平衡计分卡在华银公司绩效管理中的应用.pdf

西北工业大学硕士学位论文平衡计分卡在华银公司绩效管理中的应用姓名：黄裕新申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张树娟20050401西北工业大学MB A论文摘 要 绩效管理是公司战略执行、监控并保证成功的先进管理系统，它不仅关注公司使命和目 标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。现在，绩效管理重点强调绩效目 标与战略目标的有机结合，但是缺乏有效的手段和方法将两者有机地结合到一起，且偏重于财务性指标，忽视非财务性指标在实现战略目 标中的重要作用。针对上述问题，本文提出了把平衡计分卡运用到绩效管理系统中的解决方案的构建和实施。本文较系统地阐述了绩效管理的含义、内容、流程及战略性绩效管理与一般绩效管理的区别，详细介绍了平衡计分卡的产生、本质和作用。在分析华银公司的绩效管理现状的基础上，运用平衡计分卡导向的绩效管理模式，利用商业周期理论、S WO T和价值定位分析，构建出华银公司的战略因果图。在此基础上，运用平衡计分卡模式开发成功关键因素和关键业绩指标，并将关键业绩指标逐层分解，使战略目 标有效分解为部门指标和个人岗 位指标，通过对关键绩效指标的监控和修正，保证战略目 标的有效性。同时，在成功关键因素和关键业绩指标的开发中，充分考虑财务性指标和非财务性指标的平衡，仅仅把对战略目 标产生关键影响的指标列入成功关键因素和关键业绩指标中，从而保证了绩效管理的可执行性和对战略的突出性。关键词 战略性绩效管理平衡计分卡关键业绩指标西北工业大学MB A论文 Ab s t r a c tP e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s a n a d v a n c e d m a n a g e m e n t s y s t e m t o i m p l e m e n t a n d m o n i t o r t h ec o r p o r a t e s t r a t e g y a n d t o g u a r a n t e e t h e s u c c e s s o f t h e s t r a t e g y.I t n o t o n l y f o c u s e s o n d e c i s i o n sa n d a c t i o n p l a n s r e l e v a n t w i t h c o r p o r a t e m i s s i o n a n d o b j e c t i v e s,b u t a l s o e m p h a s i z e s m a n a g i n gt h e p r o c e s s a n d e f f e c t sC u r r e n t l y,p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t e m p h a s i z e s t h e i n t e g r a t i o n o f.p e r f o r m a n c e o b j e c t i v e s a n dt h e s t r a t e g i c o b j e c ti v e s,h o w e v e r t h e r e a r e n o t e n o u g h w a y s a n d m e t h o d s o f d o i n g s o.F u rt h e r m o r e,f i n a n c i a l o b j e c ti v e s h a v e b e e n p a i d t o o m u c h a t t e n t i o n w h i l e t h e f u n c t i o n s o fn o n-f i n a n c i a l o n e s h a v e b e e n n e g l e c t e d.T o s o l v e t h e a b o v e p r o b l e m s,i t h a s b e e n f o r w a r d e d t h a tB a l a n c e S c o r e c a r d b e u s e d i n t o P e r f o r m a n c e M a n a g e m e n t S y s t e m a n d i t s c o n s t r u c t i o n a n di m p l e m e n t a t i o n.T h i s t h e s i s s y s t e m a t i c a l l y e x p l a i n s t h e d e f i n i ti o n,c o n t e n t s,w o r k fl o w s o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n d a l s o t h e d i ff e r e n c e b e t w e e n s t r a t e g i c a n d t r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n d d e t a il e d i n t r o d u c t i o n h a s b e e n g i v e n a b o u t t h e h i s t o ry,n a t u re a n d f u n c ti o n s o f B a l a n c eS c o r e c a r d.B a s e d o n t h e p r e s e n t s i t u a t i o n o f P e r f o r m a n c e M a n a g e m e n t 加H u a y i n C o m p a n y,t h ea u t h o r o f t h e p a p e r h e r e b y p r o p o s e s t h e i d e a o f c o n s tr u c t i o n o f s t r a t e g i c p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m a n d e s t a b l i s h m e n t o f a n a l y t i c h i e r a r c h y p r o c e s s(A H P)f o r s t r a t e g i c o b j e c t i v e sC r i t i c a l s u c c e s s f a c t o r s a n d k e y p e r f o r m a n c e i n d e x e s(K P Dh a v e b e e n d e v e l o p e d b a s e d o n t h em o d e o f b a l a n c e s c o r e c a r d a n d t h e K P I s h a v e b e e n f u r t h e r b r o k e n d o w n t o d e p a r t m e n t K P I s a n di n d i v i d u a l o n e s.E ff e c t i v e n e s s o f t h e s t r a t e g i c o b j e c t i v e s h a s b e e n g u a r a n t e e d t h r o u g hm o n i t o r i n g a n d a d j u s t i n g o f t h e K P I s.I n t h e m e a n t i m e,i n t h e d e v e l o p m e n t o f K P I S,e n o u g hc o n s i d e r a t i o n h a s b e e n g i v e n t o t h e b a l a n c e b e t w e e n f in a n c i a l i n d e x e s a n d n o n-f i n a n c i a l o n e sT h e i n c l u d i n g o f t h e k e y i n f l u e n c i n g i n d e x e s i n t o t h e c r i ti c a l s u c c e s s f a c t o r s a n d k e yp e r f o r m a n c e i n d e x e s g u a r a n t e e s t h e i m p l e m e n t a t i o n o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n do u t s t a n d i n g o f t h e c o r p o r a t e s t r a t e g y.K e y w o r d s S t r a t e g i c P e r f o r m a n c e Ma n a g e m e n t;B a l a n c e s c o r e c a r d;K e y P e r f o r ma n c e I n d e x西北工业大学 MB A论文 1绪论 1.1研究问题背景与意义 随着全球经济的迅速发展以及市场竞争的不断深化，企业的生存环境也在 发生着剧烈地变化。为了适应这种变化，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行 为进行有效的管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目 标的顺利实现。国外 有财务学者专门对绩效管理系统的实施效果进行实证研究，结果发现:与未实 行绩效管理系统的企业相比，注重实行绩效管理系统的企业的 财务表现要优异 很多;而对同一家企业而言，执行绩效管理后的财务表现与执行前相比也有较 大的改观。绩效管理是一个区别于绩效考核的概念，绩效考核侧重于考核，而绩效管理则重在管理，强调系统性、目 标性、沟通和过程管理。它是一个完整的系统，强调整体目 标的一致性，即基于战略目 标的自 上而下的逐层分解，强调岗位目标、部门目 标与战略目 标的结合，也强调沟通和过程管理在绩效管理中的重要性I l l，只有在此基础上，目 标的分解才能 顺利、有效的 进行，整个绩效管理过程才可能高效地运作。但是，有效绩效管理的前提是有效的战略目 标和规划，只评估具体任务计划执行的好坏，而没有跟踪、评估战略目 标和规划的机制，即使个人和部门绩效表现良 好，对组织绩效而言也可能 起不到实 质的驱动作用2 l 平衡计分卡的运用可以 为战略性绩效管理建立系统的基础架构，建立系统的战略管理流程，可以帮助企业高层管理者把概念和思想转化成具体的目 标和衡量指标，并在现实中得到验证，不断修正和改进。可以保证企业战略目 标的有效性，并且基于该目 标下的有效的全绩效管理。1.2研究内容 本文着重研究平衡计分卡的基本原理和方法，以 及平衡计分卡在华银公司绩效管理中的有效运用。本文澄清了绩效管理与绩效考核的本质区别，清晰了绩效管理的流程和方法，同时针对企业在绩效管理实施过程只注重绩效管理过程的实施，而忽视绩效管理对战略目 标的监控和评估的问题，提出利用平衡计分卡来解决战略目 标的 监控和评估问 题。同时，也论述了有效实施战略目 标的方法和过程。本文以国内的华银公司为实例进行研究，阐述了平衡计分卡在华银公司绩效管理中的有效运用。通过可操作性和实践性很强的绩效管理体系的构建，不仅可以直接作用于华银公司，促进华银公司更加高效地运用绩效管理系统，并且也可作为其他公司构建绩效管理体系的参考方案。西北工业大学 MB A论文 1绪论 1.1研究问题背景与意义 随着全球经济的迅速发展以及市场竞争的不断深化，企业的生存环境也在 发生着剧烈地变化。为了适应这种变化，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行 为进行有效的管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目 标的顺利实现。国外 有财务学者专门对绩效管理系统的实施效果进行实证研究，结果发现:与未实 行绩效管理系统的企业相比，注重实行绩效管理系统的企业的 财务表现要优异 很多;而对同一家企业而言，执行绩效管理后的财务表现与执行前相比也有较 大的改观。绩效管理是一个区别于绩效考核的概念，绩效考核侧重于考核，而绩效管理则重在管理，强调系统性、目 标性、沟通和过程管理。它是一个完整的系统，强调整体目 标的一致性，即基于战略目 标的自 上而下的逐层分解，强调岗位目标、部门目 标与战略目 标的结合，也强调沟通和过程管理在绩效管理中的重要性I l l，只有在此基础上，目 标的分解才能 顺利、有效的 进行，整个绩效管理过程才可能高效地运作。但是，有效绩效管理的前提是有效的战略目 标和规划，只评估具体任务计划执行的好坏，而没有跟踪、评估战略目 标和规划的机制，即使个人和部门绩效表现良 好，对组织绩效而言也可能 起不到实 质的驱动作用2 l 平衡计分卡的运用可以 为战略性绩效管理建立系统的基础架构，建立系统的战略管理流程，可以帮助企业高层管理者把概念和思想转化成具体的目 标和衡量指标，并在现实中得到验证，不断修正和改进。可以保证企业战略目 标的有效性，并且基于该目 标下的有效的全绩效管理。1.2研究内容 本文着重研究平衡计分卡的基本原理和方法，以 及平衡计分卡在华银公司绩效管理中的有效运用。本文澄清了绩效管理与绩效考核的本质区别，清晰了绩效管理的流程和方法，同时针对企业在绩效管理实施过程只注重绩效管理过程的实施，而忽视绩效管理对战略目 标的监控和评估的问题，提出利用平衡计分卡来解决战略目 标的 监控和评估问 题。同时，也论述了有效实施战略目 标的方法和过程。本文以国内的华银公司为实例进行研究，阐述了平衡计分卡在华银公司绩效管理中的有效运用。通过可操作性和实践性很强的绩效管理体系的构建，不仅可以直接作用于华银公司，促进华银公司更加高效地运用绩效管理系统，并且也可作为其他公司构建绩效管理体系的参考方案。西北工业大学MB A论文 本文针对绩效管理中存在的问题提出切实可行的解决方案，并以华银公司的绩效管理系统的构建为实证来阐述系统的设计及实施。论文的主要内容有三个方面:1)以 战略因果图 建立成功战略;2)运用平衡计分卡和关键指标法建立基于战略目 标的 有效链接;3)战略绩效管理系统的有效实施。1.3研究方法与思路 本文较系统地阐述了绩效管理的含义、内容、流程及战略性绩效管理与一般绩效管理的区别，介绍了平衡计分卡的产生、本质和作用，运用平衡计分卡的基础原理，结合华银公司实际，构建了华银公司绩效管理体系，运用人力资源管理学、统计学、经济学和管理学等相关理论建立了绩效管理中对战略目 标进行过程控制，从而保证绩效管理系统的 运作效率，真正实 现企业的高效、长远发展。论文研究思路框架如图1-1.西北工业大学MB A论文 本文针对绩效管理中存在的问题提出切实可行的解决方案，并以华银公司的绩效管理系统的构建为实证来阐述系统的设计及实施。论文的主要内容有三个方面:1)以 战略因果图 建立成功战略;2)运用平衡计分卡和关键指标法建立基于战略目 标的 有效链接;3)战略绩效管理系统的有效实施。1.3研究方法与思路 本文较系统地阐述了绩效管理的含义、内容、流程及战略性绩效管理与一般绩效管理的区别，介绍了平衡计分卡的产生、本质和作用，运用平衡计分卡的基础原理，结合华银公司实际，构建了华银公司绩效管理体系，运用人力资源管理学、统计学、经济学和管理学等相关理论建立了绩效管理中对战略目 标进行过程控制，从而保证绩效管理系统的 运作效率，真正实 现企业的高效、长远发展。论文研究思路框架如图1-1.西北工业大学 MB A论文绪论研究问题背景 与意义研究内容研究方法与 思路华银公司概况华银公司背景华银公司绩效 管理现状国内 外绩效考评和绩效管理理论研究绩效管理理论概述平衡计分卡理论综述华银公司战略性绩效管理系统的构建与实施华银公司战略性绩效管理系统的构建华银公司绩效管理实施*TAga0u.Jf:94$41A犷华银公司使命、愿景与战略重点华银公司绩效管理流程绩效辅导与监控华银公司战略分析绩效评估华银公司绩效管理绩效指标体系的构建绩效反馈与提升结 论图1-1论文研究思路框架西北1 _ 业大学MB A论文2绩效管理与平衡计分卡2.1绩效管理理论概述，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件:目 标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发 挥作用的。在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目 标 等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效 目 标，从而实现组织的远景规划和战略目 标。2.1.1绩效管理的四个阶段a.绩效计划阶段 在这一阶段，主管与员工就下列问题达成一致:员工应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求;为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始，同时 也是将来进行绩效评价的依据3 。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的、更为科学和精细的目 标管理。在绩效计划制定的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目 标。接着这些目 标会被传达和分解到下一级管理层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目 标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目 标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目 标的个人目 标和需要完成的任务为止。而这些目 标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。当然，这种绩效目 标并非仅仅是指定量化的目 标，职位类型和工作性质不同，绩效目 标的性质也会存在差异。需要特别注意的是，应避免用一两个简单的目标来作为对员工工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制定是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工7 0%-8 0%以上的工作。b 绩效辅导阶段 绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目 标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员T不断提高工作绩效，完成工作目 标4 1西北1 _ 业大学MB A论文2绩效管理与平衡计分卡2.1绩效管理理论概述，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件:目 标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发 挥作用的。在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目 标 等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效 目 标，从而实现组织的远景规划和战略目 标。2.1.1绩效管理的四个阶段a.绩效计划阶段 在这一阶段，主管与员工就下列问题达成一致:员工应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求;为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始，同时 也是将来进行绩效评价的依据3 。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的、更为科学和精细的目 标管理。在绩效计划制定的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目 标。接着这些目 标会被传达和分解到下一级管理层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目 标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目 标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目 标的个人目 标和需要完成的任务为止。而这些目 标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。当然，这种绩效目 标并非仅仅是指定量化的目 标，职位类型和工作性质不同，绩效目 标的性质也会存在差异。需要特别注意的是，应避免用一两个简单的目标来作为对员工工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制定是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工7 0%-8 0%以上的工作。b 绩效辅导阶段 绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目 标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员T不断提高工作绩效，完成工作目 标4 1西北工业大学MB A论文 绩效管理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是在目 标与如何达到目 标而达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目 标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:1)期望员 工完成的 工作目 标。2)员 工的 工 作 对 公司 实 现目 标的 影响。3)以 明 确 标 准说明“工作完成 得好”是什么 意思。4)员工和主 管之间 应 如何共同 努力以 维持、完善 和提高员 工的 绩效。5)工作绩 效如 何衡量，即 绩 效标准 是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断沟通的阶段。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以 及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，恰恰是导致我国许多企业的绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。此外，为了 把下一步的绩效考核和评价做好，尤其是提供事实依据，在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也包括不良 的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。c.绩效评价阶段 在一个绩效周期结束的时候，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价。这一过程一般要求员工首先进行自 我评估，然后由上级在员工自 我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来评价的做法。其中，对员工工作结果的评价主要依据目 标管理法，而对员工工作过程的评价主要是从工作能力和工作态度两个方面来进行。对于不同类型的人员而言，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以 是 有差异的 15 1。比 如，相对于职能 管理人员以 及事务类人员 而言，在对 工作结果比较容易衡量的业务人员进行绩效考核时，工作结果所占的比重可以较西北1业大学MB)、论文大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些;相反，高层以及中 层经理人员的工作结果所占的比重较大，工作能力尤其是工作态度所占的比 例较小。其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。由于对员工的工作态度和工作能力很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法来进行。在大多数企业，评价的最终结果都表现为一定的分数或点数，一些企业为了避免出现平均主义或者趋中趋势的问 题，还要求管理人员对下属员工的总体评价结果进行强制分布。d.绩效反馈和激励阶段 在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是 帮助员 工 进行职业规 划和 职业生涯设 计的 一 个重要过程6 绩效 反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪以及奖金发放等方面。很多企业预先制定了申 诉程序，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内 通过该程序谋求分歧的 解决门。2.1.2 绩效管理的 特点”系 统性 绩效管理是一个完整的 系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以，必须系统地看待绩效管理。b.目 标性 目 标管理的最大好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目 标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目 标管理，目 标十 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目 标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目 标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目 标。c.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式西北工业大学M B A论文 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问 题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理 素质。d.重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目 标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目 标、辅导、评价和反馈这一循环提升的过程。2.1.3绩效考核与绩效管理的区别及联系 如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良 性循环。a.绩效管理和绩效考核的区别 一般人们认为绩效考核是自 上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。企业往往只看到了 绩效考核或评估，而忽视了 对绩效管理全过程的把握。其 实，绩 效管 理不 只是 针 对过去 做 考核 或 评估，重点 要重 视如何能 够达 到目标?如何绩效良好?为何有些工作没做好?有些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。绩 效 管 理与 绩 效 考 评 的 主 要区 别 如 表2-1 所示$1,表2-1绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估伴随管 理活动的 全过 程只出 现在特定时期事先的沟通与承诺事后的评价 绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目 标制定各部门和员工的目 标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。西北工业大学M B A论文 b.绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评 价，远非绩效管理的全部。-如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然 解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面。不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的 工作 9 ，认为它只是反映过去的 绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日 常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目 标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。绩效管理作为一个系统，其实施成本无疑是较高的。因为，绩效管理的实施，不仅需要人力的投入，也是日常工作的一个组成部分，沟通和过程管理在整个系统中起着重要的作用。管理者应该从全局出发，从激励着眼，进行系统的绩效管理。仅仅为完成指标而采用的绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自 下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效;提高公司的学习热情和适应性;在全公司鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题，真正让绩效管理发挥作用。2.1.4战略性绩效管理的意义a.绩效管理的战略地位 绩效管理的战略地位，实际上是一 个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目 标与方向的问题。做好绩效管理，必须首先明确绩效的目 标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上 i o j 一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。战略目 标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目 标。职位说明书只是规定了岗位的职责资格等内容，它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体职责。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，西北工业大学MB A论文 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目 标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目 标实现的一种重要手段，通过战咯目 标的有效分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自 我管理能力。b.战略性绩效管理的根本特征 战略性绩效管理强调与企业战略的紧密结合，通过对企业战略的有效分解，逐层落实来达成企业的战略。而在完成整体战略的过程中，绩效管理特别重视沟通和辅导，即强调完成目 标的过程监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理。由此可以看出，绩效管理只关注战略的执行，这一点虽然体现出绩效管理的战略地位，但是却不能体现出绩效管理的战略性，因为它忽视了对战略的监控和修正过程。有效绩效管理的前提基于有效的战略目 标，当战略目 标出现问题时，再完 美的 绩 效管 理也无 助于企 业的 组织绩 效 提升 f i l l，甚至可能出 现相反的结局。所以，战略性绩效管理的根本特征在于管理过程中具有对企业的战略目 标进行监控和修正的功能。c.战略性绩效管理的生命周期 战略性绩效管理是动态的、高效的管理体系。企业的长远发展、团队的有效管理和员工个人能力的充分发挥都基于真正有效的战略性绩效管理系统。这个系统应该给个人贡献和团队贡献以 更多的空间，激励那些优秀员工并利用员工智慧，鼓励提出竞争创新的战略，而不仅仅是一味地执行高层管理者制订的糟糕的战略。战略性绩效管理引入了对战略目 标的评价和动态监控，在实施过程中是需要具备合适的条件并且有一定难度的，并不是每个企业在自 身发展的任何阶段都 可 以 使 用 的 fi z z (1)企业初创期 企业处于创业阶段，投入多，产出少，以人治为主，缺乏基础管理制度，主要以 企业经营业绩为评价指标，对系统性的 绩效管理的必要性还未能体现。(2)企业成长期 企业经过初期的原始积累，扩张速度加快，企业经营战略目 标得到确定，这时围绕企业战略目 标，如何提高企业各部门的工作效率并且保证目 标得以实现的问题显得非常必要，而且重要。此时，企业绩效管理被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善阶段，战略性绩效管理的有效应用，可以把握企业发展方向，促进企业绩效提高，帮助企业快速发展。西北工业大学MB A论文 (3)企业成熟期 企业进入成熟期后，发展速度减慢，市场地位稳定，达到最佳发展状态，绩效管理系统经过完善过程进入成熟阶段，战略性绩效管理系统的应用必不可 少，成为企业管理的主要手段。(4)企业衰退期 企业进入衰退期时，业务发展阻滞，组织需要变革，绩效管理处于次要地 位，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。(5)企业更生期 企业经过衰退期，或者消亡，或者更生。当进入更生期时，企业通过产品 技术和人力资源的整合，进入新一轮的成长期，绩效管理也会随着企业变更及 成长进入一个新的创新发展期。由此我们可以看出，实施绩效管理需要与企业的发展生命周期相适应。处 于成长期和成熟期的企业，建立了 完整的战略目 标体系、目 标责任体系、组织 结构体系才能把各项目标分解落实到各级责任人，也才可能引入战略目 标的动态监控和修正 机制，真正促进企业的绩效提升，保证企业高 效长远地发展。2.2平衡计分卡理论综述 平 衡计 分卡(B a l a n c e d S c o r e c a r d)是由 美国 著名的 管理 大 师罗 伯 特 卡 普兰(R o b e rt S.K a.p l a n)和复 兴方 案国 际咨 询 企业总 裁戴维，诺 顿(D a v id P.N o rt o n)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的 成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具 1 3 1 平衡计分卡是一套以战略为核心的现代绩效管理系统，它将财务和非财务指标有机地结合在一起，突破了以财务指标为核心的传统绩效管理系统的框架。它的产生给企业的绩效管理带来了划时代的变革。2.2.1平衡计分卡绩效管理系统的产生 如前所述，平衡计分卡使用非财务指标来弥补财务指标的不足，是企业绩效管理系统的最新发展。如同其它管理模式一样，平衡计分卡绩效管理系统是生产力发展到一定阶段，社会进化到一定程度的必然产物。换句话说，平衡计分卡绩效管理系统是信息社会的必然产物，是绩效管理系统为适应信息社会而做的自 我完善，自 我发展。与工业社会相比，信息社会是信息产业、信息技术和信息资源高度发展的社会。它有着三个主要的特征，概括起来称为“3 C ，即 顾客(C u s t o m e r)、竞争(C o m p e t it io n)和 变 化(C h a n g e)。意 思 是说 信息 社 会 是以 买 方 市 场为 主顾客成为市场的主导;竞争由工业社会的竞争逐渐转变为信息社会的竞争，竞争的内容和手段日益多元化，竞争程度日 趋激烈;在信息社会里变化无时不有、西北工业大学MB A论文 (3)企业成熟期 企业进入成熟期后，发展速度减慢，市场地位稳定，达到最佳发展状态，绩效管理系统经过完善过程进入