深度营销 需要营销组织转型.doc

深度营销 需要营销组织转型 上下同步 管理流程相应变更深度营销带来的转型往往是来自上下两个方面、互相推动的：营销组织的转型压力来自于一线，而管理模式的转型压力则来自于公司总部。市场环境的变化和竞争的格局的变化要求许多公司必须进行深度营销来开拓市场，市场的开拓则需要一线营销组织转型；随着营销组织的转型，公司的管理模式面临着压力，势必产生公司总部管理的转型，公司总部管理模式的转型则进一步强制一线营销组织的管理转型、最终相应带动基层业务工作流程的转型。     一元化组织向多层化的演变     目前，大部分公司的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处，或分公司；在地级市已经没有“组织”了，只有一个业务员在全权负责，业务员的工作地有两个：业务对象处（如超市）、业务合作伙伴处（如经销商）。     这种基本上处于“跑单帮”的、远离组织的业务形式，随着深度营销的开展，必将逐渐被贴近市场、反应迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替。基层组织的增设成为必然，因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的基层营销组织已经满足不了深度营销工作的需要。销售一线组织将随着深度营销的发展，逐渐由简单的一级组织向复杂的多层级组织演变。例如：以前的单一组织是省会城市设办事处，今后逐渐演变成为：省会的办事处-地级市的联络处，甚至是：省会的办事处-地级市的办事处-县级市的联络处（站）。并以此为基础，逐渐走向“专业人做专业事、系统协调、分工配合”。     深度营销的要义有两个：一是把销售网络进一步延伸到县城、乡镇；二是直接将市场推广工作下沉到最基层，更加紧贴于销售网络和目标顾客。因此，基层组织的建设从三个方面综合考虑:     基层组织设置到哪一个级别的市场？根据深度营销的“深度”来评估，是把营销工作开展到广大的农村市场，直到乡镇？还是基本上满足于县城？这种地域上的深入往往带来工作的复杂性和艰巨性，企业应当把握其中的分寸。有两个相反的案例可以给我们带来思考。可口可乐以直营控制市场而名扬营销界，2000年前后，为了抢占县城及乡镇市场，在浙江一省就设立了30个县级销售分公司以便于进行深度营销，但是短短数年后，大部分县级分公司被撤销，其根本原因是：在许多市场规模不大的县级城市和乡镇进行深度营销，投入和产出远远不成比例。权衡其中的利弊得失后，可口可乐又不得不将许多县级市场的销售交给当地经销商，当年深入县级市场的营销举措成了反面“教材”。但数年前，顶新（康师傅）集团的“通路精耕”，直接将营销组织下沉到县级城市，并提出消灭大户（经销商年度销售额超500万元的区域必须进一步分割）口号，却成为快速消费品公司营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场的成功典范之一。基层组织设置什么样的功能？这需要根据公司总部的工作安排和要求。有的要求基层大量地开展推广、促销等工作，还有的要具有采购、运输功能等。一般而言，基层组织往往更重要的是服务性和推广性的工作，例如设置推广专员、促销督导、统计员等。     基层组织的管理经济性。基层组织的增加势必带来管理上的难度，带来管理成本和经营成本的提高，因此要考虑基层组织设置的必要性，应当本着节约、规范、必要的精神来考虑基层组织的设置。    总之，一个销售型的基层组织设立应当具备这样的基本条件：产品确实适合于进一步的区域开拓并且具备较大的市场空间；产品已经有相应的配送客户（经销商或分销商），能配送到目标市场；有较多的营销工作，工作强度和内容需要以组织的形式才能满足。公司已经具备相应的管理能力，能较好地实现对基层的管理和控制。     公司总部对一线营销组织的管理转型     基层营销组织的变化将带来管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对一线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。     当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，集权的，这是由于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司具备直接掌控基础组织的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，审核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密集权型的管理能较好地解决基层的决策风险、防止执行偏误等现象。     但随着基层营销的延伸、组织的增设，加之复杂多变的营销环境，紧密型的管理所产生的弊端日益凸现：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。在约束、授权、协调机制的改进条件下，总部与一线营销组织的关系应当越来越趋向于以下的结果：对总部而言，要求权力的集约化和管理权属的规范化。对一线营销组织而言，要求执行的程序化和结果的“问责制”。    控制权力的“集约化”，公司对于基层营销组织主要是关键点的掌控，这些关键点是：客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销与推广的决策、费用率的控制、销售目标的达成。如总部对于基层营销组织的费用审批往往细致到一笔五十元的企划，但实际上一点意义都没有，作为总部只要“抓大放小”抓核心的重要的决策事项即可，类似五十元的企划审批完全可以下放到基层主管处，公司可以通过一些事先设定的营销费用率指标随时进行监控。      管理权属的“规范化”，则要求公司在依据“战略决定职能，职能决定部门”的原则来设立专业化的职能部门，公司的战略要求决定了公司需要具备哪些相应的管理职能，这些管理职能的并合就成为相应的部门；以专业的部门来对应于营销一线的专业分工，使得信息的处理、问题的应对都各有归口，没有推脱没有遗漏。     强调执行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一个执行动作都必须有确切的、可以信任的证据，尤其是关系到费用的支出、重要推广的执行等必须如此。没有这样的要求和自觉的“采信”，最终会导致失控、腐败、贪污等，给公司造成损失，对团队带来打击，对个人也是一种放任。     结果的“问责制”，首先要确立授权内容、权限，基层营销组织在权力范围之内对结果负责，责权利对等。国内一些成长性的公司往往与基层营销组织签订销售责任书，其中规定销售任务、费用率以及相应审批权限等责权利相对一致的核心内容，本质上对基层营销组织的自我约束，相应弥补了深度营销的背景下管理层次过多的弊端。     一线营销组织的自身管理转型     随着基层组织的增加，自身管理的问题将日益突出。人员和事务的增多、公司权力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情实际上因为决定权在公司，所以管理的重点仍然在公司总部。公司授权管理后，基层组织负责人权限增加，相应的责任也大量增加，他们的工作也应当迅速转型：     管理“技能”：公司专业的职能部门要对一线的营销专业人员进行系统的技能培训，一线的营销经理要学习并充分领会这些“技能”，并能够根据当地的市场情况进行适当的组合、运用、调配。     管理“组织”：以前经理的下面是一个一个单枪匹马的业务员，现在则是一个一个小团队，这个小团队就是一个“组织”。经理应当对这些组织的建设、制度、流程、分工等问题进行管理。带动整个组织的成长是基层经理责无旁贷的职责，经理不但是管理者，更加是教练员，经理人员应该对组织成员的专业知识、技能甚至是人际交往基础常识等方面进行系统的培训。从“管事”到“带队”，身份角色的转换，这对基层经理而言，是一个很大的挑战。     管理“自我”：随着权力的增大和事务的增多，经理对于自身的管理也将面临转型，以前是管理自己的技能为侧重点，现在则应当转型为管理自己的时间和领导能力。经理的授权、控制等一系列管理，都体现着“时间管理”和“领导力管理”。“自我管理”的另一个重点是时刻约束自己，不因权力而膨胀，不因管理而私我。     管理“资源”：资源的管理包括配置和指导使用、监控、审查。管理者对资源的配置方法，反映了他的行动价值取向。不同的资源往往对不同的人员来说具有不同的意义，指导其最大化地运用资源，是一线资源管理的重点。管理资源的内容还要重点关注：使用资源的方法、方向、效能的检查，以费用形式消耗的资源还要涉及到一线的内部审查。     业务流程的转型     伴随管理模式、业务操作的转型必然带来运作流程的再造。没有业务流程的转型，所谓的管理模式的转型则失去了支撑，落不到实处。及时高效地为顾客服务、满足目标顾客的需要则是业务流程转型的核心。流程转型的目标是要克服：     部门本位主义。尤其是基于上述的管理转型提出了“权力集约化”后，更容易出现“部门重于流程、流程服务部门”的倾向。克服本位主义，首先要以更快更好更省的满足目标顾客需要为前提，确立销售业务的程序和标准，依据标准确定流程，并在此基础上对各部门和职位进行明确的定位。     流程本身不具备程序化。当流程中涉及到多个部门的时候，往往出现批核人员的缺席、意见不一致等情况，应当对此情况有明确的处理办法，通过授权审批表等形式明确各部门各岗位的权限。同时，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，在纵向直线和职能管理系统授权下，缩小审批数量，不断优化和缩短流程。