开题报告 评审版6月24日gggg.doc

中共青海省委党校2010级在职研究生开 题 报 告论文题目：青海桥头铝电股份公司全面预算管理的研究 姓 名：代 云 专 业：经济管理 学 号: 导师姓名： 郭 华 2012年6月24日 毕业论文开题报告一、论文题目青海桥头铝电股份公司全面预算管理的研究二、选题意义（一）理论意义随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。企业集团管理不能仅限于集团总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。根据有关统计资料，在美国90以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100的企业都做预算。在我国，财政部于2002 年4 月发布了关于企业实行财务预算管理的指导意见。由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。2007 年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了中央企业财务预算管理暂行办法，自2007 年6 月25 日起实行。其中中央企业财务预算管理暂行办法第三、第四指出：“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度.推行实施全面预算管理”。即要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。1、通过本选题的研究，将从理论上概括地介绍全面预算管理理论的研究发展历史，总结了全面预算管理在国外和国内的发展与应用，分析总结了我国全面预算管理存在的主要问题。通过对国外企业全面预算管理理论和经验的学习，了解国外全面预算管理的研究成果和其值得我们效仿和学习的有益经验。 2、本选题通过桥头铝电股份公司全面预算管理现状及存在问题的分析，对预算管理理论界公认存在的两大难题即:预算管理与企业战略脱节问题；预算指标业绩评价引发的激励失效问题，提出了战略预算的概念和引入联合确定基数法、平衡积分卡来解决上述难题的思路和研究方向。（二）现实意义青海桥头铝电公司是集火力发电、电解铝、炭素阳极和铝加工产销为一体的大型铝电联营企业。目前已经形成装机容量625MW的火力发电、30万吨的电解铝产能、12万吨的炭素阳极产能和20万吨的铝加工生产能力的产业规模。形成了以重熔用铝锭为主要产品、电力生产及铝产品深加工为辅的铝电联营、产业链延伸、低成本运营的发展新格局。在激烈的市场竞争中，公司牢牢把握科学发展的内涵，创出了同行业先进水平。2004年公司由有限公司改制为股份公司以来，为适应竞争日趋激烈的市场变化，执行低成本战略，增强企业竞争力，公司着力实施全面预算管理，取得了初步成效，但仍然存在亟待解决的深层次问题，能否达成全面预算管理的预期效果，关键要看能否进一步有效实施全面预算管理，研究青海桥头铝电股份公司全面预算管理实施问题具有十分重要的现实意义。1、通过本选题的研究，将以青海桥头铝电股份公司的全面预算管理为实例。分析其全面预算管理的现状和存在的问题，如：预算与公司战略脱节；全面预算管理体制不健全；全面预算管理的基础工作薄弱；预算编制方法简单、模式单一；预算目标制定的准确度不高，调整难度大；预算绩效指标失效等问题，剖析了企业实施全面预算管理的管理环境，对全面预算管理提出了具体要求。2、通过本选题的研究，明确了实施全面预算管理是桥头铝电股份公司应对市场变化，增强市场竞争力，优化资源配置，整合资源，提升管理水平，实现低成本发展战略的必然选择。目前青海桥头铝电股份公司在生产经营过程中，面临内外双重的巨大压力，外部电解铝产能过剩、煤炭大幅涨价、氧化铝等大宗材料价格不断攀升，生产要素成本上升，内部：企业资源配置困难、各项成本费用控制效果欠佳，导致经营利润难以实现，全面预算管理是解决这些难题的有效途径，各级管理人员和每一位员工必须重新认识实施全面预算管理的重要性，从上到下，从下到上全方位积极推动全面预算管理的有效实施。3、针对青海桥头铝电股份公司全面预算管理的现状，和存在的问题，提出了对策和建议，如：完善全面预算管理体制；夯实全面预算管理的基础；引入战略预算的概念完善全面预算管理，解决脱节的难题；采用多种预算方法相结合，解决预算方法简单、模式单一的问题；引入联合确定基数法解决预算目标制定的问题；借鉴平衡记分卡解决预算绩效失效的难题，这些建议虽然只是在实践工作中的尝试，还有很多不成熟的地方，但希望能为桥头铝电股份公司的全面预算管理提供一点帮助。三、理论综述（一）全面预算管理的基本概念预算的观念最早产生于1215年英皇签署的大宪法，大宪法中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。3、在美国会计学者布洛切等著的成本管理经营控制与管理控制中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业 生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。5、由财务部注册会计师考试委员会编的财务成本管理中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化 ，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。在此，我们可以对现今全面预算管理的概念进行概述，即全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。（二）全面预算管理的地位和作用根据学者所研究的侧重点不同，对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。刘德华在企业全面预算管理中对全面预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：1、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它的内容十分丰富，并具有很强的操作性和指导意义。全面预算管理是涉及融资、投资、生产经营及财务的系统工程，它包括预算编制、预算执行和考核评价等环节，是企业战略与日常经营的链接点。2、实施全面预算管理就是要让企业所有的资源达到最合理配置，有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动，其意义十分广泛。首先，全面预算是一项科学的控制行为；其次，全面预算管理为管理信息网络化提供了节点；再次，全面预算管理的方法，确定了预算方案的准确性；最后，全面预算通过提高绩效考核的效率、加强风险控制、合理分配资源提高公司战略管理水平。3、培养编制全面预算的人才是企业实施全面预算的必要前提。全面预算的编制和管理是一门技术性很强工作，需要在实践中加以引导、培训和学习，并不断充实、创新。各级管理人员特别是公司高层管理者，是全面预算的推动力，如果他们认识到位了、掌握了，消除了误区和盲区，全面预算管理才能落实到实处，才能实现从经验管理到科学管理的过渡。 汪宝权在企业全面预算管理之探讨中说明了发展全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素： 1全面预算管理为企业所有人对企业实施科学有效的监督提供了基本依据和平台，有利于资产管理人履行企业管理职责，规范了经理人的管理行为，也有利于对经营者业绩的评价和考核。 2全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业执行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从企业战略高度上整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调作业链、供应链、价值链之间的关系，确保企业战略规划的贯彻执行和预定经营目标的实现。3全面预算管理有利于解决困扰经营者集权控制与分权管理之间的矛盾，企业全面预算管理也有利于企业经营预警机制的建立，有利于细化和落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效应。促进企业管理者加强基础管理，有利于发现管理中的漏洞，从而改进工作。 虽然他们所研究的侧重带有所不同，但是可以总结出全面预算管理的总的作用为：1、全面预算管理是预算管理理论的重要发展与完善，具有全方位、全过程、全员的“三全”特性，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。2、全面预算管理是企业战略远景的具体实施。预算管理是企业战略管理的重要组成，对企业经济活动进行有效的调整与控制；同时也是战略远景的进一步落实，是降低企业经营风险、提高管理效率和经济效益的有效方式。3、全面预算整合了企业所掌握的经济资源。体现了资源的聚集整合性和管理的协同性，有利于实现企业整体利益最大化，提升企业价值。（三）我国全面预算管理的现状通过阅读大量的文献综述，可以从中看出我国企业全面预算管理的现实状况，下面针对不同学者、专家的观点进行简要概述：彭成勤在企业全面预算管理的现状及对策中阐明企业全面预算管理存在的问题主要是：1、全面预算管理组织机构不完善，全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的职能；作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但预算部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。2、预算目标方面的不足，企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。3、预算编制方法模式化 ，预算编制是企业整个预算管理的起点，也是关键环节。企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现和效果就具有不同程度的影响。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，采用的预算编制方法必须因地制宜、结合企业的实际情况，随着环境的变化而不断变化，不能将预算编制方法单一化、模式化。4、预算管理缺少事中控制，预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。5、缺乏有效的考核与激励措施，考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核未落实到具体责任中心，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。李晓鹏在如何加强集团企业全面预算管理中对我国企业的全面预算管理进行了现状分析，主要问题如下：1、预算编制复杂漫长，缺乏准确性，许多大型企业全面预算编制周期过长，而且全面预算流于形式，使其执行结果与年初的预算目标相去甚远，已经失去对企业经营的指导作用，导致企业各部门对全面预算失去信心，敷衍了事。2、全面预算组织机构不健全，很多企业虽然执行了全面预算，由于高级管理者对全面预算管理的认识和重视程度不够，致使预算机构设置不全面、预算严肃性较差、预算相关配套制度不健全及信息化投入不足等。3、缺乏全面预算专业管理能力，建立一套真正适合企业的有价值的预算管理体系，企业需要一批专业的预算管理人才。而从实际情况来看，很多企业集团的专业人才只是集中在集团总部，而不能延伸到集团下属的具体管理业务单元。专业能力不足导致预算管理体系缺乏科学性和指导性，从中，我们可以看出虽然我国的预算管理制度以日渐发展，并越来越完善，但是还是存在这许多的问题。（四）国外对全面预算管理研究的发展预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个阶段：1、成本预算管理阶段，美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配上。1911年，泰罗出版了科学管理原理一书，借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。1921年美国政府颁布了预算与会计法案(The Budget and Accounting Act)，该法案实施后，效果良好。1922年，麦金内 (McKinney)出版了预算控制一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，标志着成本预算管理理论开始形成。1925年德国Lehmaun.M.R在其所著的工业成本计算一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了企业经济计划商业预算一书，进一步丰富了成本预算管理理论。在预算管理的产生期，成本预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，并从属于企业的会计体系，具有狭隘性。2、财务计划阶段，自20世纪20年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在内容、方法上都得到进一步的发展。预算管理吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理.当局进行预测、决策、组织和控制生产经营，提高企业的竞争力。如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，成为企业对经济活动进行协调和控制的重要依据。此阶段的预算管理，在内容上大大超出了成本预算的范围，理论和方法上进一步成熟，我们将其称之为“财务计划”预算管理阶段。财务计划相对于成本预算，大大强化了其协调功能，是全面预算管理的雏形。3、以目标利润为导向的全面预算管理阶段，20世纪20年代，第一次世界大战导致的经济衰退给美国许多工商企业带来了毁灭性的影响，但一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电器公司对这一次危机做出了反应：发展了一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理的内容向业务领域延伸，财务预算逐步发展演变为全面预算这一综合性的管理系统。钱德勒在其看得见的手一美国企业的管理革命一书中对全面预算管理在美国企业最初运用的功能、以及全面预算管理在西方现代工商企业的成熟与发展中起到的至关重要的作用进行了全面的阐述。著名管理学教授戴维·奥利认为，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。4、以战略为导向的全面预算管理阶段，全面预算自20世纪20年代运用于西方少数大型工业企业取得了辉煌的成功，至60年代则几乎成为西方所有大公司内部固定的绩效合同， 70年代初，接受了更精细财务理念的新一代企业领导人更是依赖于财务预算目标和激励来驱动绩效的提高，从而取代了诸如生产效率和营销效率之类的指标。到20世纪80年代和90年代，情况发生了很大的改变，很多企业领导人开始意识到：预算管理是一把双刃剑。瑞典商业银行等一批企业的成功管理实践，促使人们对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系的反思，人们意识到预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维，以战略为导向，将信息技术网络、流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。因而，在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团给预算重新所下的定义:“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。五）、现代西方全面预算管理综述著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制系统之一。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了全面预算管理这一方法。可以说，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。国外企业全面预算管理的经验已经很成熟，尤其是在预算目标和预算编制方法方面值得我们效仿。1、在西方企业预算管理中，预算目标通常有主目标和从目标之别，企业预算目标在理论上可以作出各种不同的划分，但在实践上，企业预算的总目标总要依据其性质、时间和规模，在企业组织内的各个等级层次和部门之间被分解，以使企业的每一个管理层次都能在相应的业务、职责和权限范围内，为实现企业总目标做出贡献。另外，西方企业在制定长期预算的具体目标时，组织目标和人事目标都是十分重要的组成部分，比如在日本和德国的企业中，人事目标及其预算很是受到重视。组织目标包括企业规模扩大、经营方式调整、企业组织结构、管理体制等；人事目标包括员工素质、素质结构、职工培训、劳动方式调整等，这些目标都应有相应的正式预算来保证。2、国外企业预算的编制技巧概括起来主要有以下几方面：1）强化对企业内部预算单位的设计与规划，企业内部预算单位的划分与确认，涉及到企业组织形式，并在很大程度上决定预算编制的工作量和预算管理的实际效果。2）确保预算弹性尤为重要，企业必须使各种预算富有较大的弹性。目前，美国、日本和西欧的许多企业，已不像过去那样只有一个预算，而是在每一个方面都制定几套方案，以应付可能发生的意外情况。比如某企业制定三套短期预算：一是“激进的”预算；二是“基本的”预算；三是“保守的”预算。3）计算机办公自动化设备广泛应用于预算管理过程，在编制预算过程中，往往事前考虑的各种假设条件或目标进行修改，利用计算机编制预算，可以把各种需要修改的数据输入计算机，并可以很快得出各种不同的预算方案。世界上最早的企业管理软件是1957年在美国出现的，称为制造资源预算系统（MRP），这个系统实现了资金和物流的统一管理。到了80年代后期，随着生产过程的调整、竞争空间的扩大等等，促成企业资源预算系统（ERP）应运而生。随着网络技术的发展，E-budgeting技术使得企业可以设计一个预算网络系统，整体企业集团以及所属分公司可以通过网络进入预算编制系统，使预算管理更有效率。如今，越来越多的预算软件应用于预算管理中，并且软件集成能力、系统安全性和稳定性等指标上表现良好，是我国需要学习的地方。6）尚待进一步研究的问题预算管理在应用中存在着两大难题：预算管理与战略脱节问题和其业绩评价所导致的激励无效问题。四、观点与创新（一）本选题的主要观点本文将从青海桥头铝电股份公司内外部环境分析入手，在深入分析公司实施全面预算管理制约因素的基础上，对关于全面预算管理方面的书籍、著作、刊物，借鉴吸收专家学者已有研究成果的基础上，就公司有效实施全面预算管理的途径与保障措施等提出自己的观点。观点1：实施全面预算管理是提高青海桥头铝电股份公司发展质量和效益，保证利润目标实现、实现企业价值的必由之路，也是破解公司资源配置难题的根本所在。 观点2：青海桥头铝电股份公司有效实施全面预算管理必须重视财务管理的职能作用，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、分析、考核等方面的功能。各管理部门要根据各自的职能分工和职责，提高工作效率，努力降低各项成本费用，加强财务管理。使财务目标成为企业经营活动的中心环节，企业的全面预算管理才能发挥作用。观点3：实施全面预算管理，首先要树立全面预算管理的科学认识观，其次是合理的组织机构、完整清晰的流程和管理制度，严格的执行控制。最后必须有全面的核算、务实的差异分析、严格的考评奖惩作为保障机制。（二）本选题的创新点本选题分析论证的视角、方法和观点都有创新。其理论创新主要有三点：创新1、从文献研究与理论分析的角度，把青海桥头铝电股份公司实施预算管理的现状与全面预算管理的研究成果有机结合起来，寻求符合公司实际，有效实施全面预算管理的有效途径。创新2、用案例分析的方法对青海桥头铝电股份公司预算管理实施的现状及存在的问题进行总结和分析，寻找出问题的渊源。创新3、结合了文献和理论的研究，根据对现状及存在问题的研究，从全面预算管理的理论研究出发提出了：战略预算的概念，将全面预算管理与企业发展战略紧密结合，引入联合确定基数法和平衡记分卡来解决预算管理的“脱节和失效”两大难题。 五、研究方法本文遵循“提出问题分析问题解决问题”的研究范式，运用调查研究与文献整理相结合、规范研究与实证研究相结合、定性分析与定量分析相结合的方法进行分析论证。六、论文提纲一、绪论（一）问题的提出1、桥头铝电股份公司推行全面预算管理的必要性2、桥头铝电股份公司推行全面预算管理的意义（二）国内外文献综述1、全面预算管理的涵义 2、国外全面预算管理的发展和应用3、国内全面预算管理的发展和应用（三）研究思路与方法1、研究思路2、研究方法二、桥头铝电股份公司全面预算管理体系运行现状（一）桥头铝电股份公司预算管理的历史沿革1、桥头铝电股份公司简介2、公司预算管理制度的建立完善过程(二）桥头铝电股份公司全面预算管理体系的建立和运行1、公司全面预算管理的主要机构2、公司预算的编制模式3、公司全面预算的编制流程4、公司预算的执行与调整5、公司预算目标的绩效考核(三）桥头铝电股份公司实施全面预算管理效果分析1、公司内外经营环境的变化2、全面预算管理对公司低成本发展战略的贡献三、桥头铝电股份公司全面预算管理体系运行中存在的问题及成因（一）存在的问题1、预算与公司战略脱节2、全面预算管理体制不健全3、全面预算管理的基础工作薄弱4、预算编制方法简单、模式单一5、预算目标制定的准确度不高，调整难度大6、预算绩效指标失效（二）原因分析1、预算编制、分解失真的因果分析2、预算执行、调整失控的因果分析3、预算考评失效的因果分析四、桥头铝电股份公司全面预算管理的改进与完善（一）完善全面预算管理体制1、完善全面预算管理的组织机构2、完善全面预算管理的流程、制度体系3、严格分解预算指标4、严格实施责任会计制度（二）夯实全面预算管理的基础1、完善全面预算管理基础资料2、加强全面预算管理的审计工作3、做好公司的定额工作4、完善公司的计量工作5、推行标准化工作6、执行内部价格结算（三）引入战略预算概念解决脱节的难题1、战略预算管理的指标体系构建2、战略预算管理的实施（四）运用科学方法解决预算方法简单、模式单一问题1、公司费用部门（职能、中心部室）零基预算的应用2、以生产任务为中心的各分公司零基预算与弹性预算的结合应用3、对于电气检修分公司等检修服务单位弹性预算的应用（五）引入联合确定基数法解决预算目标制定的问题1、联合确定基数法的引进思路2、以电解分公司的预算目标为例论述联合确定基数法的应用（六）借鉴平衡记分卡解决预算绩效失效的难题1、平衡记分卡的引入思路2、平衡计分引入后公司绩效的变革五、结论七、参考文献：1论全面预算管理的作用和做法 经济师 2009/01 中国期刊全文数据库2企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制体系 商业经济 2009/01 中国期刊全文数据库3 发电企业全面预算管理应用研究 会计之友(中旬刊) 2009/01 3全面预算管理在铁路运输企业中的应用 商业经济 2009/01 4企业怎么加强全面预算管理 辽宁经济 2009/01 5全面预算管理在降低企业成本中的应用研究 山东经济 2009/01 6切实加强全面预算管理的执行力 上海商业 2009/01 中国期刊全文数据库 7企业全面预算管理存在的问题及对策 冶金财会 2009/01 8战略导向全面预算管理探讨 郑州航空工业管理学院学报 2009/01 9抓实全面预算管理 提高成本控制水平 化工管理 2009/02 10 铁路货车维修全面预算管理控制体系研究 交通企业管理 2009/01 11 基于战略导向的企业全面预算管理体系研究 中南大学 2008 中国优秀博士学位论文全文数据库 12加强财务计划工作 实行全面预算管理 广西财务与会计 2008/04 13基于企业集团内部管理报表的全面预算管理研究 长沙理工大学 2008 中国优秀硕士学位论文全文数据库 14湖南烟草商业集团全面预算管理体系构建研究 中南大学 2008 中国优秀硕士学位论文全文数据库 15 施工企业推进全面预算管理工作的实践与思考 网络财富 2009/01 16我国企业全面预算管理及其模式探析 中国乡镇企业会计 2009/01 17浅谈我国企业集团全面预算管理 商场现代化 2009/0418论企业全面预算管理体系的构建与实施 管理观察 2009/0319 全面预算管理在高校后勤财务管理中的应用 消费导刊 2009/03 20以全面预算管理提高企业经营管理水平 发展 2009/01 中国期刊全文数据库版社2006版八、写作计划1、2012年5月 6月完成开题报告2、2012年6月参加开题报告评审3、2012年6月中旬 7月中旬细心研读国内外相关书籍、著作和研究成果，深入企业进行调研，为论文撰写收集相关数据资料。4、2012年8月至9月底，撰写并完成论文初稿5、2012年10月至11月按指导老师的修改意见反复修改完善并定稿。6、2012年11月提交毕业论文，准备论文答辩相关事项7、2012年12月参加毕业论文答辩。审阅情况：1、序号不统一；2、理论综述部分的5个标题相互交叉，不在一个层面上；3、论文提纲做了些改动供参考；4、红字部分为改动的地方。