新能源产品公司绩效评价.docx
泓域/新能源产品公司绩效评价新能源产品公司绩效评价xxx集团有限公司目录一、 绩效评价主体的培训3二、 绩效评价主体的选择依据5三、 比较法7四、 描述法9五、 绩效评价的目标18六、 绩效评价的原则19七、 产业环境分析22八、 实施制造业人才培育行动23九、 必要性分析24十、 公司概况25公司合并资产负债表主要数据26公司合并利润表主要数据26十一、 项目概况27十二、 SWOT分析29十三、 项目风险分析37十四、 项目风险对策39十五、 发展规划40十六、 法人治理47一、 绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;(3)使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;(4)避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面:(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的。(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提。(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法所具有的优势。(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行。另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训。二、 绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中,能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关,因此,评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,选择绩效评价主体要把握好以下原则:(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容,如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价,那么这种评价一定是不准确的,必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价,客户最能感受到其服务态度的优劣,客户就比客服人员的主管更有发言权,因此,评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内容,而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的,并不是孤立的行为,如果评价主体缺乏对该职位的全面了解,就可能会做出以偏概全的判断。(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面,引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中,员工的直接上级是绩效管理的实施者,他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能,他对组织绩效管理负有不可推卸的责任,因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现,更好地整合全部下属员工的工作,从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。三、 比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是:把绩效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得出评价结果。这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工,他们的比例基本服从正态分布。在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能。不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端。另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。四、 描述法描述法(essaymethod)就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价,由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充,适合对任何人的单独评价,难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同,描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。(一)关键事件法关键事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美国学者福莱诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件,是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电,将熨斗断电,避免了可能引发的火灾,这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员,忘了将一份紧急文件及时发出,而对工作造成了很大影响,则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价,要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来,然后在一定时期内,由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。1、年度报告法这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录,其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意,因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平(即达到标准或平均绩效水平)。年度报告法的优点是它特别针对工作,工作联系性强。而且,由于评价是在特定日期针对特定事件进行的,评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力,他们常常更优先地考虑其他事情,因此,往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外,年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据,很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过,组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训,使他们能客观、全面地记载员工的关键事件,这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目,评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众,出色的员工将得到很多检查记号,这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号,因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重,以表示某些项目比其他项目重要,通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后,就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数,因此,必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单,这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高。3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起,用量表对绩效做出评级,并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容易,既可以用于评价性目标,也可以用于开发性目标。如果用于评价性目标,很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的,而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说,关键事件法是对其他评价方法,尤其是各种量表法的补充,它在认定员工的良好表现和不良表现方面十分有效,而且有利于制定改善不良绩效的规划。其突出优点表现在:对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据;采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时,所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现,而不是员工在近期内的表现,即可以减少近因效应所带来的评价偏差;通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。(二)态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察,将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处,也包括其不足之处。工作态度记录卡的样表。(三)工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡,观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实,分段记录所达到的工作业绩。评价中心法现代人才测评理论认为,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价,不能脱离一定的环境。所以,要想准确地测评一个人的素质,应将其纳入一定的环境系统中,观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效,从而考察其全面素质。基于这种理论,人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心法(assessmentcenter)是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动,往往采用多种评价技术,其表现形式多种多样。一般情况下,评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析,在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上,事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被评价者纳入到该模拟情景当中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中,评价者按照各种方法或技术的要求,观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现,测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体,在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。(1)文件筐测验(In-baskct)在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息(如求职申请或晋升推荐信等.)。这样的资料一般有1025条,有日常的琐事,也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定时间内处理完毕,并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由,据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理解与敏感程度。(2)无领导小组讨论(leaderlessgroupdiscussion,LGD)由多个被评价者组成一个临时小组,依据给定的某个问题或议题,在规定时间内充分进行讨论,并最终得出统一的结论;而评价者(主考官)会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现,为应聘者在各个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系,他们自己来决定和组织整个讨论的过程,自发产生一个领导者来组织整个讨论,也有人主动承担秘书的工作,记录讨论的结果和控制讨论的时间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性(如人际敏感性、社会性和领导性)、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。(3)管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,通过活动观察和测评被评价者实际的管理能力,因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行,并且侧重评价被评价者的管理潜质,管理游戏因此得名。评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中,面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛,可以是组织中的各类管理活动。在评价过程中,评价者常常会以各种角色身份参与游戏,给被评价者施加工作压力和难度,使矛盾激化、冲突加剧,目的是全面评价被评价者的应变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。(4)角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中,评价者设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录,测评其相关素质。比如模拟面谈、主持模拟会议等在角色扮演中,评价者对评价对象的行为表现主要从角色的适应性(即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情景,按照角色规范的要求采取相应的对策行为)、角色扮演的表现(包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等),以及评价对象在扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调能力等方面进行评价。(5)个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料,他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题,尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后,他们向主考陈述自己的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息,明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后,主考可以针对性地提一些问题。这种活动对被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求,比如分析问题的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定性等。(6)客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。(7)面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价对象进行面试,并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。五、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。六、 绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(5)可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义:一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测。因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者进行适当的培训,使其能摈弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对的独立性,构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面,这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中,绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型,评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”,根据掌握的绩效评价信息的不同,评价主体除了评价对象的上级外,也可以选择同级(同事)评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行,为了保证评价的公正客观,对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系,根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素,绩效评价的过程才是科学、有效的,评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平,为管理者提供有价值的决策依据。七、 产业环境分析吉林正处在发展方式转变、结构优化升级的重要关口,处在体制机制变革、发展活力蓄积的重要关口,处在优势充分释放、动力加快转换的重要关口。“十三五”时期,是我们应对挑战、化解难题、爬坡过坎、滚石上山、大有可为的重要战略机遇期。我们必须有足够清醒的把握、足够紧迫的意识、足够必胜的信心,积极适应和引领经济发展新常态,坚决破除路径依赖,更加注重发挥比较优势,更加注重体制机制创新,更加注重结构优化升级,更加注重质量效益提升,更加注重发展方式转变,更加注重统筹协调,推动老工业基地全面振兴,如期实现全面建成小康社会目标。八、 实施制造业人才培育行动(一)建立人才引进机制着眼为制造业高质量发展提供人才支撑,推广聘请兼职教授、客座专家、星期天工程师、金融市长等人才引进方式,为外国专家来冀办理签证和永久居留证等提供优质服务,提高便利度和满意度。开展京津冀创业导师“河北行”行动计划,推动京津冀人才资质互认,支持京津高校在河北建立高技能人才实训基地,吸引京津高端人才和团队到冀创新创业。对带技术、带成果、带项目在我省实施科技成果转化的国内外高层次领军人才及其创新创业团队,符合条件的优先纳入我省重点人才工程,给予项目资金支持。加强人才梯队建设,实施青年职业能力提升计划,完善技术技能人才培养培训工作体系,培育众多“河北工匠”。落实国家和我省工资福利政策,不断完善事业单位绩效考核分配办法,重点向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献和短缺人才倾斜。推进开发区(园区)体制改革和政策创新,允许在人才引进使用评价、创新创业、公共服务等方面实施更加优惠的政策,打造人才特区。(二)完善人才内生机制弘扬劳模精神和工匠精神,建设知识型、技能型、创新型劳动者大军。以满足产业基础高级化和产业链现代化需求为导向,推动建立学校和企业“双元制”技术人才培养机制,培育一批专业化技术经理人,培养一批制造业“高精尖缺”的高层次领军人才和高技能人才。依托国内外知名高校、培训机构,加强企业高级经营管理人才培训,培育一批具有全球战略眼光和新时代发展理念的职业经理人、领军型企业家。加强职业技能培训,扩大培训人群范围,引导中小微企业开展职工职业技能培训。支持各类企业、技工院校、民办职业技术培训学校共建产教融合型培训基地,调动职业技能培训主体积极性。(三)组建制造业重点产业人才联盟充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用,在条件成熟的制造业龙头骨干企业、制造业创新中心、工业设计中心(研究院)、行业协会等,组建产业人才联合会(联盟),充分发挥人才、技术、项目、信息等资源共建共享优势,加快形成集技术研发、成果转化、推广应用于一体的制造业重点产业人才集群。九、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。十、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:段xx3、注册资本:1010万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-11-57、营业期限:2014-11-5至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13080.3710464.309810.28负债总额3944.843155.872958.63股东权益合计9135.537308.426851.65公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34053.8127243.0525540.36营业利润8181.566545.256136.17利润总额7438.025950.425578.52净利润5578.524351.254016.53归属于母公司所有者的净利润5578.524351.254016.53十一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(待定)4、项目联系人:段xx(二)主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约97.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36697.32万元,其中:建设投资29361.64万元,占项目总投资的80.01%;建设期利息302.14万元,占项目总投资的0.82%;流动资金7033.54万元,占项目总投资的19.17%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资36697.32万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)24365.02万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12332.30万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):83100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):67465.90万元。3、项目达产年净利润(NP):11430.01万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.93%。5、全部投资回收期(Pt):5.28年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):34220.76万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。十二、 SWOT分析(一)优势分析(S)1、公司具有技术研发优势,创新能力突出公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。(二)劣势分析(W)1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。(三)机会分析(O)1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。(四)威胁分析(T)1、技术风险(1)技术更新的风险行业属于高新技术产业,对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业,其生产技术和产品性能处于快速革新中,随着技术的不断更新换代,如果