如何提升工作分析的价值.pdf

科学管理工作分析的有效性被认为可以决定企业人力资源活动成败的一半遥但由于工作分析是一项技术性很强尧复杂而细致的工作袁工作分析的效果很大程度上基于实施者对企业一切信息的理解程度袁取决于实施者的个人能力及其对工作的感性认识袁因而少部分企业完成工作分析后袁 感觉效果并不理想袁 甚至认为工作分析并不重要或缺乏实践价值袁那么如何提升工作分析的价值呢钥笔者认为至少应该从以下六个方面进行院明确工作分析目的工作分析的过程及其所产生的结果是完善部门职能尧优化工作流程尧招聘录用尧绩效管理尧薪酬设计与管理尧人力资源规划尧员工培训尧人员分流等关键信息来源和决策依据袁 其在企业的战略实施尧组织设计中也有着非常广泛的应用遥 但是袁每一种工作分析的方法都有其优缺点袁都只能在一定范围内针对具体目的展开袁不能同时完全满足人力资源开发与管理的各种要求遥如目的是绩效考核或是岗位测评的工作分析袁两者在信息收集重点尧信息收集与处理方法上就有较大的区别遥 可见袁如果没有明确计划解决什么管理问题或工作分析的目的模糊袁那么收集工作分析资料的重点和范围尧采取的方法就没有针对性袁工作分析就很难取得理想的效果遥其次袁 不同企业或同一企业的不同发展阶段袁其工作分析目的也不尽相同遥如刚实施完业务整合或重组的企业袁工作分析的目的可能就是对现有的岗位设置进行检讨尧审查袁确定定编定岗的合理度遥经过一段时间袁 该企业还可能再次开展工作分析袁对组织中的关键管理流程尧关键业务流程尧工作岗位等 KPI 指标进行收集袁以便建立客观尧合理的绩效体系遥基于职能优化与流程梳理工作分析的结果体现为明确岗位职责与权限袁但其过程是优化企业职能袁梳理关键管理流程和业务流程遥企业战略决定其所需要的职能尧流程袁职能和流程决定企业的组织结构袁组织机构和流程决定岗位职责遥任何一个岗位存在的理由就是它能在职能尧流程中找到自身存在的价值和理由袁能对企业战略实现有直接或间接贡献遥 如果企业的职能尧流程不需要某项职责袁那么该岗位的这项职责就不应该存在遥工作分析实施者应对企业战略尧组织模式及其功能定位尧责权体系及其关键流程渊如采购流程尧产品研发流程尧生产流程尧销售流程尧财务审批流程尧人力资源管理流程等冤进行充分调研袁获取相关企业信息遥向战略主要制定者或企业高层详细了解战略尧核心业务及其价值链尧定位及竞争优势获得曰向组织模式选择者或企业高层详细了解组织模式的选择袁如战略导向型尧运营导向型尧财务导向型中的一种还是其中几种的混合袁深刻领悟组织模式中总部职能及其下属业务单元的功能定位遥工作分析实施者需深刻理解集团管控体系袁具有集团管控体系建设的操作经验袁能结合调研中获得的信息袁基于个人对组织模式的理解袁与企业高层尧职能部门尧分子公司就界定总部职能和各下属如 何 提 升 工 作 分 析 的 价 值谢春兴47单位职能进行讨论尧分析袁帮助清晰集团总部和下属单位的功能定位袁规范和明确管理从属关系及责任归属袁明确各级组织在不同功能中的角色曰帮助认识关键业务流程尧子流程和支持流程袁明确企业的业务重点袁并共同把部门职能尧流程节点落实到具体岗位职责中遥工作分析实施者还应能提出组织结构优化和流程梳理建议袁 合理确定组织模式的相应职能袁优化关键流程袁在岗位职责中增尧删相应的职能袁明确各岗位对流程关键节点尧障碍点和控制点的责任范围和承担方式袁同时赋予各岗位相应的权限遥如院某企业集团经过优化职能和流程梳理后袁发现该企业中法律职能均由各自职能部门尧分子公司进行单独处理袁没有按重在预防和事后统一协调处理原则执行袁提议在企业内增设法务岗位等遥牢牢把握岗位设置原则如果一个企业的战略尧组织模式确定了袁经过职能优化尧 关键管理流程和关键业务流程梳理袁其总部职能与下属单元的功能也就相应明确袁对应到每个岗位的具体职责亦要明确遥 这时袁我们会发现现有企业中不少岗位的设置尧 岗位的职责很不合理袁需要进行一次大盘点遥工作分析时袁岗位设置的主要原则有院每个岗位都能发挥积极作用尧所有岗位要求实现最有效配合尧岗位设置的数目应符合最低数量尧每个岗位与其它岗位关系协调尧符合经济科学和系统化等遥实践中袁大部分企业最普遍问题是存在没有发挥积极作用的岗位遥 调研和收集岗位信息时袁经常可以看到部分岗位的直接上级或任职者本人找不到该岗位的主责袁岗位职责基本都是支持和协助的工作袁那么我们就认为企业不需要该岗位或该岗位的职责应该做调整遥 企业中袁因人设岗的现象当然是越少越好袁即使存在各种原因导致这种现象非要存在袁工作分析实施者也应该给任职者指明该岗位应担负的主要职责及任职者应努力的方向遥 当然袁通过工作分析袁企业能对该类岗位及任职者的情况有个基本的掌握遥岗位职责设计要注意宽窄恰当遥 一般情况下袁我们认为各岗位合适工作职责数量如下袁基层岗位3-4 项袁中层员工如部门经理等为 6 项左右袁高层管理人员为 10 项左右遥 如果一个岗位的工作职责数量与之偏离较大袁 那么就有必要进行拆分或合并遥 在许多业务快速扩张的企业袁经常会出现岗位职责设计过宽或过窄遥 这些企业在规模很小的时候袁负责人能迅速依据企业需要调整内部分工和从属关系袁随着组织扩大袁企业内部沟通及信息传递就容易扭曲袁容易出现分工混乱尧职责不清袁出现部分岗位需要承担太多职责的情况遥如某节能灯制造公司车间主任的岗位职责覆盖计划制定尧 制造尧品管尧外协厂商管理尧采购尧财务和薪酬核算等遥 岗位职责设计时袁就必须对该职位职责进行拆分遥反之袁也有个别岗位的职责设计过窄袁 任职者很快能胜任袁没有拓展与开拓空间袁那么单调尧重复性的劳动给任职者的激励作用就大大降低了遥恰当幅度的职责设计能有效提升企业的事务性效率遥最后袁我们还应注意袁如果是承担关键流程或关键职责的岗位袁 岗位设置时一定要有分别负主责尧支持尧配合等岗位袁确保生产实践中该流程与职责能得到实施遥 牢牢把握岗位设置原则袁不但可以合理设置岗位尧 掌握因人设岗及其任职者的情况袁还可以对企业现有的岗位尧任职人员情况进行一次大盘点袁掌握企业人岗匹配状况遥岗位职责设计要体现战略导向岗位的职责设计不但要提升事务性效率袁还应体现战略导向遥 岗位是企业组织结构中最基本单元袁 岗位的目标是企业战略目标的细化与分解袁岗位的价值在于帮助企业实现组织战略目标袁 因此袁岗位职责设计还应体现战略的价值与对战略的贡献遥实践中袁不少企业对岗位职责设计要体现战略导向的认识还很不充分遥 主要表现为袁其一袁工作中袁来了任务袁个别领导恨不得部门内没有职责分工袁野能者多干冶袁想到谁就是谁袁仅仅满足于完成事务性工作袁没有界定清楚各岗位职责袁更谈不上在岗位设计中体现战略导向袁给岗位职责延伸与开拓空间遥其二袁在信息收集和分析时袁许多岗位的直接上级或任职者对岗位认知也经常是一些事务性工作袁缺少支持实施企业战略的核心职责遥 如某上市科学管理48公司行政办公室主任列出的工作项目有接待尧会议组织尧后勤管理尧文印管理等职责袁而缺少应体现战略导向作用的经营层决策参谋尧行政协调与督办等核心职责遥岗位职责设计体现战略导向能使更多岗位有效地支持企业实现战略目标遥访谈岗位直接上级尧岗位任职者工作分析中获取资料的方法有很多袁如工作实践法尧工作日志法尧问卷调查法和典型事件法等等袁笔者认为最能提升工作分析价值的方法是最常用的访谈法遥访谈法通过直接交流袁 能帮助岗位任职者正确尧快速理解该岗位的工作内容和工作要求袁提升其工作效率袁重新理解工作的价值和标准袁促进其在组织战略中发挥积极作用遥访谈法还帮助岗位的直接上级制定切合实际的管理制度与管理机制袁提高组织的工作效能遥 可见袁一次有效的工作访谈就是工作分析实施者对岗位直接上级尧岗位任职者进行一次最直接尧最深刻理解岗位及其工作环境的培训遥我们认为有效访谈方式如下院工作分析实施者按预先与企业商定的岗位说明书样式袁对岗位直接上级或岗位任职者骨干人员进行培训袁由其根据表格及其对岗位的理解填写初稿遥由于直接上级直接分摊部门职能尧流程袁更清晰该岗位应承担的职责与所需资格袁我们建议岗位说明书应由该岗位的直接上级填写袁特别是岗位职责项目袁包括工作项目尧具体职责尧权重尧绩效标准遥 其次由工作分析实施者袁根据已经梳理的部门职能尧关键管理和业务流程袁与填写者沟通尧交流袁辅导其把部门职能尧关键管理和业务流程分摊到各岗位职责上袁按各个岗位都必须发挥积极作用的原则袁设置各个岗位业务工作的主责(权重 40%以上)尧支持渊权重 20%冤尧协助渊权重 10%以下冤等职责权重曰如果是管理岗位还必须有部门管理工作尧属员管理工作尧财务管理等基础性工作遥 再由工作分析实施者与该岗位直接上级尧岗位任职者充分交流袁寻找出各项业务工作尧基础性工作的 KPI遥 完成二稿后袁返回给该岗位直接上级尧岗位任职者袁由他们对岗位说明书的内容进行确认袁并与他们交流袁协助其理解岗位说明书各个项目遥 最后交由企业领导审核定稿遥 这种访谈法获得的岗位信息袁更加全面尧客观袁形成的岗位说明书对工作职责尧工作权重尧KPI 的描述准确袁直接上下级和岗位图清晰袁任职资格恰当袁与工作实际可以很好吻合遥动态使用与修订企业外部环境不断变化袁企业的战略尧组织模式与流程也在日益调整中袁这就要求工作分析必须在稳定中保持灵活袁在严密中保持弹性遥一方面袁 企业必须合理利用工作分析成果袁延伸其应用价值遥 如制定岗位说明书管理办法袁规范岗位说明书的建立尧使用尧修改尧维护的过程曰要求企业在进行人才招聘选拔时袁必须按照岗位说明书规定的职责尧任职资格尧岗位待遇等执行曰在岗位评价和薪酬定级时袁各项关键要素必须基于岗位说明书规定的职责尧任职资格尧工作条件尧沟通关系等方面的描述来执行曰在绩效管理过程中袁员工的岗位职责尧部门的合约必须来自岗位说明书中的职责描述袁并参照其中规定的 KPI 进行考核曰对岗位编号进行统一编号袁为人力资源信息化建设奠定基础等等遥另一方面袁企业还必须定期渊一般认为期限一年较为合适冤对岗位说明书进行修订遥 大规模的开展工作分析是一件比较费时费力的事情袁再加上各岗位变动的时机不同步尧变动的程度不一致袁这要求企业还必须能根据企业战略尧组织模式与流程的变化调整而适时开展一定范围内工作分析袁使岗位说明书更具使用价值遥最后袁 我们认为还应加强岗位说明书纵向尧横向的整理遥 基于职能与流程的工作分析成果袁岗位职责中更多是体现从总部到分子公司到基层厂纵向的职能与流程分解袁修订时袁如果对同一层级相近的岗位进行横向整合与重组袁工作分析的结果就能很好的为岗位测评提供客观尧公正的数据袁为招聘提高合理的任职资格标准遥提升工作分析价值的作法还有很多袁比如增加工作分析者业务经验尧 企业高层的参与和支持等等袁由于篇幅有限袁本文不再一一列举遥渊 作者单位院厦门水务集团有限公司冤科学管理49