绩效、薪酬体系沟通资料.ppt

绩效、薪酬体系沟通绩效、薪酬体系沟通资料资料2九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司今日议程今日议程改革薪酬与绩效管理体系的重要意义改革薪酬与绩效管理体系的重要意义绩效管理的理念薪酬体系的导向薪酬体系的设计过程与成果薪酬体系的设计过程与成果职位说明书职位评估薪酬级别奖金计划薪资增长关于薪酬体系的沟通步骤与渠道关于薪酬体系的沟通步骤与渠道3九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司人员创造经营成果人员创造经营成果人力资源策略人力资源策略人力人力人力人力资源资源资源资源管理管理管理管理绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展组织机构组织机构人员配置人员配置薪酬报偿薪酬报偿商业经营策略与商业经营策略与关键竞争能力关键竞争能力预期的商业预期的商业经营目标经营目标企业对员工的要求企业对员工的要求员工对企业的需求员工对企业的需求企业文化企业文化敬业敬业的員工的員工滿意滿意的客戶的客戶人员创造经营价值4九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司建立并实施绩效管理体系的意义建立并实施绩效管理体系的意义 对对对对公司的意义公司的意义公司的意义公司的意义帮助帮助建立高绩效公司文化建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现共同的指导所有员工朝着实现共同的公司目标的方向努力公司目标的方向努力鼓励以目标为导向的行为模式鼓励以目标为导向的行为模式 对对对对员员员员工工工工的意义的意义的意义的意义更更好地理解如何取得工作上的好地理解如何取得工作上的成功成功获得及时有效的业绩辅导与反获得及时有效的业绩辅导与反馈馈各尽其职、各施其能，发展提各尽其职、各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准 共同共同共同共同的意义的意义的意义的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可见的，一致的，清晰的绩效目标可见的，一致的，清晰的绩效目标进行人员管理的一套通用原则进行人员管理的一套通用原则发展和提高是发展和提高是企业与企业与员员工工共同的责任共同的责任5九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司业绩考核与绩效管理的区别业绩考核与绩效管理的区别业绩业绩考核考核重在“考核”关注结果，是静态的工作方式是单向的事后管理，重在针对工作的目标是否实现强调工作完成的数量是工作结果的检验对当前和前期持续业绩的判断与总评绩效绩效管理管理重在“管理”关注过程，是动态的一种全面、综合和互动的工作评价过程重在管理和指导强调工作完成的数量和效果是对投入资源和产出结果的总体评价对业绩持续发展的期望与保障手段6九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司企业文化企业文化共同的價值觀及行为模式成功的绩效管理模式成功的绩效管理模式達成对企业工作重点和目達成对企业工作重点和目标的标的共共识识我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？我的角色是什我的角色是什麼麼？对个人和团队的对个人和团队的明确期望明确期望对我的益处是什对我的益处是什麼麼？建立在有意义的工作建立在有意义的工作和奖励之上的和奖励之上的对企业的承诺对企业的承诺我需要具备什我需要具备什麼麼？通过反馈和学习来提高通过反馈和学习来提高胜任能力胜任能力7九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司绩效管理体系的设计成果绩效管理体系的设计成果2003年公司层面业绩目标和衡量指标年公司层面业绩目标和衡量指标财务目标客户目标流程目标能力目标各系统的目标责任书各系统的目标责任书围绕着上述四个领域的目标和指标而建立所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的完成绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任8九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司改革薪酬体系的意义改革薪酬体系的意义?凝聚人心，鼓舞斗志，体现凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对相对公平公正的报酬原则公平公正的报酬原则认可岗位对企业的贡献提供具有市场竞争力的薪酬水平奖励员工的高绩效激励员工实现并超越公司的期望激励员工实现并超越公司的期望薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩统一规范薪酬管理制度统一规范薪酬管理制度简化薪酬构成规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节确保员工对于薪酬方案设计原理的理解推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才薪薪薪薪酬是一项重要酬是一项重要酬是一项重要酬是一项重要的激励因素，的激励因素，的激励因素，的激励因素，但不是唯一的！但不是唯一的！但不是唯一的！但不是唯一的！9九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司新、旧体系之间的主要差异新、旧体系之间的主要差异灵活灵活灵活灵活、公正公平、公正公平、公正公平、公正公平简洁明了，绩效简洁明了，绩效简洁明了，绩效简洁明了，绩效导向，关注市场导向，关注市场导向，关注市场导向，关注市场10九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司九星员工的全面薪酬待遇九星员工的全面薪酬待遇浮动奖金浮动奖金长期激励计划长期激励计划浮动奖金浮动奖金基本工资基本工资固定奖金固定奖金固定收入固定收入全年现金总收入全年现金总收入福利和特殊待遇福利和特殊待遇全面薪酬全面薪酬+=+11九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系：九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系：全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当的比例。的比例。九星九星九星九星薪酬體系薪酬體系薪酬體系薪酬體系生产系统生产系统生产系统生产系统薪酬薪酬薪酬薪酬管理體系管理體系管理體系管理體系(計件計件計件計件)管理管理管理管理崗位崗位崗位崗位+技术岗位、技术岗位、技术岗位、技术岗位、业务支持业务支持业务支持业务支持崗位崗位崗位崗位、职能岗位职能岗位职能岗位职能岗位薪酬管理體系薪酬管理體系薪酬管理體系薪酬管理體系销售人员销售人员销售人员销售人员薪酬管理體系薪酬管理體系薪酬管理體系薪酬管理體系(提成提成提成提成)九星薪酬體系组成九星薪酬體系组成12九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司薪酬管理体系的设计要素薪酬管理体系的设计要素薪酬策略薪酬策略历年维护历年维护职位说明书职位说明书职位评估职位评估薪资架构薪资架构薪酬发放薪酬发放市场定价市场定价13九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司编写职位说明书的流程编写职位说明书的流程培训：培训：对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训撰写：撰写：九星内部自行完成职位说明书审核：审核：对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明书的编写修改并确证：修改并确证：与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证14九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司职位说明书的主要內容职位说明书的主要內容职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等；职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等；主要工作职责：主要工作职责：1到到8条最主要的工作职责条最主要的工作职责(而非任务罗列而非任务罗列)；基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技能在内的基本任职要求；能在内的基本任职要求；主要沟通和协调关系：描述对内主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关对外与工作有关的主要协调关系；系；15九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司职位评估的作用职位评估的作用判断职位在判断职位在企业企业内部的内部的相对相对价值关系的一个工作程序价值关系的一个工作程序使用了科学和规范的评估标准最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层合理地将职位放置于薪酬级别内准确体现了职位在企业内部的相对价值在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，而最大程度上降低了对任职者的考虑而最大程度上降低了对任职者的考虑关注关注关注关注职位，不关职位，不关职位，不关职位，不关注员工个体情况注员工个体情况注员工个体情况注员工个体情况客观公正客观公正客观公正客观公正16九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司职位评估的工作程序职位评估的工作程序部门内部评估：部门内部评估：与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人一起对各岗位进行打分部门与部门之间的公司评估：部门与部门之间的公司评估：与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司的职位评估结果进行多次审核高层确认：高层确认：与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平性进行确证确定、制表：确定、制表：收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核17九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司九星职位评估的五个要素及相应权重九星职位评估的五个要素及相应权重知识与技能知识与技能(22%)影响力和责任影响力和责任(18%)解决问题和决策解决问题和决策(25%)行动自由度行动自由度(12%)沟通与协调沟通与协调(23%)18九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司职位如何进入薪酬级别职位如何进入薪酬级别-样本样本职位职位A的评估结果的评估结果(举例举例)职位等级表分值区间职位等级表分值区间(举例举例)样 本样 本19九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司职位评估与薪资架构职位评估与薪资架构-样本样本薪资架构的建立依据为：薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果职位 A1,000 210,000职位 B 995 无数据职位 C 990 190,000职位 D 975 200,000职位 E 870 140,000职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据职位 H 845 150,000职位级别二职位级别一职位分值位于900分至1000分职位分值位于 810分至899分职位职位评估评估相关市场相关市场分分值值薪资水平薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中值中值薪资级别二薪资级别一样 本上限下限重合区20九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司我们与市场上哪些公司参照薪酬？我们与市场上哪些公司参照薪酬？外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业比较公司以深圳当地的外资公司为主此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷包装行业外企的薪酬数据新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例九九九九星的薪酬在市星的薪酬在市星的薪酬在市星的薪酬在市场上是具有一定场上是具有一定场上是具有一定场上是具有一定竞争力的竞争力的竞争力的竞争力的21九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司新体系下的全年现金总收入薪酬结构新体系下的全年现金总收入薪酬结构-样本样本M-P:中位值跃升度R-S:宽幅M-P=20%;R-S=60%M-P=25%;R-S=80%M-P=40%;R-S=80%M-P=30%;R-S=80%人民币人民币/年年样本即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成该中值曲线需贴近市场薪酬水平22九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司中位值中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好下限下限上限上限级别五级别五已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强为九星各职位设定目标薪酬水平为九星各职位设定目标薪酬水平员工在员工在薪酬区间薪酬区间内定薪内定薪的的基本基本原原则则在公正公平的原在公正公平的原在公正公平的原在公正公平的原则下确保对每位则下确保对每位则下确保对每位则下确保对每位员工的高度负责员工的高度负责员工的高度负责员工的高度负责23九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司全年现金总收入的构成全年现金总收入的构成确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例）（举例）总监总监总监总监部长部长部长部长普通员工普通员工普通员工普通员工主管主管主管主管副部长副部长副部长副部长注：生产和销售类员工不适用于该构成。市场普遍操作：市场普遍操作：市场普遍操作：市场普遍操作：不同岗位类别体不同岗位类别体不同岗位类别体不同岗位类别体现高风险高回报现高风险高回报现高风险高回报现高风险高回报24九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司浮动奖金与业绩的挂钩浮动奖金与业绩的挂钩员工员工群体群体商业的发展与收益商业的发展与收益商业的发展与收益商业的发展与收益总监总监总监总监部长部长部长部长主管主管主管主管副部长副部长副部长副部长公司利润公司利润公司利润公司利润24%24%回款率回款率回款率回款率16%16%公司利润公司利润公司利润公司利润18%18%回款率回款率回款率回款率12%12%系统目标系统目标系统目标系统目标70%70%公司利润公司利润公司利润公司利润12%12%回款率回款率回款率回款率8%8%公司利润公司利润公司利润公司利润18%18%回款率回款率回款率回款率12%12%系统目标系统目标系统目标系统目标80%80%系统目标系统目标系统目标系统目标70%70%系统目标系统目标系统目标系统目标60%60%普遍性普遍性绩效指标绩效指标针对性针对性绩效绩效指标指标普通员工普通员工普通员工普通员工公司利润公司利润公司利润公司利润9%9%回款率回款率回款率回款率6%6%系统目标系统目标系统目标系统目标85%85%公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶；系统目标以等级1至4界定不同奖金额度双薪的发放具备一定的公司目标门槛线全面实现绩效与全面实现绩效与全面实现绩效与全面实现绩效与薪酬的挂钩，激薪酬的挂钩，激薪酬的挂钩，激薪酬的挂钩，激励目标的超越励目标的超越励目标的超越励目标的超越25九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司调薪原则调薪原则原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇公司将制定调薪预算公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例优秀员工调薪比例)，基于：，基于：公司业绩完成状况市场调薪水平 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入个人业绩将决定个人业绩将决定个人业绩将决定个人业绩将决定员工今后的职业员工今后的职业员工今后的职业员工今后的职业发展和收入发展和收入发展和收入发展和收入26九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司此次薪资定位的原则此次薪资定位的原则公司总体：公司总体：在允许的工资总额范围内在允许的工资总额范围内一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接员工个人员工个人根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每位员工的高度负责位员工的高度负责27九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司强调强调“薪酬制度公开，具体金额保密薪酬制度公开，具体金额保密”秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开制度公开制度公开让员工了解公司是如何回报员工的让员工了解薪酬与自己的绩效的关系员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向可以同样保持薪酬透明的优点，避免暗箱操作金额保密金额保密避免薪酬透明所带来的缺点员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或自卑心理，不利于团队合作可能导致重新走回大锅饭的老路，无法体现薪酬与业绩挂钩大大增加了和别人比的可能性，而不是和自己比28九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司沟通步骤与渠道沟通步骤与渠道翰威特对总监进行薪酬沟通的培训翰威特对总监进行薪酬沟通的培训提供薪酬沟通的指导手册总监和所有员工得到相关参考资料总监和所有员工得到相关参考资料总监与员工进行一对一的薪酬面谈总监与员工进行一对一的薪酬面谈总监和人力资源部的日常答疑以及公司内部刊物的宣传总监和人力资源部的日常答疑以及公司内部刊物的宣传员工若有异议，需以积极的态度沟通自己的观点和看法以积极的心态，以积极的心态，以积极的心态，以积极的心态，客观的态度理解客观的态度理解客观的态度理解客观的态度理解并接受薪酬变化并接受薪酬变化并接受薪酬变化并接受薪酬变化