革新的绩效管理--平衡计分卡(ppt 54).pdf

Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG1革新的績效管理-平衡計分卡平衡計分卡-報告人吳嘯 副總報告人吳嘯 副總来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG2今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?如何構築平衡計分卡如何構築平衡計分卡?建置平衡計分卡建置平衡計分卡?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG3Business Drivers of the 2000sLos AngelesNew YorkMiamiLondon“Rightsizing”Total Quality Management ROI Focus Return to Core BusinessManagement InitiativesR&DMFGSALESClientGlobalizationTransnational CorporationsNAFTAMass CustomizationThe“Global”ProductCustomerDemandsCustomer Service and SatisfactionEmployees ExpectationsSelf-directedThe“Virtual”CorporationInformation HighwayProcess&Technology LinkageClient/Server ComputingMultimediaMobile ComputingCross Functional IntegrationProcess Improvement来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG4競爭策略競爭策略Competitive Strategy就是就是創造別人無可取代的地位創造別人無可取代的地位競爭策略競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位就是創造別人無可取代的地位来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG5策略涵意策略涵意1.策略代表重點的選擇策略代表重點的選擇2.策略界定了企業在環境的生存空間策略界定了企業在環境的生存空間3.策略指導功能性政策的制訂策略指導功能性政策的制訂4.策略以相對競爭優勢為基礎，策略以相對競爭優勢為基礎，目的在建立長期的競爭優勢目的在建立長期的競爭優勢5.策略是對資源與行動的長期承諾策略是對資源與行動的長期承諾6.策略雄心與落實執行是必要條件策略雄心與落實執行是必要條件来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG6Mintzberg&Simons的策略觀念的策略觀念?策略因勢利導策略因勢利導?既定策略可以被推翻既定策略可以被推翻?策略制定和實施互為表裡策略制定和實施互為表裡?策略思想可以發自任何角落策略思想可以發自任何角落?策略是一個流程策略是一個流程来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG7Four Barriers to Strategy implementation90%的企業無法有效執行策略的企業無法有效執行策略(財星雜誌財星雜誌)僅有 5%的員工瞭解企業的營運策略企業願景障礙企業願景障礙人力資源障礙人力資源障礙學習障礙學習障礙僅有25%管理者的獎金是與策略連結85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略百分之九十的百分之九十的百分之九十的百分之九十的企業無法有效企業無法有效企業無法有效企業無法有效執行策略執行策略執行策略執行策略60%的組織沒有將預算與策略連結企業營運障礙企業營運障礙来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG8How does a Balanced Scorecard Assist in Strategy Implementation?At the highest level,the Balanced Scorecardis a framework that helps organizationstranslate strategy into operational objectivesThat drive both behavior and performance.来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG9今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?如何構築平衡計分卡如何構築平衡計分卡?以平衡計分卡管理企業策略以平衡計分卡管理企業策略?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG10平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)綜覽綜覽平衡計分卡平衡計分卡是一個整合組織的策略營運目標的管理系統，以組織運作的各個相關構面的關鍵成功因素為基礎發展出平衡的績效量度以衡量並管理未來組織績效成果。根據根據The Gartner Group報告，公元報告，公元2000年結束前，財星雜誌前年結束前，財星雜誌前1000大企業將有超過大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。年來最具影響力的企業管理觀念之一。企業的資深經理人藉以發展營運單位企業的資深經理人藉以發展營運單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。“平衡平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定並溝通關鍵的因果關係以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect)來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標。組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG11BSC Tells the Story of your Vision and Strategy好的平衡計分卡能夠告訴您一個有關於策略的故事好的平衡計分卡能夠告訴您一個有關於策略的故事提升利潤高價值顧客提升生產力顧客議題營收議題成本議題来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG12平衡計分卡平衡計分卡Architecture 財務構面財務構面財務構面財務構面我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標顧客構面顧客構面顧客構面顧客構面學習與成長構面學習與成長構面學習與成長構面學習與成長構面要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越內部作業流程內部作業流程內部作業流程內部作業流程来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG13平衡計分卡的因果邏輯平衡計分卡的因果邏輯策略是一系列的因果關係的假設策略是一系列的因果關係的假設(hypotheses)因果關係可以用一系列的“如果如果.那麼那麼”句型來描述。例如：如果如果增強作業人員的技能，那麼那麼品質和服務必能提升。如果如果提升品質和服務，那麼那麼準時交貨比例將能改善。如果如果改善準時交貨比例，那麼那麼必能增加顧客忠誠度。如果如果增加了顧客忠誠度，那麼那麼資產報酬率定能提高。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG14Objectives and Measures Make Strategy Concrete策略之平衡計分卡展開策略之平衡計分卡展開擴大營收組合提升利潤增加顧客對我們金融諮詢的信心瞭解客戶區隔交叉銷售各種產品線提升員工生產力開發新產品發展策略管理技能建構策略資訊校準個人目標To build the Strategic CapabilitiesDeliver unique Sets of Benefits to CustomersTo Drive financial SuccessRealize the Vision財務構面財務構面客戶構面客戶構面作業流程構面作業流程構面學習與成長構面學習與成長構面Equip our people来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG15如何發展平衡計分卡如何發展平衡計分卡企業使命企業使命企業願景企業願景策略策略關鍵成功因素關鍵成功因素(策略目標策略目標)績效量度績效量度平衡計分卡是否校準策略主題？策略主題平衡計分卡是否校準策略主題？策略主題關鍵流程關鍵流程来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG16如何建構平衡計分卡如何建構平衡計分卡此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限，約此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限，約15-20個，可管理的策略目標。個，可管理的策略目標。1.企業願景企業願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發佈明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發佈2.達成可實現企業願景的達成可實現企業願景的策略策略之共識之共識3.依據企業願景及策略制訂依據企業願景及策略制訂財務目標財務目標4.根據目標市場區隔的客戶價值主張，詮釋目標市場的策略，發展根據目標市場區隔的客戶價值主張，詮釋目標市場的策略，發展客戶構面客戶構面的策略目標的策略目標5.有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程目標內部作業流程目標，並完成能夠激勵策略目標有效達成的，並完成能夠激勵策略目標有效達成的組織學習目標組織學習目標6.發展計分卡並重複修訂直到管理者發展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解充分瞭解從何從何(where)、如何、如何(how)達成組織學習達成組織學習7.將策略目標轉換為有限數量的將策略目標轉換為有限數量的衡量指標衡量指標，並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清，並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清8.將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合嚴謹結合来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG17某先進國家公營環境衛生機構之策略因果關係圖某先進國家公營環境衛生機構之策略因果關係圖BE A SUCCESFULLBUSINESSPROTECT PUBLICHEALTHPROTECTENVIRO NMENT策略主題策略主題客戶構面客戶構面財務構面財務構面內部作業流程內部作業流程學習與成長學習與成長GOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSET UTILISATIONSVA IMPROVECOST REDUCTIONPROFIT IMPROVEINCOME PROTECT42135?768 9 10 11 来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG18今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?構築平衡計分卡構築平衡計分卡?以平衡計分卡管理企業策略以平衡計分卡管理企業策略?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG19平衡計分卡平衡計分卡 (1)財務構面財務構面建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的策略連結。建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的策略連結。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。計分卡選擇的每一個量度都應該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，終極目標為改善財務績效。計分卡選擇的每一個量度都應該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，終極目標為改善財務績效。計分卡敘述的是一個關於策略的故事，故事的開端描繪出財務目標的遠景，然後引出一連串的行動，這些行動在財務流程、顧客、內部流程、以及員工和系統的配合下，引領企業完成目標績效。計分卡敘述的是一個關於策略的故事，故事的開端描繪出財務目標的遠景，然後引出一連串的行動，這些行動在財務流程、顧客、內部流程、以及員工和系統的配合下，引領企業完成目標績效。對大部分企業而言，增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等這些財務主題，是聯繫計分卡四個構面的必要環扣。對大部分企業而言，增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等這些財務主題，是聯繫計分卡四個構面的必要環扣。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG20平衡計分卡平衡計分卡-財務構面財務構面策略主題營收成長和組合成本降低營收成長和組合成本降低/生產力提升資產利用生產力提升資產利用事業單位的策略成長穩定收割目標市場區隔的營收成長率新產品、服務、顧客佔營收的百分比共同客戶比例(不同產品或服務)交叉銷售比例產品新應用佔營收比例顧客及產品線的獲利率顧客及產品線的獲利率非獲利顧客比例新定價策略營收生產力(每位員工平均營收)通路組合相對於競爭者的成本成本下降比例間接費用佔營收的比例單位成本(產出單位、交易單位)營業費用投資(佔營收的百分比)研發(佔營收的百分比)營運資金比例(現金周轉週期時間 cash-to-cash)主要資產類別的資產運用報酬率資產利用率回收時間產出量来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG21平衡計分卡平衡計分卡 (2)顧客構面顧客構面顧客構面首先確立企業希望競逐市場區隔，這些區隔代表了財務目標的營收來源。顧客構面首先確立企業希望競逐市場區隔，這些區隔代表了財務目標的營收來源。企業通常會有兩套顧客量度。第一套是概括性的企業通常會有兩套顧客量度。第一套是概括性的顧客核心量度顧客核心量度，第二套代表，第二套代表顧客的績效驅動因素顧客的績效驅動因素。顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整顧客核心的成果量度包括：市佔率顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，調整顧客核心的成果量度包括：市佔率、滿意度、滿意度、忠誠度、忠誠度(延續率延續率)、爭取率、爭取率、獲利率、獲利率。目標顧客和市場區隔的目標顧客和市場區隔的價值主張價值主張是顧客是顧客績效績效的成果量度的驅動因素與領先指標。的成果量度的驅動因素與領先指標。價值主張的共通屬性有價值主張的共通屬性有產品和服務產品和服務、顧客關係、顧客關係、形象與商譽、形象與商譽透過目標顧客和市場區隔的價值主張，計分卡的顧客構面可以詮釋企業的使命與策略，將它們變成目標顧客和市場區隔的特定目標，並在整個組織中貫徹這些目標。透過目標顧客和市場區隔的價值主張，計分卡的顧客構面可以詮釋企業的使命與策略，將它們變成目標顧客和市場區隔的特定目標，並在整個組織中貫徹這些目標。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG22平衡計分卡平衡計分卡-顧客構面顧客構面核心成果量度核心成果量度市場佔有率顧客獲利率顧客滿意度顧客延續率顧客爭取率市場佔有率顧客爭取率顧客延續率顧客滿意度顧客獲利率反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比例（以顧客數、消費金額、或銷售量來計算衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對數目記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對數目根據價值主張的特定績效準則評估顧客的滿意程度衡量一個顧客或一個市場區隔的獲力能力来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG23平衡計分卡平衡計分卡-顧客構面顧客構面顧客價值主張顧客價值主張價值=產品和服務的屬性形象關係+時間價格品質功能一般模式例：銀行的價值主張產品和服務的屬性形象關係完整的產品選擇服務銜接順暢專業知識豐富無錯誤便利個人化顧問回應迅速策略量度服務需求完成時間服務錯誤率核心顧客量度顧客非常滿意調查市場佔有率新顧客爭取率顧客延續率来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG24平衡計分卡平衡計分卡-(3)作業流程構面作業流程構面發展平衡計分卡的順序通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標與量度，然後才制訂企業內部作業流程構面的目標與量度。其目的在有效掌握顧客與財務目標息息相關的流程。發展平衡計分卡的順序通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標與量度，然後才制訂企業內部作業流程構面的目標與量度。其目的在有效掌握顧客與財務目標息息相關的流程。企業先明定一個策略來滿足股東和目標顧客的期望，上述策略往往會衍生出嶄新的企業流程，而且企業必須在這些流程上表現卓越。企業先明定一個策略來滿足股東和目標顧客的期望，上述策略往往會衍生出嶄新的企業流程，而且企業必須在這些流程上表現卓越。企業作業流程價值鏈模式可供發展企業內部流程構面時參考。企業作業流程價值鏈模式可供發展企業內部流程構面時參考。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG25平衡計分卡平衡計分卡-作業流程構面作業流程構面通則性的價值鏈模式通則性的價值鏈模式滿足顧客需求認識顧客需求辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務服務顧客創新流程營運流程售後服務流程来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG26一般企業營運模式一般企業營運模式供應商客戶管理財務及固定資產採購及庫存管理設計、技術、履約支援瞭解市場及客戶行銷產品及服務回饋循環價值創造流程價值創造流程銷售輸入訂單訂單履約交貨收款作業售後服務庫存促成流程促成流程管理流程管理流程 資訊管理 人力資源管理 持續改善及變革管理 策略管理流程 公共關係管理来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG27平衡計分卡平衡計分卡-(4)學習與成長構面學習與成長構面歸根就柢，企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標，端視它的學習與成長能力如何而定。歸根就柢，企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標，端視它的學習與成長能力如何而定。學習與成長的促成因子有三個主要來源：員工的能力學習與成長的促成因子有三個主要來源：員工的能力、資訊系統能力、資訊系統能力、激勵、激勵、授權和配合度授權和配合度。来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG28平衡計分卡平衡計分卡-組織學習與成長構面組織學習與成長構面組織學習與成長的衡量架構組織學習與成長的衡量架構核心量度結果結果員工延續率員工滿意度員工生產力促成因子行動力的組織氣候員工技能科技基礎架構来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG29為什麼需要校準組織為什麼需要校準組織Why is Organization Alignment Needed?Organization Alignment Methodology組織校準診斷組織設計校準並執行人力資源管理新組織執行一般而言巨幅變革的利益之實現必須等到“人”的因素與組織策略校準後方能落實。薪酬績效衡量人力資源作業流程組織設計流程薪酬績效衡量人力資源作業流程組織設計流程策略策略技術技術成果成果成果成果人的因素人的因素時間時間来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG30Traffic Light ChartKey Success FactorsCritical IndicatorsFinancial GreenMeeting Entitlement Yellow Meeting Plan below Entitlement RedBelow PlanProcessesCompetenceCustomers来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG31Strategic BSC ExampleMeeting EntitlementBelow PlanMeeting PlanSalesEuro(mln)ProductivitySales/wagebill3.65Balanced Scorecard-Business Unit XCheck Points252226782950Ifo%age of sales14.50%16.50%19.00%Working capitalTurnover speed5.977.73.934.37CashflowEuro(mln)346439576CustomersMarket share%age22.80%23.40%25.40%Delivery performanceICSL93%95%97%Customer complaintsMax time to closure-days211410Sales of new products%age of total salestbdtbdtbdBrand indexAbsolute value-nominal110110110Survey resultsScore7.588.5ProcessesBEST MarketingSurvey tool score368BEST PurchasingSurvey tool score368BEST ManufacturingSurvey tool score479Cycletime reduction%age from last check point303030CompetenceOrganisation capabilityPBE achievementtbdtbdtbdLeadership assesmentApproved action planCompleteCompleteCompleteBEST training%age of target group complete90%95%95%QIC participation%age of population25%40%50%ScorecardCritical Success FactorPerformance IndicatorTarget 99Target 01Target 03FinancialEconomic Profit RealisedEuro(mln)243309418来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG32今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?如何構築平衡計分卡如何構築平衡計分卡?建置平衡計分卡建置平衡計分卡?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG33Implementation BSC System1.Translatestrategy5.ExecutiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.Continual Process3.Everyones Job来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG34BSC Design and Deployment Roadmap 1 Determine the Critical Success Factors 2 Identify Performance Indicators 3 Set targets 4 Deploy scorecards to sites 5 Deploy goals within sites来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG351.A simplified Strategy Map exampleCustomer ProfitabilityEmployee MotivationMarket ShareCustomer SatisfactionOrderFulfillmentFinancial ResultsProductQualityPDCASkillBrand ImageCycle TimeFinancialCustomersProcessesCompetence来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG36利用結構化設計流程進行企業轉型有效的製作人關係提高銷售/報價比率有效的承保作業回應時間降低虧損率承保績效模式降低顧客成本與風險學習風險管理慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原則認識危機和風險績效支持流程績效支持流程5.分享學習4 知識3.技術2.組織和獎勵1.流程来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG37Step2-Matrix DeploymentCustomer CriteriaFinancial IndicatorsProcessIndicatorsCompetencies来自 中国最大的资料库下载 想在职场和商战中如鱼得水吗?想在职场和商战中如鱼得水吗?超过 12 万笔 超过 12 万笔 管理资料下载管理资料下载 企业管理资料、管理制度、管理表格、推行方案、视频教材、行业报告、创业计划、学习课件、英语教材、商务资源、企业信息化方案(SAP,CRM,ERP.)、培训教材、演示演示文稿、咨询报告、电子书籍、企划方案、投资金融.提升管理能力的快捷方式 http:/http:/ 大量管理资料下载 您好: 资料搜索网-庆祝突破百万名会员,加入金牌会员空前优惠,管理光盘赠送!12 万笔资料下载!请把握时机加入 谢谢 http:/http:/ 中国最大的资料库下载 管理资料光盘 珍贵经典的管理资料,至少节省您 5 年时间 经理人光盘 美容行业大全光盘 模具经理大全光盘 电子电路电子书大全(PCB 行业光盘大全 连锁行业光盘大全 英语学习光盘(三)制鞋行业光盘大全 英语学习光盘(二)现场班组长管理大全光盘 设备管理大全光盘 电信行业大全光盘 WM5 软件及电子小说大全光盘 财务课程教材学习光盘 工程管理光盘 室内设计装修光盘 采购经理大全光盘 来自 中国最大的资料库下载行业光盘 分类光盘 实用工具光盘 学习光盘 GPS 软件大全 A-手机用 儿童学习光盘大全 GPS 软件大全 A-PPC 用 英语学习光盘(一)家电行业管理大全 酒店行业管理大全 服装企业管理大全 物流企业管理大全 房地产企业管理大全 汽车维修大全光盘 财务经理大全光盘 生产经理大全光盘 品质经理大全光盘 管理制度大全光盘 管理表格大全光盘 人力資源經理大全光盘 营销經理大全光盘 来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG38競爭力的由來競爭力的由來時間時間基準績效基準績效基準績效可達成績效基準績效可達成績效可達成績效可達成績效策略最佳值策略最佳值策略最佳值策略最佳值BSCBSC-Driven Driven ResultsResultsSMSM績效表現績效表現来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG39典型的績效分佈圖典型的績效分佈圖理論值理論值理論值理論值策略最佳值策略最佳值策略最佳值策略最佳值Often Requires Increased InvestmentOften Requires Increased Investment可達成績效可達成績效可達成績效可達成績效Realizable Performance Using Existing ResourcesRealizable Performance Using Existing Resources基準績效基準績效基準績效基準績效Existing PerformanceExisting Performance發生頻率發生頻率發生頻率發生頻率短長短長時間時間来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG40Balanced Scorecard=飛行儀表板飛行儀表板来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG41儀表板圖 範例儀表板圖 範例E B NJMMJSNJNUMBER EMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0220.0ODFAJAOD1.01.11.21.31.41.5$#employees$annualized#(000)INVENTORY%OF SALESE 0.05.010.015.020.025.030.0NJMMJSNJOP PROFIT%OF SALESA/R%OF SALESB E 10.012.014.016.018.0NJMMJSNJ%ON-TIME DELIVERY100BENJMMJSNJ%ResultsB E B 01020304050NJMMJSNJM/M%D/DB E 0306090120150NJMMJSNJ0306090120CYCLE TIMEAIPWeeksAIPSM/M and D/D FPYPRODUCTIVITY INDEX*D/D CYCLE TIMEM/M CYCLE TIMEEB 100150200250300350400NJMMJSNJDaysB E 2.52.72.93.13.33.53.7N D J F M A M J J A S O N D JDrivers*SALES-MATERIAL+PROFITTOTAL PEOPLE COSTSB B ANNUALIZED SALES($M)9520.015.09010.05.0850.0来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG42Building a Strategy-Focus Organization(SFO)1.Translatestrategy5.ExectiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.Continual Process3.Everyones Job来自 中国最大的资料库下载Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG43Alignment Requires CascadingCorp.ScorecardLine BusinessSBUASup