企业集团及其组织结构的设计与运行.doc

企业集团及其组织结构的设计与运行键关词：企业集团、企业集团组织结构的规划与设计一、企业集团的定义、4个特征、4种形式、4项作用、8大优势1、定义：企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、基本特征：（1）、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。（2）、企业集团是以产权为主要联结纽带。 (3)、企业集团是以母子公司为主体。 (4)、企业集团具有多层次结构。3、企业联合的形式：（4形）卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩(卡销、辛供、托全、康独)4、企业集团的主要作用：（4用）（4主-死猪）（1）、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（产业主导）（2）、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（创新主体）(3)、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（市场主管）(4)、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。（主权维护）5、企业集团的优势：（8优）(规模、分工、舰队、垄断、无形、战略、扩大、创新)（1）、规模经济的优势（2）、分工协作的优势（3）、集团的“舰队”优势（4）、“垄断”优势 (5)、无形资产资源共享优势(6)、战略上的优势(7)、迅速扩大组织规模的优势(8)、技术创新的优势二、企业集团的产权结构及治理结构：（必考）1、产权及产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构是指企业所有权的结构，也就是企业股东的组成结构。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。2、公司治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。3、企业法人治理结构包括：（1）、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；（2）、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）、企业出现危机时，法人股东的行为方式。三、企业集团的管理体制：包括特点、管理体制内部的民主决策和监督制衡机制、国外管理体制的类型及其特点、国外管理体制内部的集权和分权1、企业集团管理体制的特点：（商、创、杂、样、综、多）（1）、管理活动的协商性（2）、管理体制的创新性（3）、管理内容的复杂性（4）、管理形式的多样性（5）、管理协调的综合性（6）、利益主体多元性与多层次性2、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 在企业集团的管理体制中，民主决策和监督制衡机制的确立，对企业集团的健康发展、规范运作具有非常重要的现实意义。首先，在企业内部，必须实行民主决策和监督制衡，因为所有法人企业在法律上都处于平等地位。其次，正确处理集团内部利益关系也要求做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益关系必须坚持四个基本原则：（平、等、同、一、）（1）、坚持等价交换原则（2）、坚持共同协商、适当让步原则（3）、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则（4）、坚持平等互利的原则。3、国外企业集团管理体制的类型：（1）、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。 在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（A）、生产、经营、计划的协调与控制(计划)（B）、组织管理与协调（组织）（C）、财务管理（包括税后利润分配）（财务）（D）、投资的协调与控制（投资）（E）、子公司高级职员的聘任。（人事） 子公司是在母公司控制下分散进行生产经营活动的独立法人。子公司A在财务上受母公司的统一管理；B 在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制；C、在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的各项指标。子公司的相对独立性表现为D拥有自己的发展计划，E、有自己的利润指标,F拥有组织领导所属工厂与服务单位从事生产经营活动的各种决策权。工厂作为子公司直接领导下的生产单位，只对子公司负责。在这一模式中，母公司负责集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。 在“集团本部事业部工厂”形式下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。(2)、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（A）、在集团成员公司之间进行调整组合；（整合）（B）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（共投）（C）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（外投）（D）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。 韩国型企业集团管理体制虽同属日本型，但有其特殊性，即采用“集团会长营运委员会-子公司-工厂”四级结构形式。集团会长是最高领导。在会长之下设营运委员会（又称六人委员会），相当于顾问委员会。营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长（相当于董事长）、社长（相当于总经理），负责对集团重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。营运委员会作为一个协助会长的管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权、投资决策权和子公司经营计划审批权。子公司是独立法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票、募股上市。工厂仅是子公司的生产单位。4、国外企业集团管理体制的特点：(1)、组织严密性 集团组织结构必须包括：A、职能化系统，实行专业化分工；B权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；C决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团的组织结构有多种类型，基本有四种：直线组织、职能组织、直线职能组织和委员会组织。(2)、因地制宜性(3)、重视人的作用5、国外企业集团内部集权与分权：(1)、母子公司型企业集团内部集权与分权：首先，母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。（2）、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上实行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制。其次，事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化对生产、销售等问题独立决策。四 、企业集团的组织结构：包括定义、层次、联结方式、影响因素和变化趋势、模式选择1、定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。2、企业集团组织结构层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。（1）核心企业：主要是银行或特大型企业；核心企业通过资本参与（持股）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子公司。以英、美、德、日为代表。（2）控股子公司：在企业集团内部，核心企业与其控股子公司、协作（关系）企业的关系是一种支配与被支配的关系，可分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。（3）协作（关系）企业：在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。3、企业集团组织结构的联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股（金字塔型）、环状持股（相互持股，你中有我，我中有你）和资金借贷关系（银行主导型）加以联结。其中资金借贷型联结方式的定义及优势：A、定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。B、优势：（1）、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；（2）、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；（3）、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。4、组织结构的影响因素与变化趋势：（分析）（1）、变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法（2）、变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有5、企业集团组织结构模式的选择：（决策）企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。（1）横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。如日本企业三井、住友等。（2）纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。A、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。（其结构多为直线职能制）优点是：（效高、协易）管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：（计划短视，决策失公）使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。B、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。（其组织结构多为事业部制）控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。五、企业集团职能机构:包括定义、形式及其优缺点、组织机构的有效运行1、企业集团职能机构：是指集团本部设置的各种职能机构、办事机构、和专门部门。其形式有三种：依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心。2、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。3、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。4、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。5、企业集团组织机构的有效运行：监控、变革为保障集团组织机构的有效运行，最大限度发挥其功能，首先必须采取有效措施，对组织机构的运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策。具体：（1）对组织中各职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。（2）对各级组织机构的工作效率进行评定。（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。其次，必须正确处理好三种重要关系：（实施）（1）直线主管与参谋人员的关系，（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系 总之，为了保障企业组织的有效运行，不但要健全和完善企业组织机构管理信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断推动企业集团组织机构的变革，才能促进企业的进步和发展。