培训与开发考试要点.doc

第三章  培训与开发1、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析 ：战略层次（外部环境/组织条件/人员变动）、组织层次（组织目标/组织效率/组织资源/组织文化/工作任务）、员工个人层次（员工素质/员工技能/工作态度/工作绩效）；培训需求的对象分析：新员工/在职员工；培训需求的阶段分析 ：目前/未来培训需求分析：分析为满足未来发展的需要而提出的培训要求，采用前瞻性培训需求分析方法。预测企业未来工作变化、员工调动情况、新员工岗位对员工的要求、员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 2、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作、分析与输出培训需求结果 3、培训需求信息的收集方法：面谈法：优：可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。缺：在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间；对培训者的面谈技巧要求高；分析难度大。重点团队分析法：优点：不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多；可以发挥出头脑风暴法的作用，得到的培训需求信息更有价值；易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者要求较高；可能会导致大家不会说出自己的真实想法。工作任务分析法：优：是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。缺：需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。观察法：优：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。缺：观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。调查问卷：优：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间；其成本较低；所得资料来源广泛。缺：调查结果是间接取得的，无法断定其真实性；问卷设计、分析工作难度较大。4、培训需求分析模型：循环评估、全面性任务分析、绩效差距分析、前瞻性培训需求分析5、培训规划的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算、6、制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析、工作（任务）说明、任务分析、排序、陈述目标、设计测验、制定培训策略、设计培训内容、实验7、培训课程的实施与管理：前期准备工作、培训实施阶段、知识或技能的传授、对学习进行回顾和评估、培训后的工作8、培训效果信息的种类：培训及时性、培训目的设定合理与否、培训内容设置、教材选用与编辑、教师选定方面、培训时间选定、培训场地选定、受训群体选择、培训形式选择、培训组织与管理。9、培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。10、某企业营销部培训人员课程评估表。评估项目：（1）组织管理：内容（时间安排/教师配备/课程安排/组织管理）、评估、改进意见；（2）讲座评议：课程（公司发展过程及现状/质量管理体系/公司产品特点/经济合同法/营销概述/营销方法与技巧/实际销售案例/合同评审和销售规范）、内容安排、授课人、表现能力、表达能力。11、培训效果的跟踪与监控：培训前对培训效果的跟踪与反馈、培训中对培训效果的跟踪与反馈、培训效果评估、培训效率评估：12、直接传授型培训法讲授法：优：内容多，系统全面，有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师发挥；学员可利用教室环境互相沟通；可向教师请教难题；员工平均培训费用较低。缺：传授内容多，难以消化吸收；不利于教学互动；不能满足学员的个性需求；容易导致理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一专题讲座法：优：不占有大量时间，形式灵活；对随时满足员工某一方面的培训需求；易于加深理解。缺：内容可能不具备较好的系统性研讨法：优：多向式信息交流；有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样、适应性强。缺：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高13、实践型培训法（实践法）：工作指导法：优：应用广泛；有利于新员工尽快融入团队；消除工作紧张感；有利于传统工作作风传递。工作轮换（扩大）法：优：丰富工作经验，增加工作了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作。缺：鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员。特别任务法：适合：管理培训。个别指导法：优：新员工可以避免盲目探索；有利于新员工尽快融入团队；消除新员工开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可获取丰富的经验。缺：指导者可能会有意保留自己的经验、技术（藏私）；学习效果受指导者本身水平的影响大；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。14、参与型培训法：自学：优：费用低；不影响工作：业余时间；学习者自主性强：时间安排、学习内容；可体现学习的个别差异：选择学习内容，按照自己习惯的方法；有利于培养员工的自学能力。缺：学习内容受限；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味案例研究法：包括案例分析法、事件处理法。事件处理法：优：参与性强；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员通过案例分析进行交流。缺：学习内容受限；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。头脑风暴法：优：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；帮助学员解决工作中遇到的困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。模拟训练法：优：提高工作技能；加强员工竞争意识；带动培训中的学习气氛。缺：模拟场景准备时间长，质量要求高；对组织者要求高，熟悉培训中的各项技能。敏感性训练法：适用：组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派人员的异国文化训练等。管理者训练：适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。15、态度型训练法：角色扮演法（含行为模仿法）：优：参与性强，提高学员培训的积极性；有利于增强培训效果；增加学员之间的感情交流，培训他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；学习能及时认识到自身存在的问题并进行改进；提高学员业务能力，加强其反应能力和心理素质；高度的灵活性。缺：设计的场景可能会过于简单；模拟环境是静态、不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员的参与意识不强、角色表现漫不经心。拓展训练：场地拓展训练、野外拓展训练16、分析培训方法的适用性与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练与态度、价值观及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训基本能力的开发方法：如自我开发的支持、集中培训运用在工作中的跟踪培训17、案例分析法的操作程序：培训前的准备工作、培训前的介绍工作、案例讨论、分析总结18、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、 热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段19、企业培训基本制度：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度20、企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容 ：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计2、对绩效管理系统的不同认识。 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励。 3、绩效管理的总流程设计： 准备阶段：明确绩效管理的对象；根据绩效考评的对象，正确选择考评方法；根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段：注意：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五；收集信息并注意资料的累积。考评阶段：注意：考评的准确性、考评的公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核总结阶段：主要内容：对企业绩效管理系统的全面诊断；各个单位主管应承担的责任；各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。应用开发阶段：内容：重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发；绩效管理系统的开发；企业组织的绩效开发4、绩效考评按考评者分类：上级考评：对下属人员是否完成了工作任务，达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，考评较客观。同级考评：能清楚地了解考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但常受人际关系的影响。下级考评：对上级的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，有其独特的观察视角，但又心存顾虑，缺乏客观公正性。自我考评：能充分调动被考评者的积极性，但易受到个人的多种因素的影响。外部人员（如客户）考评：能客观公正地参与考评，但不大了解被考评者的能力、行为和实际工作情况。5、绩效面谈的种类 从绩效面谈的内容和形式上分：绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈。从绩效面谈而具体过程和其特点分：单向劝导（指导）式、双向倾听式、解决问题式、综合式绩效面谈。5、绩效改进的方法与策略分析工作绩效的差距与原因：分析工作绩效的差距的方法：目标、水平、横向比较法查明产生差距的原因：企业外部环境、企业内部环境、员工自身6、制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略负向激励策略正向：奖励、晋级、升职、提拔负向：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、劝解告诫组织变革策略与人事调整策略7、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法可能产生的三种矛盾：员工自我、主管自我、组织目标的矛盾在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导和手段。将过去的、当前的、今后可能的目标适当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期开发的目标严格区分开来。适当下放权限，鼓励下属参与。8、检查和评估企业绩效管理系统的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体功能、总体结构、总体方法、总体信息分、总体结果分析）9、行为导向型主观考评方法 排列法：优：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差；考评结果可作为薪资或一般人事变动的依据。缺：具有主观性，不能用于比较不同部门的员工；个人业绩相近时很难进行排列；员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈。选择排列法：优：比排列法较为有效。成对比较法：适用：人员范围不大、数目不多的情况。强制分布法：优：避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。缺：不适合员工能力分布呈偏态的情况；难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。10、行为导向型客观考评方法 关键（重要）事件法 ：优：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起；可以弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考；考评的内容是一年的整体表现，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据（对事不对人），保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良记录，如何改进和提高绩效的。缺：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为锚定等级评价法：优：精确度高；绩效考评标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，各绩效要素相对独立性较强，有利于综合评价判断。缺：设计和实施费用高，费时费力行为观察法：优：可量化可比较，能区分行为重要性。缺：设计费时费力，可能使考评者和员工忽略行为过程的结果。加权选择量表法：优：打分容易，核算简单，便于反馈；缺：适用范围小9、结果导向型考评法：、目标管理法 ：优：目标管理的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误；适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；员工积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺：难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较；不能为以后的晋升决策提供依据。绩效标准法：适用：非管理岗位的员工优：有更多的考评标准，标准详细具体；能对员工进行全面的评估；对员工具有明确的导向和激励作用。缺：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。直接指标法：优：简单易行，能节省人力物力和管理成本。要求：加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。成绩记录法：适合：从事科研教学工作的人员。10、有效避免、防止和解决绩效考评偏误等问题的措施和方法：制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素和标准体系；选择恰当的考评工具和方法，强调绩效管理的灵活性和综合性；建立以行为和结果和导向的考评体系；可以采用360度的考评方式；重视对考评者的培养训练，定期总结经验并进行专门系统性培训；重视绩效考评过程中的各个环节的管理。