美业棉纺织人力资源管理工作分析.PDF

人力资源管理 工作分析 作者J a c k.s h i 本企业内部培训教材 请勿转载或复制 编辑J a c k.s h i 美业棉纺织企业有限公司 0 4-9-2 1 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 页 第 1 8 页 目 录 第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略 一 职位系统研究 二 企业职位分析面临的误区与问题 三 还需要职位分析吗 四 职位分析面临的挑战与发展趋势 第二部分 职位分析的流程工具与方法 一 明确职位分析的目的 二 确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 三 选取职位分析的工具 四 确定职位分析的方法 五 形成职位说明书 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 2 页 第 1 8 页 第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略 人 力 资 源 管 理 系 统 对 于 职 位 的 关 注?职位是组织结构的基本单元也是战略执行与承担的基点战略的转型与组织流程的再造必须以职位调整与再造为实现条件?职位分析提供了人力资源管理的理性基础 是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带它既是中国企业走向管理规范化的基础也是中国企业人力资源管理体系构建的基础?关注职位所包含的内在信息包括组织中的职位结构权责任职资格要求业绩标准以及职位之间的关联等职位分析?职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价 与 职 位 分 析 相 关 的 概 念?工 作 要 素J o b E l e m e n t s)工作中不能再继续分解的最小活动单位?任 务(T a s k)为了达成某种目的而进行的一系列工作要素?职 责(R e s p o n s i b i l i t y)为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合?权 限(A u t h o r i t y)为了保证职责的有效履行任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度?任 职 资 格(Q u a l i f i c a t i o n)是指为了保证工作目标的实现任职者必须具备的知识技能与能力要求专业工作经验工作技能能力/素质?业 绩 标 准(P e r f o r m a n c e S t a n d a r d)是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准?职 位(P o s i t i o n)是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置它是组织的基本构成单位职位与任职者是一一对应的?职 务(J o b)是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和?职 级C l a s s)是指工作责任大小工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和它常常与管理层级相联系?职 位 簇(F a m i l y)根据工作内容任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 3 页 第 1 8 页 一职位系统研究 职 位 组 织 交 换 模 型 职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 职位作为组织的实体要素通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的交换 职 位 在 组 织 中 的 位 置 职位 组织 任职者行为 职责履行业绩实现 物质报酬社会认同自我实现 战略 达成 上级 下级 流程的 上游环节 流程的 下游环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程角度看职位 职位 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 4 页 第 1 8 页 二企业职位分析面临的误区与问题 重 结 果轻 过 程?忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责)?忽视对职位分析过程的管理与控制(改进)重 描 述轻 分 析?忽视对职责与业绩标准任职资格之间关系的把握?忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 职 位 分 析 操 作 滞 后目 的方 法工 具 之 间 脱 节?职位分析框架与技术缺乏假设系统创新性的本土化的职务分析体系尚未形成?职位分析的操作缺乏明确的目标导向造成方法失当成果缺乏有效的应用?缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 对职位分析的重新思考?作为人力资源管理的基础工具职位分析如何实现与战略的衔接与传递?职位分析的动态与静态职位分析与企业战略转型组织与流程再造的关系?职位分析的假设系统?如何管理与控制职位分析的过程流程工具方法?如何应用职位分析的结果?职位分析与素质模型之间的关系 三还需要职位分析吗 职 位 分 析 与 现 代 企 业 的 人 力 资 源 管 理 体 系 的 两 大 的 发 展 趋 势?人力资源管理的战略导向 职位分析是从战略组织向人力资源管理过渡的桥梁?人力资源管理系统的内部整合 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 5 页 第 1 8 页 职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提?职位分析在战略组织与人力资源管理中的地位?职位分析在战略与组织管理中的作用?职位分析在人力资源管理中的基本用途 目标 战略组织设计 职位序列与素质模人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 组织文化 职位分析 职位分析 职位目的 工作职责 工作任务 工作权限 履行程序 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 6 页 第 1 8 页 关于职位分析应用的实证数据 A M A对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 2 2 0 9 0 为职位评价与薪酬决策提供数据 1 9 2 7 9 为建立绩效标准提供基础 1 1 0 4 5 为建立目标管理提供基础 8 0 3 3 为人员招聘提供支持 6 8 2 8 界定工作权限 4 0 1 6 组织结构调整 2 3 9 明确职位对其他部门的价值 1 2 5 支持职业生涯管理 1 0 4 识别培训与开发需求 6 2 上岗引导 3 1 其他 3 1 培训开发与职业生涯 培训需求分析职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 职位分析 工作设计 工作再设计提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类人员流动性稀缺性 工职位描述 对工作做什么如何做 为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识技能 能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 工作 成果 在H R M 中的应用 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 7 页 第 1 8 页 四职位分析面临的挑战与发展趋势 知识经济对职位分析的挑战?对职位分析本身的挑战?职位本身的不确性增加?职位分析的前提职位内容本身的确定性可重复性?职位说明书是将职位中稳定的确定性的内容加以规范化标准化的描述?随着工作本身从确定性向不确定性的转变从重复性向创新性的转变职位内容本身的变异程度将大大增加职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少 职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战?更加宽泛的职位界定?定职位分析的目标寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同?传统的职位分析强调对职位职责的明确界定通过理清职位之间的职责权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础?随着工作本身从重复性向创新性的变化知识型工作不再强调这一点而是允许甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠以打破组织内部的本位主义与局限思考激发员工的创新能力与意识在边界模糊的条件之下职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题而对职责的明确界定是否会加深任职者的视野固化抑制员工的创造性与活力这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战 团 队 工 作 和 项 目 工 作 取 代 传 统 的 个 人 职 位?从个人工作向团队工作从职能型工作向项目型工作的转变使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的直接的工作成果而是依赖于其所在团队的整体工作业绩这种状况就使得知识工作的过程难以监控成果难以衡量?团队成员按照角色界定来开展工作团队成员的工作交叉职能互动团队之间的成员交换与互动是团队创造力的根源之一因此在团队中将不再存在着固定的稳定的职位这样传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 8 页 第 1 8 页 对 传 统 职 位 分 析 方 法 所 提 出 的 挑 战 传 统 的 职 位 分 析 方 法 难 以 收 集 知 识 工 作 的 信 息?从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代?传统的观察法访谈法和问卷法等职位分析方法都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的这些方法在运用于对知识型工作进行分析时将难以收集到职位内在的本质的核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险 如 何 认 识 知 识 经 济 时 代 对 职 位 分 析 的 挑 战 现 代 的 职 位 分 析 方 法 需 要 扩 大 职 位 信 息 的 来 源?从上司权力向顾客权力从上级协调向同级协调的转移传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法已不能全面把握职位的工作内容与任职要求?职位分析发展的一大趋势是要将该职位的内在顾客与外在顾客业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中形成对职位全面的信息收集与判断 如 何 应 对 知 识 经 济 时 代 对 职 位 分 析 的 挑 战 如 何 认 识 知 识 经 济 时 代 对 职 位 分 析 的 挑 战抛 弃 职 位 分 析?我们不需要职位说明书 但是我们要说职位说明书仍然具有适用性 目标 职责 任务 职位内在结构的三个层次 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 9 页 第 1 8 页 中国企业的管理困境呼唤职位分析?职 责 重 叠权 限 不 明?缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分职位之间的职责与权限相互重叠职责权限不对等人人负责人人无责严重抑制组织与工作效率的提升同时也为机构臃肿人浮于事提供了土壤?通过职位分析明确职位职责与权限确立职位之间的互动关系优化职位设置与组织流程提高组织效率?建 立 职 业 化 管 理 队 伍?中国企业大多缺乏高素质的职业化的管理队伍无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养所谓职业化素养主要包括职业知识职业技能职业规范与职业意识?通过职位分析明确职位目标工作内容并规范对任职者的任职能力的要求形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用?建 立 人 力 资 源 管 理 技 术 平 台 传统 职位 纯粹的 知识工作 现实的 职位 三个层次都是稳定的标准化的规定了工作的目标同时还规定了完成这一目标的手段步骤与方法 三个层次都将变得模糊都将具有不确定性与不稳定性从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间 介于上述两者之间职位的目标是稳定不变的工作任务则是随着工作情景人员风格的差异而存在着很大的灵活性而对于工作职责这一层次其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响 分层分类的职位说明书 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 0 页 第 1 8 页?大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具?职位分析以事实分析为依据凭借系统化专业化的工具手段流程构建人力资源管理平台提高人力资源管理的理性程度提升人力资源管理的战略价值 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战?建 立 分 层 分 类 的 职 位 说 明 书?建 立 交 叉 互 动 式 的 职 位 分 析 方 法?建 立 适 应 团 队 工 作 的 职 位 分 析 方 法?强 调 职 位 说 明 书 的 动 态 管 理?提 倡组 织 公 民 行 为OCB?建立分层分类的职位说明书?不同层级不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异?稳定性较差创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战因此需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书 分层分类的职位说明书的特点与要求 研 发 与 高 层 管理职位 创新要求高 工作方式难以固定 应用更加宽泛的职责描述 加强职责界定的成果导向 增加注重任职资格的创新要素 职 能 管 理 与 基层 直 线 管 理 职位 创新要求较低规范化职业化要求高 需要采用严格准确的职责描述 既要注重职责界定中的成果导向 也要注重职责界定中的过程性部分任职资格的界定要注重责任心业务知识专业技能等有利于提高职业技能与职业规范的因素 生产操作工人 基本不需要创新 强调职位的标准化与操作一致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定 包括完成工作所采用的工具 设备与技术 任职资格需要将心理能力和身体能力相结合 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 1 页 第 1 8 页?建立交叉互动式的职位分析方法?个人工作向团队工作职能工作向项目工作的转变要求在职位分析中不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息同时还要收集来自同事与内外部客户信息?建立以流程为基础的交叉互动式的职位分析方法?在对某一职位进行分析时不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系通过在职位分析中树立流程观念将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责从而帮助组织确立客户本位主义提高流程的效率与效果同时也有利于组织在产品服务与管理模式上的创新与改进?建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求并为团队绩效的提升提供支持 团队工作分析法 具体含义 用角色分析来代替职位分析 在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定而是更加注重团队成员之间的协调互助与信息共享因此在团队中宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求 用角色间分析来代替角色内分析 团队绩效依赖于协同而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现 用团队素质结构分析来代替职位任职资 格分析 对于团队而言单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性互补性与协调性的素质结构?强调职位说明书的动态管理 在知识经济初露端倪的时代在知识工作本身缺乏稳定性的前提下强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要 对职位说明书的动态管理其核心在于根据内外部条件的变化及时地对职位说明书进行更新?提倡组织公民行为O C B 弥补职位说明书的不足 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 2 页 第 1 8 页?员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值如向同事提供无偿的帮助向组织提出合理化的建议主动维护组织的形象与声誉等这些行为就构成了员工的组织公民行为它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑 第二部分 职位分析的流程工具与方法 职位分析的系统模型 职 位 分 析 的原则?以战略为导向强调职位与组织和搜集外部专家 员 工 管理者 定性方法文献研究问卷访谈等 定量方法P A Q F J A 等综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识技能与胜 任 能 力 要求行为标准等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理职能 分析 职位分析的目标 所需收集的信息 职位分析方法的选取 可获得的资源 职位分析的执行流程 职位分析结果的应用 企业现实的管理问题 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 3 页 第 1 8 页 流程的有机衔接?以现状为基础强调职位对未来的适应?以分析为基础强调对职位的系统把握?以稳定为前提但重视对职位说明书的动态管理 一明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的职位分析 强调对工作职责权限的明确界定强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位强调职位边界的明晰化 以甑选为导向的职位分析 强调对工作所需教育程度工作经验知识技能与能力的界定并确定各项任职资格要求的具体等级或水平 以培训开发为导向的职位分析 强调工作典型样本工作难点的识别 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定并收集有关对各项职责与任务的重要程度过失损害的信息为考核指标的提取以及权重的确定提供前提 以薪酬为导向的职位分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析包括工作所需知识技能与能力水平工作职责与任务的复杂性与难度工作环境条件工作负荷与强度的大小等 二确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析的目标 职位分析所要收集的信息 信息收集的成果 组织优化?工作目的与工作职责?职责细分或履行程序?职责分配的合理性?职位设置的调整?职位目的的调整?职位职责的调整 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 4 页 第 1 8 页?工作流程?职位在流程中的角色?工作权限?职责履行程序的理顺 招聘与甑选?工作目的与工作职责?职责的重要程度?任职资格?招聘要求?甑选标准 培训与开发?工作职责?职责学习难度?工作难点?关键工作行为?任职资格?培训需求?培训的难点与重点 绩效考核?工作目的与工作职责?职责的重要程度与执行难度?工作难点?绩效标准?绩效评价指标与标准 薪酬管理?工作目的与工作职责?工作范围?职责的复杂程度与执行难度?职位在组织中的位置?工作联系的对象内容与频率?任职资格?与职位评价要素相关的信息 三选取职位分析的工具?根据职位分析的目的选择分析的工具?举例?以薪酬确定为目的的职位分析?以组织优化为目的的职位分析 以 薪 酬 为 导 向 的 职 位 分 析 问 卷 的 开 发 过 程 根据职位评价维度确定问卷的总体结构 细化维度形成问卷的要素 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 5 页 第 1 8 页?工作所需知识与技能?职责的复杂程度?对业务的影响?工作条件?绩效评价的性质/独立性?决策类型?限制信息?与他人共事?财务责任?工作指导 工作指导的类型 人数 1 直接监督他人 执行业绩评价作出招聘决策 工作名称 _ _ _ _ _ _ 2 对那些没有直接报告关系的员工进行指导 安排或者分配工作监督企业或者部门计划 工作名称 _ _ _ _ _ _ 3 经常性的团队领导任务组或者项目组 工作名称 _ _ _ _ _ _ 4 对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称 _ _ _ _ _ _ 5 其它请说明 工作名称 _ _ _ _ _ _?确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型从而确定职位评价的维度和要素?根据职位评价的维度和要素确定需要收集有关职位的哪些方面的信息形成调查问卷的要素结构?将问卷的要素分别加以细化将要素转化为具体的问题 以 组 织 为 导 向 的 职 位 分 析 问 卷 的 开 发 过 程?职位目的?职责边界?权限明晰?流程理顺?绩效改进?职位目的?职责描述及其定量化信息?工作权限?履行程序?职责错误?绩效改进点 1 本来应该由本职位完成但目前却由其他职位完成的职责 2 本来应该由其他职位完成但目前却由本职位完成的职责 四确定职位分析的方法 通用工作信息收集方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统性方法 传统工业企业职位分析方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 根据组织优化的关键点确定问卷的总体维度 细化维度形成问卷的要素 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 6 页 第 1 8 页 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 文献分析发 管理职位分析问卷 工作-任务清单分析法 标竿工作法 主题专家会议法 工作诊断调查法 管理及专业职位功能清单法 工作负荷分析及人事规划法 非定量问卷法 能力需求量表法 电脑模拟职位分析 工作日志法 基础特质分析系统 工作成分清单 职位分析清单法 职位分析的信息收集?工作的外部环境信息?组织的愿景目标与战略?组织的年度经营计划与预算?组织的经营管理模式?组织结构业务流程/管理流程?人力资源管理财务营销管理等?组织所提供的产品/服务?组织采用的主要技术?有关组织的研发采购生产销售客户服务的有关信息?组织文化的类型与特点?行业标杆职位的状况以行业中的领先企业与主要竞争对手为主?客户经销商信息包括客户档案客户经营管理模式客户投诉记录等?顾客最终用户信息包括顾客的内在需求特点顾客调查顾客投诉等?外部供应商的信息?主要合作者与战略联盟的信息?主要竞争对手的信息?与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素?工作职责?工作任务?工作活动?绩效标准?关键事件?沟通网络?工作成果如报告产品等 工作特征?职位对企业的贡献与过失损害?管理幅度?所需承担的风险?工作的独立性?工作的创新性?工作中的矛盾与冲突?人际互动的难度与频繁性 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 7 页 第 1 8 页?与任职者相关的信息 任职资格要求?一般教育程度?专业知识?工作经验一般经验专业经验管理经验?各种技能?各种能力倾向?各种胜任素质要求包括个性特征与职业倾向动机内驱力等 人际关系?内部人际关系与直接上司其他上级下属其他下级同事之间的关系?外部人际关系与供应商客户政府机构行业组织社区之间的关系 职位信息的来源?来源于产业/行业的标杆?其他企业的职位说明书?职业数据?美国职业名称大词典?职业信息网?来源于组织内部的文献?组织现有的政策制度文献?以前的职位说明书或岗位职责描述?劳动合同?人力资源管理文献?来源于与职位相关的组织人员?该职位的任职者?该职位的同事?该职位的上级?对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 美业棉纺织企业有限公司 地址广东省鹤山市人民南路 2 0 号 邮政编码5 2 9 7 0 0 T e l 0 7 5 0-8 8 5 1 6 2 9 F a x 0 7 5 0-8 3 1 5 6 3 0 E-m a i l:j a c k.z h a n g c h i 1 6 3.n e t 共 1 8 页 第 1 8 页 五形成职务说明书 工作项目 项目内涵 应用目标 工作标识 工作名称所在部门直接上级职位薪点范围等 工作概要 关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述 工作职责 该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任 核心内容 工作关系 该职位在组织中的位置 工作权限 该职位在人事财务和业务上做出决策的范围和层级 组织优化职位评价 履行程序 对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述 绩效考核上岗引导 工作范围 该职位能够直接控制的资源的数量和质量 管理人员的职位评价上岗引导 职责的量化信息 职责的评价性和描述性量化信息 职位评价绩效考核 工作条件 职位存在的物理环境 职位评价 工作负荷 职位对任职者造成的工作压力 职位评价 选择性内容 工作特点与领域 上岗引导/职位评价