建立适应公司化发展的教育培训体系探析.doc

建立适应公司化发展的教育培训体系探析王慧敏(湖南省邮政速递物流公司,湖南长沙)摘要:文章分析了公司培训管理工作中存在的问题,从确定培训组织体系、开发培训课程体系、建设内部培训师队伍和建立培训过程管理体系四个方面阐述了构建科学企业培训体系的方法。关键词:教育培训;组织体系;课程体系;内部培训师;过程管理体系现代管理之父彼得·德鲁克说过,企业的管理最终就是人的管理。要提升人的管理水平,培训是必不可少的方法。企业培训体系是否科学和完善,一定程度上决定了公司竞争力的强弱。据美国权威数据显示, 68%的管理者认为,由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减; 53%的管理者认为,通过培训明显降低了企业的成本支出。这些真实的数据和世界500强企业的成功经验足以表明企业培训的积极作用,并逐渐成为大多数企业的共识。基于此,湖南省邮政速递物流公司自2009年初成立以来,公司领导层对教育培训工作给予了高度重视,从培养专业化人才队伍、打造学习型企业的战略高度组织开展了如职业经理人培训、公司高管人员培训、县营业部主任培训、投递配送标准化培训、劳务人员岗前委培培训等涵盖公司各层级人员、具有自身特色的培训项目。这一系列培训项目的开展对公司业务发展和管理水平的提高起到了重要作用。但另一方面,如火如荼的培训工作背后也存在着诸多问题:培训投入相对较少、培训系统不够完善、培训手段单一、尚未建立自身的课程体系和内部培训师队伍、缺乏科学的培训评估方法等,应引起高度重视。1培训管理工作中存在的问题尽管大家已充分认识到培训的重要性,但现有的培训管理工作仍未发挥最大作用,在具体实施过程中也存在一些问题,主要体现在以下几个方面(见图1)。1·1培训工作的投入相对较少现阶段,公司每年用于员工培训的经费只有工资总额的2%2·5%,远低于西方发达国家10%15%的平均水平。1·2缺乏完整有效的培训系统,培训手段单一虽然公司制定了自己的培训管理办法及培训计划,但大多数情况都是临阵磨枪,头痛医头、脚痛医脚,培训缺乏统筹安排;在培训需求方面,仅依靠各部门上报,没有进行规范的培训需求分析;在培训手段方面,过分依赖讲授式培训,方式单调。1·3尚未建立企业自身的课程体系及内部培训师队伍现阶段公司的培训工作主要依赖省邮政培训中心的教学资源,而具有公司自身特色以及针对性的课程套餐和内部培训师队伍还有待开发和培养。建立管理课程体系和内部培训师队伍是公司目前亟待解决的问题。图1培训工作现状分析1·4缺少科学有效的培训评估方法企业对员工的培训实际上是一种人力资源投资行为,而投资最大的特点是需要可观的回报,即通过提升工作能力和改善业绩而获得回报。目前,培训工作仍然缺乏科学有效的效果评估方法,尚未对培训在经营和管理中的实际作用进行评估。2构建科学企业培训体系的方法如何在企业建立科学的培训体系,优化培训流程以及如何划分培训体系的模块,不同的理论、不同的企业以及在不同的内外部环境下都有着不同的理解和划分方法。结合公司现在所处的发展阶段以及教育培训工作的现状,要建立自身的培训体系,可以从以下几个方面考虑(见图2)。2·1确立和形成具有企业自身特色的培训组织体系培训组织工作主要是争取公司核心领导层、各部门以及广大员工的支持。领导的工作重点是把握培训的制度化、培训规模及培训的目的和方向,同时把人员培训纳入公司用人体制等,并实施集体决策。在此基础上,公司内部形成人力资源部、各部门及分公司、班组三级培训组织机构,其中人力资源部为主要培训部门。人力资源部主要是对培训规章制度、总体培训计划进行落实和评估,对总体培训质量与数量进行把关,对各级各类讲师进行指导管理,了解各级培训需求并使之平衡,同时对下级培训机构的培训工作给予建议并进行汇总。这要求培训部门应树立较强的沟通协作意识,人力资源部确立为各部门提供人才培训服务的理念。图2构建企业培训体系的核心内容各部门及分公司主要负责对本单位的人力资源进行技能提高与潜能开发,细化本单位对生产岗位的要求并进行培训,利用本单位资源进行内部交叉培训及课程设置,加强对本单位规章制度、岗位需求的培训。班组培训是对岗位具体要求的培训,以传帮带为主要特点,将一对一的培训及对新问题及时沟通等作为培训方式与培训内容。培训关系到整个公司的发展,各部门必须积极配合人力资源部开展工作,根据自身的具体情况及时提出本部门的培训需求和培训方案,以推动培训工作的顺利开展,进而有效推动公司的业务发展。2·2开发和建立培训课程体系由于培训需求不同,可根据培训课程的普及型、基础型和提高型将其分为员工入职培训、岗位基础培训和岗位提升培训三大课程体系。员工入职培训课程设置较为简单,属普及型培训课程,内容主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。岗位基础培训课程属于固定的基础型和常规型培训课程,对各类各级岗位需掌握的知识和技能进行培训,工作量最大。要做好这项工作,人力资源部要改变过去在培训工作中单独决策的局面,积极会同各个业务部门,以各级各类岗位为基础,分析支持该岗位的职业化行为和标准,从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以相同,但在深度和广度上应有所区别。岗位提升培训课程可以理解为动态的提高型培训课程,它不是一成不变的,而是根据企业的目标和科技及管理知识的发展更新而不断发展变化。根据企业现阶段的发展方向和竞争策略,按照与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移,工作流程的改造,确定相关培训课程。从技术发展的角度看,如今科技发展、管理知识日新月异,应随着工作内容的发展变化而采用新方法、新的管理理念来确定培训课程。2·3培养和建设企业的内部培训师队伍讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师的来源有两部分:一是外部聘请,二是企业内部培训师。无论从经费、时间还是对本行业熟悉的专业化程度来讲,未来真正能担当此任的还是本企业员工。在企业里,最宝贵最有针对性的讲师资源往往蕴藏在部门副经理以上的管理人员中间,他们应承担培养下属、训练员工的责任。因此,如何通过建立一套企业内训师的选拔、管理和激励机制进而造就一支高素质的企业内训师队伍,是十分必要和紧迫的任务。一是在内训师选拔之前要根据候选者所主讲的领域确定一个专家评审小组,由该领域的专家、学员代表、人力资源部经理组成评审团进行评定。二是对内训师要进行分级评聘与管理。可以打破地域限制,直接将内训师级别从高至低分为一级到三级。对于刚加入的储备内训师,慢慢从三级向一级迁升,评定工作包括资历审查、综合测评、抽查课评等环节。三是对内训师的奖励实行多样化原则。人的需求各有不同,激励方式也应多样化。除了课酬及物质奖励外,可通过评选“年度优秀企业内训师”或在年终总结大会上进行表彰等方式激励内训师队伍。2·4培训过程管理体系的建立与控制培训过程管理应是一个动态的管理体系。培训需求调查分析、培训计划的制定、培训的实施、培训效果评估以及培训工作的激励与考核等,都是培训过程管理体系所应考虑的内容。如果培训的课程体系和内训师队伍是构建培训体系的硬件,那么培训过程管理体系可以理解为培训体系的软件,它能够使培训流程化、规范化、专业化。科学合理的培训过程管理能够与培训课程体系及内训师队伍一起共同发挥最大作用,对培训工作的顺利开展起到制度支撑和保障作用。通过近两年培训工作的开展,公司对于培训需求调查和计划的制定工作已经相对成熟和完善,本文主要从培训实施、培训效果评估及培训激励与考核三个方面进行更深一层的探讨。2·4·1培训的实施一是确立培训目标。一旦培训项目确定下来,首要工作就是确定培训目标。这个目标不是笼统的一句口号,而是各项具体的目标,包括学员在培训结束时在每个方面所应达到的期望结果。二是确定培训内容。为了达到培训目标,使学习效果最大化,在设计培训课程和选择讲师时必须要时刻考虑:选择什么样的课程能对学员具有吸引力,怎样在培训的过程中尽最大可能为学员提供实践所学知识和技能的机会,如何在培训的各个阶段或结束时为学员提供客观公正的学习反馈结果等。三是选择培训方式。根据各层级学员的培训内容和水平不同,培训方式的选择也应有所区别。如高层管理人员需要采用外派形式参加外部研讨会、专题培训班等高端的培训形式;中层管理人员以外聘讲师进行集中培训方式为佳;而基层管理人员培训和基层操作人员培训,则主要在内部解决。2·4·2培训效果评估培训效果评估是一直以来被忽略的环节,在培训实施后没有进行认真的评估和总结。而实际上,培训效果的评估是至关重要的,是衡量培训是否有效的关键环节。创办于1996年的广东飘影集团的三级追踪与评估为企业培训提供了成功范本。第一级当场评估:在培训课程结束后,由人力资源部发放培训课程评估表、应用实践评估表两张表给学员,其中培训课程评估表要求学员现场填写,对培训课程、培训讲师、培训组织人员等进行评估,并对评得中肯的学员进行奖励,评估意见由人力资源部汇总统计分析后反馈给讲师。应用实践评估表也要求学员现场填写,主要体现学员通过本课程学习的知识和应用实践计划,学员填写好后交其主管签字,并复印一份报人力资源部。第二级应用实践评估:培训完一个月后,学员对照应用实践评估表的应用实践计划,填写培训学到的技能和知识的使用情况,并交给主管签字。人力资源部还组织对学员及其直接主管进行访谈,了解学员的学习应用实践状况。人力资源部汇总应用实践评估表,对学员进行应用实践评估分析,并把结果反馈给培训讲师,一方面是对培训讲师的鼓励,另一方面则要求培训讲师对课程进行改善。第三级为行为的改善和绩效提高评估:在培训结束三个月或半年后,对学员再进行绩效考核时,对照以前的绩效记录,观察和分析学员行为的改善和绩效的提高,就可以明确地看出培训是否达到预期效果。这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系:无法实现绩效目标的员工将继续接受相关的培训,无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。飘影的培训效果追踪与评估体系,使其整个培训系统一直运作良好。因此,企业要针对评估内容全面综合地对培训活动进行评估,不可只见树木不见森林。根据国外企业比较普遍的柯克帕模式可以把培训效果评估的内容分为四个级别。一级评估是学员反映层面,是在培训结束后进行的即时评估,主要包括学员对培训内容、培训方式、讲师等所作的评价,更多地反映学员对该培训的心理反应及课程吸引力程度,对培训实际效果的反映不强;二级评估是测试层面,关于操作技能方面的培训可以直接测试,管理等方面的培训可以通过经验交流、情景问题的形式测试其对相关知识点的掌握,在一定程度上反映培训实际效果,但不反映学员对该培训的态度;三级评估是行为层面,反映学员在工作表现上有何积极变化,可以参照绩效考核的情况,也可以做一个培训跟踪反馈表,在一定的时间内由上级对员工培训过的内容以及在行为上发生的变化进行量化评估;四级评估是绩效层面,评估该项培训是否为企业带来实际经济效益及积极影响,如果企业确有业绩的提升,是否应归功于该项培训本身,或者该项培训所带来的效益是否大于培训所用成本。而在实际操作中要实现绩效层面的评估存在较大难度,同时也需要业务部门及财务部门积极配合。2·4·3培训工作的激励与考核任何一项制度离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗相结合,考核便失去了真正意义,培训工作当然也不例外。一是要与绩效考核相结合。在制定年度培训计划时,培训的各项内容要与各单位的考核指标相结合。二是要与薪酬福利相结合。各项培训是否按计划完成,学员的培训目标是否实现,都应该与员工的薪酬福利挂钩。只有这样,才能激励员工积极参加培训,并努力达到培训目标。三是要与员工的职业发展相结合。员工通过培训,提高个人绩效,使企业业绩增长后,企业要相应地考虑员工的职业发展,为员工提供晋升的机会;同时,对于通过培训仍达不到培训要求的员工,企业也要及时对其采取转岗或辞退等处理措施。从理论层面上说,以上三方面的内容是构建培训体系的核心内容。如果以人体作比方,课程体系就是人的肉体部分;内部培训师队伍体系就是人的血液,是营养之源;而培训过程管理体系就是人的骨骼系统,是架构。三部分内容之间相互依存,相互影响,构成企业的培训体系。从操作层面上说,培训体系的建立和完善需要时间和过程,要一步步积累培训资源和开展软件体系的建设。实际上,每个方面的内容都可以作为一项独立的课题来研究,而整个培训体系的构建实际上是一项涵盖培训工作全方位的系统工程,它的建立和完善可能需要花上两年、三年甚至是更长的时间。但是只要思路清晰、方向正确,邮政终会建立一套符合自身特色的培训体系并将之不断完善,邮政的教育培训工作也会因此一步步地走向精细化、走向成熟。