卖肯锡-综合技能培训.pdf

0综合技能培训访谈技巧图表绘制技巧金字塔式写作技巧七步成诗法项目管理培训内容页码1-2627-4950-8788-129130-1591Prepare成果共享访谈三步曲访谈准备访谈2确定访谈目的了解企业文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步工作收集信息/数据进一步了解相关议题、领域和公司现状3信息价值低高对与被访者的关系的价值高了解访谈重点建立关系建立长期合作关系一般性接触了解实质内容4明确解答访谈对象关心的问题想要了解什么情况？具体说明我们需要何种信息(如有可能的话，举例)；让被访者了解访谈所需的时间为什么要了解这些情况？说明项目背景情况为什么想从我这里了解这些情况？确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息，向访谈对象说明他所提供的信息的重要程度，对其丰富的专业知识应加以赞赏对我有没有什么风险？如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露任何谈话内容我是否会从中获益？如有可能，向访谈对象提供调查结果等资料下一步工作？解释数据的用途以及如何共享访谈成果典型的问题谁想了解这些情况？如何回答简明扼要地说明访谈目的5确定访谈方式细节宏观认识普遍的知识具体的知识开放式问题封闭式问题漏斗式开放式问题封闭式问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识6开放式问题的利与弊 了解被访者认为的工作重点 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织答案的自由 提供更广泛、更深入的答案 可能引出意料之外(而宝贵)的信息 鼓励被访者畅所欲言 有助于了解被访谈者对议题深度的认知 耗费时间和精力 难以控制访谈节奏 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度7封闭式问题的利与弊 节省时间和精力 最大程度地控制访谈节奏 在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的访谈者 有助于重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最佳提问方式 所获得的信息有限 被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明 较难辨别出虚假信息8选择正确的问题类型澄清概念保证理解正确对您的部门来说，“短期”是指什么？探询加深理解还有哪些重要因素？质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点有何证据可证明此点？假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手 会发生什么样的情况？对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A和B两个解决方案哪个更好？事实收集信息这个部门共有多少人？拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间是什么关系？建立良好关系，增进信任发生那些变化时您有何感受？引导沉默的人发言您了解这一领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？9?双重问题?“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”?关联性问题?“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”?导向性问题?“您喜欢这个品牌吧？”?尖锐问题“难道您不认为您应该停止.?”避免落入典型的访谈陷阱10?重申访谈目标?决定由谁进行访谈?确定成员的角色?谁做开场白，谁收场？?谁要负责记录？?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组11?让整个小组成员都明确访谈目的?计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配是深度重要还是广度重要是否有时间限制?区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”?确定访谈要达到的最终目标整理思路12访谈准备成果共享访谈三步曲核心开始结束13?自我介绍?感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限?营造良好氛围及增加好感 自我介绍 事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途 如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密 态度友好营造良好的访谈氛围14对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑?向被访者明确阐述项目背景?解释此行的目的及被访者将获得的益处?和被访者建立相互信任的关系?轻松，自信被访谈者滔滔不绝?避免提开放式的问题将其分解成具体的小问题?具体明确?提醒被访者时间有限被访谈者沉默不语?和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历?避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路被访谈者态度不好，充满敌意?当对我们生气时?勇于承认错误或在可能时做些让步?避免反过来生被访谈者的气?解释自己的感受，消除不快?当被访谈者因其他人生气时?不偏不倚?巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚意见15?先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题?畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪?表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度?认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈?质疑并刺激 只有在建立了较好关系时才适用?外部奖励或威胁 只作为最后采取的方法鼓励被访谈者16访谈技巧目的方法收集信息开始讨论所提的问题包括开放式及封闭式提问建立关系鼓励被访谈者畅所欲言获取信息发送/接收非语言信号跟着访谈者的思路对被访谈者的反应有所回复积极听取问题验证理解是否正确进一步探究达成共识(包括对今后要采取的工作)提出明确问题解释做阶段性总结汇总17?尽可能少说，鼓励对方提供更多信息?通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)?明确：要求陈述真实案例或具体事实?逐字重复，检验理解是否正确?阶段性总结?理解被访者合理的顾虑?保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题悉心探究18?聆听并记住 用关键词总结听到的信息 广泛地联想?细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息?注意被访谈者的潜台词?找出没有用语言表达出的线索?不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实有效地聆听19?总结要点?提问最后一个开放式问题?“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”?就下一步工作达成共识?为今后进一步提问留有余地?谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义?在48个小时之内送出致谢信结束访谈20访谈准备成果共享访谈三步曲核心开始结束21?及时补充落记的要点?加入背景资料?记录要引用的被访谈者谈话修改补充原始记录?首先确保访谈记录数据和信息的真实性和客观性，并能充分反映出访谈者的主观看法做正式访谈记录共享访谈结果?与项目小组共同从访谈中共同找出关键信息?考虑哪些结论/观点是可行的?汇报内容繁简适当向项目小组介绍访谈情况22访谈纪要的内容?背景介绍访谈目的人员，地点，时间/长度被访谈者的背景访谈气氛总结关键成果被访谈者的判断和结论访谈者的结论论据明确下一步工作如需要附上其它文件23最终的建议访谈准备分享成果访谈作为公司代表进行访谈，始终遵守职业道德24?确定访谈目标?确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长?建立访谈背景资料?考虑细节问题 时间、地点，如可能，亲自安排访谈?尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)?如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者?以“问题树”为基础设计访谈提纲?在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈25?在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈?注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到?使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人?处处为被访谈者考虑?保持适当的眼神接触?灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲?完成后续工作；履行诺言?不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行26?及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)?遵循80/20原则在20小时内写完访谈纪要与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要?在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答?引用被访谈者原话，以此强调重要观点?对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈最佳做法27综合技能培训访谈技巧图表绘制技巧金字塔式写作技巧七步成诗法项目管理培训内容页码1-2627-4950-8788-129130-15928图表在商业沟通中扮演重要的角色文字沟通语言沟通图表多媒体沟通29图表的作用迅速传达信息直接专注重点更明确地显示其相互关系使信息的表达鲜明生动30成功的图表都具备以下几项关键要素每张图表都传达一个明确的信息销售额正稳步上升2 0 0 0 年销售额百万美元图表与标题相辅相成清晰易读格式简单明了并且前后连贯01002003004005001 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月少而精311 9 9 1 年预测法1 9 9 41.01.21.41.61.82.02.22.42.62.83.01991199219931994199519961997199819991 0 亿美元1 9 9 21 9 9 3实际情况预测流程需要改进32饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$0 0 0)$1.25.71 2.3$1 9.2数据类图表数值?地图G a n t t流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点?人员?时间?方式?CBA时间1 月1 2 月陈述信息?文字内容?文字内容?文字内容内容?文字内容文字内容图表类型33如何设计成功的图表数据类图表概念类图表34制作以数据为基础的图表分三个步骤数据确定要表达的信息确定比较类型选择图表类型35第一步：分析图表并确定要表达的信息数据信息比较图表类型1 9 9 3 年-1 9 9 8 年销售额1 9 9 3 年4,2 4 41 9 9 4 年4,3 6 81 9 9 5 年6,2 9 11 9 9 6 年6,9 8 91 9 9 7 年8,4 1 21 9 9 8 年9,2 1 3信息销售额在1 9 9 3 年至1 9 9 8 年间增长迅猛36第二步：确定比较类型数据信息比较图表类型成分排序频率分布时间序列关联性37五种基本比较类型比较类型成分各个部分占整体百分比的大小举例5 月份，甲产品占销售总量的最大份额排序不同元素的排序（并列、高于/低于其它元素）5 月份，甲产品的销售超出乙产品和丙产品时间序列一定时间内的变化（在几周、几个月或几年间的变化趋势；上升、下降或保持稳定）销量自1 月份以来稳步上升频率分布在渐进数列中的数量分布5 月份，大多数销售集中在1,0 0 0元和2,0 0 0 元之间关联性两种可变因素之间的关系5 月份的销售业绩显示销量与销售人员的经验并没有联系38第三步：选择图表类型数据信息比较图表类型饼形图条形图线形图柱形图散点图39通过不同的图表表达特定的比较图表类型比较类型成分排序时间序列频率分布关联性饼形图条形图柱形图线形图散点图40以麦肯锡制作的图表为例，一个好的图表应遵循一定标准的格式36589446731 9 9 361 09*1 41 6零售商批发商1 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 7对甲产品的需求在过去5 年已经增长了2 倍多甲产品的市场需求百万元初步*1 9 9 5 年2 月在甲产品包装容器中发现有毒物质资料来源:甲公司；调研公司信息标题陈述对所列数据的理解脚注对图表中的某一元素进行评述图表标题介绍图表的主题资料来源(S o u r c e)赋于数据可信度，使我们可以用来作为参考标签(S t i c k e r)对图表内容进行评述(随选项)图例(L e g e n d)阴影部份进行说明(随选项)41练习利用所提供的数据来表示1.玩具熊在一定时间内的销售增长2.客户在一定时间内市场份额的变化3.客户业绩的排名与竞争对手的对比情况4.出生人数与玩具熊销售的关系数据设计图表选择图表类型确定比较种类确定要表达的信息42练习：玩具熊行业，1 9 8 8-1 9 9 8玩具熊生产企业净销售额；百万元1 9 8 81 9 8 91 9 9 01 9 9 11 9 9 21 9 9 31 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 8123456客户总额出生人数（百万）2 3 2.6 2 5 6.62 9 2.6 2 6 9.4 2 5 2.2 2 4 8.72 4 7.0 2 0 4.22 4 2.8 2 7 8.4 3 1 2.71 3 4.1 1 4 2.01 6 3.6 1 5 1.0 2 0 4.6 2 4 1.32 7 0.4 3 4 2.34 2 2.8 4 6 8.7 5 2 4.86 1.06 5.66 9.06 1.68 2.58 9.79 3.2 1 0 5.51 3 7.1 1 6 7.1 1 7 0.25 9.36 4.57 1.45 2.08 9.39 7.11 0 8.7 1 1 4.81 4 6.2 1 5 8.3 1 6 3.93 9 4.8 4 0 4.94 3 0.1 3 9 9.5 5 1 0.4 5 3 6.55 8 9.6 6 0 7.97 6 1.2 8 7 9.9 9 5 7.51 2 8.3 1 3 4.71 4 4.1 1 3 0.0 1 7 6.1 1 9 4.02 0 9.6 2 1 2.22 5 4.9 2 8 1.6 3 5 3.41 4 0 9.41 4 5 1.6 1 5 6 4.71 4 2 0.51 7 8 1.71 8 8 4.6 2 0 1 2.12 0 5 9.5 2 5 8 6.92 7 5 1.72 9 9 7.44 0 0.3 3 8 6.33 9 3.6 3 5 7.4 4 6 6.6 4 7 7.34 9 3.4 4 7 2.95 2 1.9 5 1 7.7 5 1 4.94.8 74.9 24.9 84.3 14.4 24.7 54.9 04.5 24.7 24.9 75.0 043如何设计成功的图表数据类图表概念类图表44饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$0 0 0)$1.25.71 2.3$1 9.2数据类图表数值?地图G a n t t流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点?人员?时间?方式?CBA时间1 月1 2 月陈述信息?文字内容?文字内容?文字内容内容?文字内容文字内容图表类型45根据以下信息分别绘制概念草图影响企业发展的作用力包括系统组合的不断老化业务变化不断加速技术上的机会层出不穷这就需要管理层要有发展变化的眼光高绩效的组织应该以明确的目标作为推动力从员工中不断获得动力建立以业绩和客户为核心的组织架构通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合以开放的沟通作为支持由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同，我们的培训方案也必须因人而异项目通常经历五个阶段：1)初次接触 2)项目启动 3)制定解决方案 4)提出建议 5)实施改革123446?影响企业发展的作用力技术机会层出不穷业务变化不断加速系统组合不断老化技术机会层出不穷系统组合不断老化以目标为推力的管理业务变化不断加速公司47?高绩效组织（H P O）团队目的人员核心流程结构沟通HP O明确的目的富有活力的员工以客户为中心的组织架构以业绩为驱动的流程团队开放的沟通48?培训方案行业经验职能经验强化培训重要技能的介绍简单介绍，温故知新行业介绍49?项目的五个阶段I.初次接触I I.项目启动I I I.制定解决方案I V.提出建议V.实施改革1.初次接触2.项目启动3.制定解决方案4.提出建议5.实施改革I.初次接触I I.项目启动I I I.制定解决方案I V.提出建议V.实施改革50综合技能培训访谈技巧图表绘制技巧金字塔式写作技巧七步成诗法项目管理培训内容页码1-2627-4950-8788-129130-15951内容从结论说起 金字塔原则中心思想逻辑论证逻辑组合周密完整52策略性写作方式造句II II I I写故事从结论写起53雪莉吾友：相交多年，共渡过许多好时光但一个月前你说了些令人难受的话 两个星期前你又没来参加我办的聚会 后来雪莉吾友：相交多年，共渡过许多好时光但一个月前你说了些令人难受的话 两个星期前你又没来参加我办的聚会 后来54雪莉吾友：我恨你！因为雪莉吾友：我恨你！因为55从结论说起(金字塔写作原则)雪莉吾友我恨你第一个理由第二个理由第三个理由56解决问题与沟通解决方案事实分析结论建议方案对解决方法进行沟通建议工作/步骤/理由事实/分析该做什么？如何做？为什么做?怎么知道这个方案是无懈可击的？解决问题的方式57“从结论说起”的文章结构中心思想主要论据论据论据58内容从结论说起 金字塔原则中心思想逻辑论证逻辑组合周密完整59“您能用一句话介绍您的这本大作吗？”60中心思想的要诀T O P S有的放矢(T a r g e t e d)贯穿整体(O v e r-a r c h i n g)掷地有声(P o w e r f u l)言之有据(S u p p o r t a b l e)61检验中心思想是否合乎标准?本公司在甲、乙、丙三个市场具备发展潜力本公司应积极打入新兴市场，在竞争中先发制人62内容从结论说起 金字塔原则中心思想逻辑论证逻辑组合周密完整63中心思想主要论据中心思想论证法归纳法逻辑论证的两种基本方法64论证法的结构(演绎推理)主要论据中心思想无可争议的事实陈述对事实的评论启示和评论(因此)65逻辑论证举例贵 公 司 必 须 立 即 付 诸 行 动，研 拟 及实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善LX20 产 品 的 销 售正 如 你 所 料 想 的，生产 过 程 的 瑕 疵 影 响 了新 产 品 LX20 的 销 售然 而，真 正 使 得 销 售不 振 的 主 要 原 因 则 在於 贵 公 司 市 场 营 销 的重 点 不 集 中因 此，贵 公 司 应 立即 研 拟 一 份 更 明 确强 调 重 点 对 象 的 营销 计 划 且 开 始 实 行66部分逻辑论证模式需 有 X 才 能 成 功需 要 X 才 能 成 功你 正 朝 X 发 展你 认 为 X 是 问 题绩 效 不 如 预 期你 无 法 作 到 X你 的 重 心 不 在 X但 Y 比 较 有 利但 调 查 显 示 Y 才是 问 题问 题 出 在 X因 此，建 立 作 X 的 能 力因 此，转 移 重 心到 X 因 此，转 向 Y 前进因 此，转 移 重 心到 Y因 此，设 法 解 决X67逻辑论证的利弊主 要理 由中 心 思 想以 无 可 争 议 的 说法 来 陈 述 情 况对 情 况 的 评 论意 见情 况 所 代 表 的 涵义 及 评 论(因此 )利弊 证 明 内 容 的 必 然 走 向(没 有 第 二 条 路 可 走)对 有 拒 绝 心 理 的 听 众 尤 为 有 效 如 听 众 不 同 意 情 况 或 意 见 ，该 论 证 即 失 去了 说 服 力 听 众 在 听 到 最 後 的 所 以 结 论 时，先 要 记 忆 大 量信 息68内容从结论说起 金字塔原则中心思想逻辑论证逻辑组合周密完整69逻辑组合式架构(归纳结论)主 要 理 由中 心 思 想同 类 想 法?原 因?例 子?行 动70逻辑组合举例贵 公 司 必 须 立 即 付 诸 行 动，研 拟 及实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善LX20 产 品 的 销 售确 实 找 出 高优 先 性 的 客户 群 及 其 需求发 展 针 对 目标 客 户 设 计的 促 销 活 动及 工 具建 立 合 宜 的客 户 联 络 及追 踪 制 度71这是个好的逻辑组合吗？1该 部 门 应 实 行 多 种 措施，改 善 盈 利改 变 战 略 重 点重 新 检 讨 销 售队 伍 的 激 励改 善 计 划 对 公司 而 言 有 很 重大 的 意 义72这是个好的逻辑组合吗？2为 未 来 筹 划推 行 建 议 的 计 划系 统 花 费 会 很 高，而 且 很 费 时新 系 统 是 否 可 纠正 现 有 系 统 的 主要 弱 点 还 是 未 知之 数好 好 作 出 规 划 的重 要 性73这是个好的逻辑组合吗？3会 计 系 统 需 作 修改零 售 商 店 的 利润 没 有 大 幅 下降没 有 真 正 理 解 各区 不 同 产 品 系 列的 利 润 差 别南 区 只 取 得 稍高 的 利 润商 店 根 据 现 有的 盈 亏 现 象 错误 地 作 出 决 定74逻辑组合的利弊主 要理 由中 心 思 想利弊便 於 记 住 要 点对 注 重 具 体 措 施 的 听 众 极 为 有 效一 点 被 否 定，其 余 各 点 仍 具 说 服 力对 一 些 听 众 可 能 有 勉 强 之 嫌75正 如 你 所料 想 的，生 产 过 程的 瑕 疵 对新 产 品 LX20 的 销售 造 成 损害然 而，真正 使 得 销售 不 振 的主 要 原 因则 在 於 贵公 司 市 场营 销 的 重点 不 集 中因 此，贵公 司 应 立即 研 拟 一份 更 明 确强 调 重 点对 象 的 营销 计 划 且开 始 实 行确 实 找出 高 优先 性 的客 户 群及 其 需求发 展 针对 目 标客 户 设计 的 促销 活 动及 工 具建 立 合宜 的 客户 联 络及 追 踪制 度贵 公 司 必 须 立 即 付诸 行 动，研 拟 及 实行 明 确 对 象 的 营 销计 划 以 改 善 LX20 产品 的 销 售贵 公 司 必 须 立 即付 诸 行 动，研 拟及 实 行 明 确 对 象的 营 销 计 划 以 改善 LX20 产 品 的 销售论 证 式组 合 式需 要 行 动 的 理 由相 对 於行 动 的 内 容76内容从结论说起 金字塔原则中心思想逻辑论证逻辑组合周密完整77Mu t u a l l y E x c l u s i v e,C o l l e c t i v e l y E x h a u s t i v e相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏ME C E不多不少(不重叠)(不遗漏)78周密完整 练习我们应该把房子卖了 我们需要更大的地方 房子已很旧，基本维修的费用很高 厨房太小 炉子坏了 门口过往车辆太多79周密完整 练习市场进入障碍低 启动资金少 没有法规上的限制 不需要专业技术或知识 已有符合条件的人员80周密完整 练习对此项业务，公司应运用投资/增长战略 该市场看好 业务坚挺 财务和市场绩效一直都很好 销售和财务的前景看好 有创意的市场营销战略会取得成功81建 立 我 们 的 金 字 塔我 们 主 要 传 达 的 信 息(中 心 思 想)是 什 麽？是 否 合 乎 TOPS 的 标准？应 该 用 论 证 式 还 是 组 合 式？最 後 的 架 构 是 否 通 过 有 关 的 逻 辑 测 试 呢？如 使 用 逻 辑 组 合 方 式，各 要 点 在 逻 辑 上 是 否 相 同(如：都 是步 骤、问 题 或 利 益？)而 且 按 照 逻 辑 顺 序 排 列？如 使 用 逻 辑 论 证 方 式，第 二 点 是 否 是 针 对 第 一 点 的 评 论 意见，同 时 一 定 会 引 申 到 第 三 点 而 不 致 引 申 到 其 他 地 方？用 论 证 式 或 组 合 式 的 论 点 是 否 可 不 多 不 少 地 支 持 结 论 呢？相 互 之 间 具 有 排 他 性：每 一 个 论 点 是 否 只 用 一 次 且 用 在 最适 当 的 位 置？整 体 而 言 毫 无 遗 漏：我 们 是 否 提 出 了 支 持 或 辩 护 结 论 中 心思 想 所 需 的 全 部 论 点 呢？82组合和总结1.修 理 车 顶 的 破 洞2.买 新 的 车 内 地 毯3.写 报 纸 广 告 稿4.买 新 的 顶 灯5.修 理 车 身 凹 陷 处6.把 锈 斑 喷 漆7.写 後 窗 售 车 广 告8.写 公 告 板 的 售 车 海 报9.将 车 内 吸 尘卖 旧 车 前 的 准 备练 习 题 一83整理以下各句成为一个金字塔1.Kewpie 新 推 出 价 格 较 低、口 味 较 好 的 酱 汁2.Ragu 改 变 其 酱 汁 配 方 但 客 户 不 喜 欢3.美 国 的 面食 风 潮 已 过4.竞 争 对 手 们 的 产 品 较 受 客 户 喜 爱5.新 的 流 行 趋 势 是 吃 米 食 而 非 面食6.Heinz 成 功 地 推 出 一 项 创 新 的 意 大 利 第 一面 酱 汁 7.Ragu 在 酱 汁 中 加 重 香 料 份 量8.意 大 利 肉 酱 面 再 度 被 视 为 廉 价、呆 板 而 无 趣 的 食 物9.Hunt s 以 高 品 质 的 Donello 系 列 产 品 而 占 有 更 大 的 市 场 份 额10.Ragu 在 酱 汁 中 减 少 肉 的 份 量11.Ragu 意 大 利 面 在 美 国 的 销 售 下 跌，主 要 因 为 其 反 潮 流 而 行 的 产 品开 发 作 法 及 市 场 环 境 趋 势 的 影 响练 习 题 二84解 答85组合和总结 解决方案1.修 理 车 顶 的 破 洞2.买 新 的 车 内 地 毯3.写 报 纸 广 告 稿4.买 新 的 顶 灯5.修 理 车 身 凹 陷 处6.把 锈 斑 喷 漆7.写 後 窗 售 车 广 告8.写 公 告 板 的 售 车 海 报9.将 车 内 吸 尘修 理 车 体把 车 内 部 打 理 乾 净准 备 广 告86组合和总结 金字塔式准 备 出 售 汽 车修 理 车顶 的 破洞修 理 车身 凹 陷处重 新 喷漆 遮 盖锈 斑买 新 的车 内 地毯买 新 的灯吸 尘写 报 纸广 告 稿写 公 告车 体 修 理车 内 部 打 理 乾 净准 备 广 告写 售车广 告87RAGU练习的答案Ragu 意 大 利 面 在 美 国 的 销 售 下 跌，主 要 因 为其 反 潮 流 而 行 的 产 品 开 发 作 法 及 市 场 环 境 趋势 的 影 响(11)Ragu 改 变 其 酱 汁配 方 但 客 户 不 喜欢(2)竞 争 对 手 们 的 产品 较 受 客 户 喜 爱(4)美 国的 面 食 风潮 已 过(3)Ragu 在 酱汁 中 加 重香 料 份 量(7)Ragu 在 酱汁 中 减 少肉 的 份 量(10)Heinz 成 功地推 出 一 项创 新 的 意 大 利 第一 面酱 汁(6)新 的 流 行趋 势 是 吃米 食 而 非面 食(5)意 大 利 肉酱 面 再 度被 视 为 廉价、呆 板而 无 趣 的食 物(8)Hunt s 以 高品 质 的Donello 系列 产 品 而占 有 更 大的 市 场 份额(9)Kewpie 新推 出 价 格较 低、口味 较 好 的酱 汁(1)88综合技能培训访谈技巧图表绘制技巧金字塔式写作技巧七步成诗法项目管理培训内容页码1-2627-4950-8788-129130-15989一 个 新 项 目 刚 开 始 的前 几 周 可 能 会 令 人 身心 疲 惫 特 别 是 有 关解 决 问 题 的 研 究“这 下 好 啦！接 下 来 怎 麽 办 呢?”90 甚 至 可 能 会 有 风 险91有关解决问题常见的迷思“善 于 解 决 问 题 的 能力 通 常 是 缜 密 而 系统 化 思 维 的 产 物，任 何 一 个 有 才 之 士都 能 获 得 这 种 能 力。有 序 的 思 维 工 作方 式 并 不 会 扼 杀 灵感 及 创 造 力，反 而会 助 长 灵 感 及 创 造力 的 产 生。”“解 决 问 题 的 高 手是 天 生 的，而 不是 培 养 出 来 的。有 的 人 生 来 就 有这 个 天 赋，而 有的 人 却 没 有，这是 一 种 天 生 的 创造 能 力.是 教 不出 来 的。”A n o n 迷思事实92解决问题的七个步骤 10 20 30 40 50陈 述 问 题分 解 问 题(问 题 树)去 掉 所 有 非 关键 问 题(漏 斗 法)制 定 详 细 的工 作计 划进 行 关 键 分 析综 合 调 查 结 果，并 建 构 论 证讲 述 来 龙 去 脉：在沟 通 文 件 中 将 数 据及 论 证 联 系 起 来一 周 解 答，然 后 再 来？步 骤 1步 骤 2步 骤 3步 骤 4步 骤 5步 骤 6步 骤 793第一步陈述问题清 晰 地 陈 述 要解 决 的 问 题清 晰 陈 述 问 题 的 特 点一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设具 体，不 笼 统有 内 容 的(而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种 无可 争 议 的 主 张)可 行 动 的以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点？94当务之急 是 对 问 题有个 准 确的 了 解95陈述问题的实例-公共图书馆公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它不 能 提 供 信 息 服 务 的 问 题评 价图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员的 服 务？能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方法 以 改 善 对 会 员 的 服 务？图 书 馆 有 哪 些 改 善 会 员 服 务 的可 能？是 通 过 延 长 时 间，更 好地 选 择 书 刊，还 是 在 现 有 的 预算 内 改 善 编 辑 目 录 使 借 阅 更 加容 易？事 实 的 陈 述无 可 争 议太 空 泛具体，可 行的问 题96其他方面：问题的背景情况1.决 策 者4.成 功 的 标 准2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素5.主 要 衡 量 标 准3.解 决 问 题 的 时 间6.所 需 的 准 确 度哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题？你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题？决 策 者 如 何 判 断 是 否 成 功 地解 决 了 问 题？他/她 所 关 心 的 是 什 么？哪 些 是 你 的 听 众？哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要 变 数？多 快 需 要 找 出 解 答？需 要 何 种 准 确 度？97问题背景情况的实例公共图书馆1.决 策 者4.成 功 的 标 准2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素5.主 要 衡 量 标 准3.解 决 问 题 的 时 间 安 排6.所 需 的 准 确 度图 书 馆 馆 长1 2 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 由 理事 会 批 准已 任 职 7 年市 长将 在 9 个 月 后 重 新 选 举，并 面 临着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 供 足 够 服务 的 压 力改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡量 并 有 所 显 现因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要的 改 革 实 施 者，所 以 他 们 必 须 支持 改 革图 书 馆 馆 长理 事 会市 长不 超 出 预 算客 户 满 意 度 调 查 结 果 有 所 改 善发 给 市 长、报 纸 或 图 书 馆 长 的表 扬 信必 须 在 6 个 月 内 进 行 改 善，所以 必 须 在 2 月 内 解 决 问 题对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指导 比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要但 不 能 超 出 预 算98关 心 听 众 所 急99“杰 瑞，我 根 据 一 个 人 所 穿的 鞋 来 对 他 进 行 评 判。”一 定 要 考 虑 到 决 策者 的 主 要 标 准100注 意 多 快 需 要 答 案101步骤2-分解问题逻 辑 树问 题 陈 述问 题/假 设 1问 题/假 设 2问 题/假 设 3分 支 问 题分 支 问 题分 支 问 题分 支 问 题分 支 问 题分 支 问 题为 什 么 使 用 逻 辑 树？1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力上 能 够 解 决 的 几 个 部 分不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分工 作 责 任 能 分 派 到 各 人2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好，即可 解 决 整 个 问 题所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同，而 且 包 括 了 各 个 方 面(即 没有 重 叠 没 有 遗 漏)3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题的 框 架102逻辑树的三种类型类 型描 述推 论 的 成 份首 先 定 义 问 题，再 将 问 题 分 成不 同 的 部 分先 给 出 解 决 问题 的 假 设 方 案，然 后 举 出 所 需 的充 足 原 因 来 验 证或 推 翻 这 个 假 设列 出 关 键 问 题，使 之 能 用 是或 否 来 回 答，然 后 按 照 需 采 取之 相 应 行 动 的 逻辑 顺 序 排 列推 论以 假 设为 主问 题 图利 用 推 论 及 假设 为 主 的 逻 辑树 来 找 出 问 题逻 辑 树 的 末 梢以 问 句 形 式 结束利 用 问 题 图 来找 出 选 择 方 案，通 常 在 项 目 后期 使 用行 动、主张、标 准、问 题、话题原 因？什 么/如 何原 因是是否是否103分解问题的许多方法横 向 的特 点程 序 流 程纵 向特 点标 准砌 砖准 备 材 料准 备 土 地合 适 的 砖 头混 合 好 的 灰 泥有 技 能 的 劳 力好 天 气104推论式的逻辑树举例公共图书馆图 书 馆 如 何 能 在 不 超出 现 有 预 算 的 情 况 下，通 过 延 长 时 间，选择 更 好 书 刊 或 者 改 进借 阅 现 有 材 料 的 方 法来 改 善 服 务？为 什 么 业 绩变 差？不 采 取 行 动能 否 改 变？延 长 开 馆 时间 能 否 有 重要 的 改 善 机会？通 过 更 好 地选 择 书 籍/刊物 能 否 改 善业 绩？使 借 阅 现 有材 料 更 方 便能 否 改 善 业绩？图 书 馆 书 刊 材 料 的 收 集 工 作 有改 变 吗？图 书 馆 员 工 有 改 变 吗？图 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗？图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗？晚 上 时 间 延 长？周 末 时 间 延 长？周 末 提 早 开 馆？准 备 更 多 的 当 代 小 说？不 同 的 专 题？更 多 的 精 装 而 非 平 装 书？目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想？读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料？是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务？105切 勿 低 估 协 作与 团 队 合 作 对解 决 问 题 的 价值106步骤3 淘汰非关键的问题淘 汰 的 问 题问 题 陈 述问 题 1问 题 2问 题 3经 常 反 复 推 敲 过 程 中的 第 一 步 假 设/理 论 及 数 据 之间 的 来 回 穿 梭 使 用 8 0/2 0 的 思 考 方式重 点 努 力 解 决 最 重 要的 问 题不 仅 要 常 问“那 又 会怎 样”.而 且 还 要 问 你忘 了 什 么进 行 一 项 较 困 难 的 研究 分 析 时 淘 汰 非 关 键性 问 题 是 掌 握 合 理 生活 方 式 的 关 键问 题 4107步骤4 制定详细的工作计划问 题从 逻 辑 树 中最 後 一 点(或 叶 )开 始 重 要 议 题 和 未 解决 议 题 定义 不 同。要明 确 界 定 才能 回 答 是 或否，而 能 提出 具 体 行 动确 定 每 个 议题 都 尽 量 具体 明 确必 要 时 进 一步 细 分假 设假 设 是 对 可能 用 以 解 决问 题 的 方 式之 说 明，包括 回 答 是 或否 的 原 因列 举 假 设 可用 前 线 想 法 自 我 想 法 同 事 间 想 法小 组 组 员 之间 讨 论 琢 磨 假 设 重 新 调 整 分析 议 题 的 先後 顺 序分 析 工 作分 析 是 对 检 讨 假 设 或不 成 立 之 模式 的 说 明，目 的 是 要解 决 问 题决 定 决 策 过程决 定 分 析 深度 简 单 案 例 复 杂 的 说明来 源指 出 分 析资 料 可 能出 处寻 求 可 用的 既 有 资料决 定 用 何种 分 析 方法职 责/时 间安 排 说 明 负 责搜