叫广种福田, 广结善缘。    梁冬: 对对对, 你也不知道哪一个福田, 哪一个善缘就来了。    吴伯凡: 对呀, 你也不知道哪个云彩先下雨, 像这样的事情, 做企业也好, 做人也好, 这个案例比比皆是。    梁冬: 你说到此处呢, 让我想起了一个小小的故事。话说呢有一天呢, 我是广州市善缘宫呢, 进香的时候发现本书是免费拿的, 我拿回家看的。哎, 这个故事很有意思。话说它讲的是全真七子呀, 王重阳她们修炼的故事, 这个是小说了。可是它里面有个小小的故事呢, 很有启发性。它在开篇的时候呢讲了一个妇人, 就是女人哪, 妇女的妇, 这个人平常在乡里面她的口碑很好, 因为她总是能够做各种好事。这一天呢来了两个乞丐, 听说她是一个做好事的人, 就向这个女人哪化缘, 结果这个女人就把打发出来了, 原因是什么呢? 这个女人平常都帮的是那些能够帮她传播的人。    吴伯凡: 帮那个乡里乡亲它利于传播, 是这个社区里头的, 如果是一个外人你白帮了, 她不会增加你的品牌效应。    梁冬: 对对对。    吴伯凡: 她就不干了。    梁冬: 因此这个女的就没帮这两个人, 结果呢这两个人呢就去找了另外一个姓王的人。那个姓王的人呢, 看着这两个人挺可怜的, 就给她们吃了点东西。这两个人呢, 一个是吕洞宾, 一个是汉钟离, 后来呢这两个人呢就帮助姓王的人呢, 得道后来成仙, 这个人就是后来的王重阳。那这个故事我们不是把它当作一个封建迷信来看, 我们把它当作一个寓言故事。你看的时候你会发现说, 前面的那个女人, 她实际上做的事情是有目的的, 她做的好事是为了增强她的品牌效应。    吴伯凡: 她就是搞关键业绩指标。    梁冬: 关键业绩指标, 谁能够帮我更好地传播我的好名声, 我就帮谁, 是吧? 而后面的呢, 王重阳呢, 发出于一个自己内心的价值观, 说这件事我就应该干, 我看见人没饭吃了, 我就给她一点吃了, 仅此而已。因此, 这个故事我觉得给我的最大启示就是说, 很多时候为什么一个企业需要有它的核心价值观, 是因为大部分的时候, 我们无法判断我们的目标是不是真正的目标, 或者是不是长期的未来我们两年三年之后的目标。因为我们只能看一段落嘛, 就像一个车灯, 在黑夜之中, 只能照五十米, 可是你心里面你不能看这五十米, 你是一个方向, 我是要朝东开朝南开。那么, 这两个中间的区别, 我觉得其实很重要的, 现在很多年轻人之因此会困惑的原因就在于说她们内心里面没有自己的价值观和定界。    吴伯凡: 什么叫核心价值观? 什么叫使命, 公司的使命? 最近我刚好在看吉姆克尼斯写一篇文章, 它是评述德鲁克的公司使命的思想。公司一定要有使命感, 为什么呢? 就你刚才说的, 在黑夜当中啊, 它像灯塔一样, 灯塔是不变的。有一个故事, 说一艘船在看见前面有灯光, 说你赶紧躲开, 我们的船正以多少度走, 要经过你这个地方, 你赶紧躲开。那边用灯语发出来的信号是: 你赶紧偏离这个地方有危险。争来争去, 后来这边说, 我是什么船, 我是什么号, 那个说, 我是灯塔。    梁冬: 哈哈哈, 继续, 继续。    吴伯凡: 我们有时候啊, 人很聪明, 善于见机行事, 这是聪明人的特点, 或者说的不好听是见风使舵, 这个都会。关键是你要成为一个卓越的公司, 成为一个卓越的人, 往往要在这个之上要有一点不同于这种见机行事、 见风使舵的东西, 那就是你的核心价值和使命感。你刚才讲的那个故事, 王重阳之因此给这两个人东西吃, 不是因为说给她吃了她能给我什么回报, 而是按照她的一直的核心价值, 人可怜, 人要吃饭, 饿成这个样子了, 我就要给她吃。核心价值是与具体的业务内容无关的, 而且要一直要坚守的一种价值观, 像灯塔一样它是不变的。    梁冬: 它是内在的一个信念, 对吧? 这个东西就是中国人所说的”仁”, 王重阳那个东西叫”仁”。说回来说这个地方, 我们如何看待我们做的每一件事情, 老子有一句话挺有意思的, 老子说: 万物啊, 你要生而不有。你做这个事情是因为你需要生它, 可是呢, 你不能因为你生它有侍。    吴伯凡: 有侍无恐的侍。就是不靠它, 有而不侍。    梁冬: 当你有它的时候你也不靠它。    吴伯凡: 养而不宰。    梁冬: 对, 养而不宰。    吴伯凡: 养个孩子啊, 或者养个老婆你不要去主宰她, 不要控制她, 你始终是恬然不居所成, 要有那样一种心态, 就非常恬然的不居所成。有的人干一点事情, 就觉得这个事情就是我的了, 或者说, 任何事情都是以这种投资回报的眼光来做事情的话, 那你这个格局就会越做越小, 不论是做公司还是做人。往往是那些有核心价值, 除了见机行事, 随机应变的这种普通的智力之外, 她还有一个核心价值。她做任何事情的时候, 有的是因为出于理智, 我该做这个事情, 如车过来了, 我要躲一下, 是吧? 十字路口亮红灯了, 我要把车停下来, 要不然警察要抓我。这个事情是理智的判断, 大家只要不是一个太弱智的人都会。凭这个你是不可能有核心竞争力的, 核心竞争力来自于哪里? 往往是来自于那种核心价值。就是别人都会这么干的时候, 你反而不这么干, 你可能就做的别人不可能有的那种价值。    梁冬: 当然这个东西呢, 并不是为了跟别人不一样而不一样, 而是说, 这个东西是不是符合你的一贯以来的内心的标准。    吴伯凡: 对。    梁冬: 比如说有些人, 我认识的一些人, 她没有多高尚, 但她就是一辈子就做一个事, 心口如一。喜欢你我就告诉你, 我不喜欢你, 我也告诉你, 我在你面前说关于你的事情, 我在别人面前也这么说, 绝对不会在你面前这样说, 在别人面前不这样说。因此这个人呢, 刚开始的时候呢, 常常很多人不喜欢她, 但最后这种人呢, 这种人往往成为了所有人最尊敬的人。我觉得呢, 她也没有多高尚, 可是她却凭着一点, 诚实, 对自己诚实, 对别人也诚实, 就一点, 达到了以一抵一万的, 一就是一切, 这样的一种方向。我就回应刚才提到的。    吴伯凡: 她是有核心价值的。    梁冬: 核心价值, 而最后这个核心价值就演化成了核心竞争力, 这个就是举个例子。    吴伯凡: 我们来评判一个人的行为动机的时候, 一个企业的行为动机的时候, 我们常常读经济学啊, 读久了以后啊, 就把它固化为都是所谓的理性选择, 它这么干, 少投入多回报, 不投入有回报, 甚至是这样的, 这都是理性的选择嘛。实际上, 一个人的行为动机和一个企业的行为动机, 它都有很多的, 用孟子的话说, 人都有不忍之心, 你看见一个小孩往井边在爬, 跟你没关系, 你不认识, 这是谁家的小孩, 你都不知道, 但你肯定要过去把那个小孩抱起来, 不让她掉到井里头去。你说这是什么动机, 你不能用经济学来解释。还有母亲对孩子, 真正的爱心, 假如有的话, 她做的一些事情, 那是不能用经济学的那些东西来解释的。    梁冬: 因此我们今天的话题呢, 其实稍稍展开一下呢, 就触及到一个很有趣的事情, 就是说, 我们做的事情, 你要关注结果还是关注原因? 你要关注的是一个理性的目标, 还是一个发乎于你内心的一个价值观, 这是一个大问题。好了, 感谢大家收听冬吴相对论, 找个时间我们再次探讨。