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离职员工千千万，加钱就能留一半？2015-01-19客户管理添加微信号:yanxiaobin66，对话颜晓滨,本刊总编4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO产业联盟主席。=前几天微博上，最流行的评论是这样的：“好消息，特好消息！本店因经营不善，老板娘跑了，老板无心经营，特将所有商品一次性清仓处理”，这句评论的是JD老板刘强东和奶茶妹又是分手又是删微博的大事儿。记得当时看两个人如胶似漆好在一起的时候，我还觉得如果真爱无价，这也算是互联网企业娱乐化的一桩美事儿，“男财女貌，羡煞旁人”。万万没想到，强哥还真如网友吐槽的“解锁了所有功能，通关了就删游戏”，当然，也有可能强哥才是关底boss，任何时候都不能小瞧女同志啊。这个案例生动地说明，男财女貌也好，门当户对也罢，这些外在条件只能让我们猜得到开始，却无法预判结局。两人能不能走得长远，还得看各自能否给到对方内心深处最想要的，也就是价值观是不是吻合。再看奶茶妹妹霸气的维权行动，就想告诉我们一个字：在不在一起与钱无关！恋人关系如是，企业和员工的关系又何尝不是这样？但现实中偏偏有很多老板还没有看透。强哥分手后，微博上有人问：“如果有人给你3000万分手费，接下来你会干嘛？”，获赞最多的这样回答，“那我可能会不争气地一直分分合合。” 这事儿似乎印证了很多老板的观点：钱是万能的！ 正所谓“离职员工千千万，加钱就能留一半”。但事实并非如此，毕竟就算留了一半，还走了一半呢。某大型教育企业，创业时充满了开放平等的氛围，大家一派理想主义奋斗者模式，虽然吃糠咽菜，但是其乐融融，员工每天在企业里各种讨论到半夜，下班时还两眼放光，觉得自己可以“改变整个世界”。后来企业做大了，通过资本运营挣得越来越多，但优质员工却大量流失，究其原因，离职员工遗憾“现在就知道赚钱”了。以上的例子中，如果你问离职员工最后的那个问题，员工的回答肯定是“爱过”。但为什么不再爱了？那是因为“你给不了我想要的”，因此，了解“员工真正要什么”才是解决离职问题的关键所在。那么，员工到底要什么？这个问题确实不好回答，且不说不同的员工原本就有不同的需求，就是同一个员工在不同阶段追求也有变化，但有一点是肯定的：钱不是唯一的答案！。2012年的一份员工离职原因调查得到过这样的结果：薪酬虽然还是主要的离职因素，但员工诉求已经开始向“工作环境”转移。这里的“工作环境“包含了企业文化、价值理念、未来发展等诸多软性条件，说明组织本身的“价值观”与员工个人需求的契合度在企业留人过程中变得至关重要。鉴于此，北森（）研发的人员适配模型，后来在原有的岗位匹配和团队匹配的基础上，加入了组织匹配这一要素，形成了如今的人员适配铁三角模型。在岗位匹配、团队匹配这两个维度上，北森已经有相应的测评工具， 在这个全新的铁三角模型里，针对组织匹配这一维度，北森提出了全新的“真北”工作价值观分析模型（“真北“者，真正的北方也，此处象征最真实的内在需求）。该模型利用个人需求的个体群体倾向性，以及物质非物质倾向性，将人的工作价值观分为四大类，分别是：注重个体需求和非物质需求的自我实现型、注重个体需求和物质需求的自尊型，注重群体需求和非物质需求的社会型以及注重群体需求和物质需求的生理安全型。每一类价值观都对应着三条具体的衡量指标，共计覆盖了12个员工“最想要”的价值需求点。通过一套科学的测试题目，企业可以更加准确地定位员工个体的价值取向，从而帮助企业在透彻了解员工价值观与组织价值观的匹配程度的基础上，实施正确的员工激励，最终减少核心员工的离职。薪资诚可贵，价值观价更高。薪资留人的时代正在远去，人才本位的时代，满足人才的深层次需求才是激励和留人的王道。对了，听说奶茶妹又有了新的恋情，希望这一次的恋情中，她和他都找到了自己的“真北“。来源：人力资源研究基于CPC模型的客户群服务体系运营实践2015-01-20客户管理添加微信号:yanxiaobin66，对话颜晓滨,本刊总编4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO产业联盟主席。=作者汤滢，单位为中国移动广东分公司客户服务(广州)中心2014年，对于通信运营商而言,注定是不平凡的一年。伴随着4G市场竞争大幕的拉开，中国移动率先于13年12月推出了全新商业品牌”和”，原有三大品牌退出历史舞台。为顺应企业战略转型，移动公司市场部门率先将职能设置从原有的按品牌划分调整为按重点客户群统筹经营。而作为市场支撑的大后台，客户服务中心的服务运营模式也需做出相应转变。今年年初，广东移动客户服务中心周伟强总经理提出了 “充分发挥客户接触价值，实现精益服务运营管理”的思想,在业内得到了广泛关注。在这一思想的指导下,客户服务(广州)中心作为全省CPC实践的排头兵，率先搭建起了基于客户精细化分群的服务体系。客户群服务体系以CPC理论模型为基础, 旨在通过大数据寻找出客户（Customer）、产品（Product）、渠道（Channel）之间的最佳适配关系，依托技能建设、策略设置、场景设计等服务手段，将合适的产品及服务在合适的时机提供给合适的客户，从而达成满足客户需求、提高营销几率、提升服务效率的精益运营效果，实现热线接触价值最大化。图1 基于CPC模型的客户群服务体系建设蓝图在具体实践中，客户群服务体系主要通过客户精细分群、服务技能建设、服务流程设计、服务效果监控四步实现。一、客户精细分群实现客户分群的第一步是有效对接市场发展方向。今年是4G发展元年，同时也是公司品牌转型的开局年，大市场将重点放在了4G、流量、终端、集群四大业务上，同时年初还对VIP客户进行了更精细化的分群，而9月的高校迎新战场对于以新形象示人的中国移动来说又将是不小的挑战。鉴于以上市场发展背景，客户服务广州中心将VIP钻金银客户、VIP贵宾卡客户、4G客户、高流量客户、校园网客户作为服务体系的重点服务对象。俗话说“知己知彼，百战不殆”，唯有清楚把握客户需求，才能创造令客户满意的服务体验。经过几年的大数据尝试与应用，客户服务中心已经建成了完善的数据集市系统，依托经分系统加载客户需求分析所需要的基本属性数据（性别、年龄、网龄）、价值属性数据（ARPU、DOU、MOU）和接触需求数据（热线接触频次、业务需求、服务评价），为后续清晰描绘客户画像、反向挖掘客户需求、制定专属服务策略奠定了基础。二、服务技能建设首先结合目标客户群月均热线服务需求量，使用erlang C模型测算人员配备需求，再结合目标客户群话务波动系数、技能人员工作压力等因素进行合理排班，确保话务资源耦合度达95%以上。确定技能人数后，根据客户群特征制定技能招聘标准，面向全体生产人员进行专属技能招聘，同时依据“钻金银技能贵宾卡技能/4G技能/高流量技能校园网技能”的分层分级顺序差异化设置服务单价，配备专属技能培训及技能上岗认证，从而引导一线员工由普通技能向特殊技能健康发展。在技能组投入运营后，打造技能组专属文化至关重要。通过实施服务专家培养计划、优秀录音分享会、业务学习俱乐部等软性措施，结合服务专区坐席牌、墙报、服装等显性措施，在增强服务人员自豪感与归属感的同时吸引更多优秀员工加入客户群服务行列。三、服务流程设计常言道“好马配好鞍”，除了技能设置这一显性化的服务措施，全流程的服务流程设计也显得尤为重要，好的服务流程主要包括服务策略运用、服务场景设计、服务权限下放三个环节。目前广州中心基于客户接触过程已经熟练运用了一套服务策略，在客户拨打前以短信前向关怀、渠道信息推送等方式引导目标客户就热点营销活动致电办理；在客户进入IVR之后，通过热点按键设置、拓展号关联、触点短信下发，引导客户高效办理所需业务；如客户选择人工服务，则通过目标客户优先接入、标签弹窗提醒、触点营销提示、关联短信下发等方式帮助客服人员在最短时间内了解客户需求、解决客户问题。服务场景的设计主要围绕SPSD正向行为分析法进行，首先，依据目标客户来电数据定位出常见服务场景（S）及热点问题（P）,通过将标杆员工服务经验提炼成最佳话术（S），以知识库、微信、便笺等形式复制到整个技能组（D）,从而实现整个技能组服务水平的提升。给力的服务权限是服务过程中的制胜法宝，为使目标客户群享受到更高大上的服务体验，广州中心为客户群技能组配备了专属权限，主要有网络查询权限，当客户出现资费争议时通过查询客户网络使用轨迹一站式判断客户消费情况；工单派单权限，为目标客户开辟一条投诉绿色通道；在线跟进权限，服务完成后对重点业务下发后续使用调研短信，对未解决的问题外呼客户接力解决；客户修复权限，对服务过程中感知受损的客户及时关怀，避免客户投诉。四、服务效果监控除了从效能维度（接通率、通话均长等）、质量维度（满意度、首问等）、营销维度（营销办理量、酬金等）单向评估服务体系运营成果外，广州中心搭建Min-max标准化评估模型，通过为客户模块、技能模块、策略模块设置权值，以综合评估服务体系在策略设计、对外服务和内部运营的综合表现，同时更好平衡后台管理者与一线服务人员间的责任，带动广州中心精益服务愈加出彩。 接下来以4G客户服务为例阐述客户群服务体系的运作过程。1、前向客户分析：发现4G客户月均约ARPU225，属于中高端客户，APPU值较客均价（/套餐办理量）高90M，体现相当部分的4G客户其现有流量无法需要；热线人均拨打频次0.6，说明热线依赖度较高；换卡、资费、网络是4G客户咨询量最高的三个问题等等。2、专属技能设置：基于以上特点，中心建立了一支业务扎实、流量服务经验丰富的4G技能组，配备专属服务单价，定期开展专项业务培训，并设计技能专属VI。3、服务流程设计：基于客户需求设计4G客户专属IVR流程，包括个性化欢迎语、营销优惠滚动播报、网络问题自助排障、热点业务按键等等；进入人工后，通过标签弹窗提醒、客户属性标签推送（套餐包含流量、当月流量等信息），辅助客服代表快速判断客户流量使用情况，适时向客户推荐叠加包或套餐升档。为客服代表配备备卡物流查询、一键办理套餐、网络查询、投诉派单等权限，加快服务处理进度。 经过半年多的实践，客户服务广州中心的客户群服务体系整体运营情况良好，整体30秒接通环比升0.7pp，其中贵宾卡客户群提升最为显著,升幅达1.6pp；客户群整体通话均长缩短2.7s，较中心整体短8.5s；整体非常满意率提升0.8pp，其中钻金银卡客户提升2.8pp、较全台高7.5pp;营销方面，上半年客户群以中心22%的资源创造中心56%的流量收益；此外，Min-max标准化评估模型得分9.2(满分10分)，体现了半年来实践的努力。如果把客户服务比作一座金矿，那么每一次的客户接触就是一次金矿采集的过程，客户服务广州中心将在开采金矿的道路上继续研究、不断探索，争取能开采出更大的金矿，助力呼叫中心热线服务价值再上一层楼！基于业绩-态度象限的座席群体分层管理模式研究2015-01-19客户管理添加微信号:yanxiaobin66，对话颜晓滨,本刊总编4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO产业联盟主席。=作者刘婧阳/张乐,单位为中国农业银行信用卡中心引言：作为企业的发展根本，呼叫中心对外应重视客户需求，通过客户分层并采取差异化的服务策略来提升客户体验与忠诚度；对内要强化对员工的管理，通过能力素质的培养，确保人岗匹配、效率提升。尽管各大行均具备成熟的人才培养机制，但一线座席群体作为呼叫中心的主力军，如何对其有效管理却始终是一项重要课题。本文将引入业绩态度四象限管理模式，并分别阐述各象限员工的差异化管理策略。一、引入象限管理对于一线座席的管理，呼叫中心往往通过设定业绩指标值来实现技能的提升。以结果为导向的管理模式尽管行之有效，却不可忽视对过程的有效控制，管理策略设定的合理性将直接决定我们是否真正选择了通往预期目标的捷径。其实在日常运营管理中，一线座席员工可被视为呼叫中心的“内部客户”，将这类“内部客户”群体分层，划分为四象限，期望可达到如下管理目的：1、掌握员工的不同特质，了解其实际的工作水平。2、缩小员工的管理半径，把握重点的管理对象，提升效率。3、根据员工的不同层次采取差异化的管理策略，营造团队良性竞争的工作氛围。4、逐步渗透于部门的选拔中，构建员工的成长阶梯。二、象限的构建（一）维度的设定衡量员工的能力素质是多维度的，以洋葱模型为例（由美国学者R.博亚特兹提出），该模型认为胜任素质的核心要素由内至外分别为动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能，知识技能等外层要素易于培养和评价，个性和动机等内层要素则较难评价与培养。象限图作为二维矩阵，维度的设定可参考洋葱模型来实现（如图1），即由外向内各提取一项核心要素，结合一线座席代表工作的特性以及要素定量和定性的程度，最终确定象限的两项维度分别为业务技能与态度（工作意愿）。其中业务技能代表座席的话务水平可通过日均产能、话务质量等量化的绩效指标得以体现；态度（工作意愿）可通过员工的日常行为表现进行评价，如小休与用餐时间的控制程度，是否存在现场违纪情况，为了完成指标任务可否自愿加班等。（二）象限划分的标准（以20人的班组为例）第一象限高业绩、高意愿（能干的、想干的）划分标准：按照特定周期提取所有班组成员前30%的绩效，员工人数下限为5人（便于后续的趋势统计），不足5人的则按班组绩效排名补足5人。第二象限低业绩、高意愿（不能干的、想干的）划分标准：产能与话务品质仅有一项达标，通话时间高于平均值；小休、用餐时间能够有效控制，且多低于均值15%；工作认真且遵守现场纪律；为完成指标任务可自愿加班；自我要求较高。人数为班组内的50%员工。第三象限-低业绩、低意愿（不能干、不想干）划分标准：按照特定周期提取所有班组成员绩效均值后10的人员，且无视管理人员的督导。该象限不设定人数，可为零。第四象限-高业绩、低意愿（能干的、不想干的）划分标准：在业绩指标上仅完成指标的基准值，但实际潜力较大；通话时间低于平均值15，但产能却处于中游水平；各类话务状态（事后处理、未就绪状态）超标情况频发；基本不犯业务差错，但品质成绩低于均值，服务热情较低。在工作意愿上通常自我要求不高，工作无激情，且较少参与团队活动，负面情绪较多。（三）模型构建（如图2）三、差异化管理策略-各象限管理手段（一）第一象限-树立标竿群体，观其趋势变化1、员工代表各班组的标竿员工。2、管理工具趋势值分析法，通过线性回归方程的斜率反映KPI指标的未来走势，以平均通话时长为例，若斜率为负，则说明平均通话时长越来越短，指标趋势向好。3、管理策略标兵群体作为班组绩效的稳定来源和引导力量，通过标兵群体的建立和对“趋势值”分析工具的运用，为班组长提供如下管理策略：（1）重点掌握标兵群体的业绩走向，以此了解班组整体的业绩趋势，在走势不利的情况下尽早采取措施；（2）引导其他员工去效仿标兵群体的行为，通过标兵群体的影响为整个班组输入正能量。（3）将标兵群体作为部门其他岗位选拔的候选人选。（4）为标兵群体争取外派学习、培训等额外的奖励机会。（二）第二象限侧重入职新人，关注异常波动1、员工代表以入职半年新员工为主。2、管理工具控制图分析工具，引入六西格玛管理理念，以观测员工在特定周期（通常以15天作为一个周期）指标的波动情况，若为异常波动，则需要及时进行人工干预。3、管理策略尽管该象限员工在业务技能方面处于中（下）游水平，但具有饱满的工作热情，利用控制图监控工具能够为班组长提供以下管理策略：（1）按特定周期，产能、话务质量分项监控，发现异常波动后主动人为干预；（2）树立员工的自信心，通过培训等方式强化业务技能；（3）引导员工向标兵群体学习，树立一对一的比拼对象。（三）第三象限离职倾向显现，严遵制度管理1、员工代表具有离职倾向的员工。2、管理工具无额外运营管理工具。3、管理策略该象限员工无工作意愿且技能垫底，通常属于有离职倾向或完全不适应本工作岗位的群体。对于此类员工管理策略如下：（1）无需侧重人性化管理手段，严遵制度管理；（2）在席位安排上建议就坐于团队长周围；（3）作为晋级、续约考评的依据，即晋级周期内1次坐落于该象限，按不晋级处理；续约周期内3次坐落于此，按不续约处理。（四）第四象限-资深员工居多，请将不如激将。1、员工代表以工作年限较长的员工为主。2、管理工具控制图分析工具，具体描述参见第二象限内容。3、管理策略该象限员工业务技能较强（或潜力较大），但工作意愿不足，多以老员工为主。经验分析得知，老员工的优势在于自信、业务技能全面、稳定，而劣势则主要表现为自负但不自知，上心则不上进 ，对此建议采取的管理策略为：（1）给予员工更多关注，加强员工指标数据的分析；（2）适度激将，触发其埋没已久的工作斗志；（3）强化结果导向，定制个人合理的产能及话务质量指标； （4）知其所求，通过各类正向激励（表扬、加薪）引导其提升业绩；（5）通过工位的安排将同类员工适度隔离，以免滋生负面情绪；（6）作为晋级考评的依据，若晋级周期内2次坐落于该象限，则不予晋级。 四、各象限的调整与流动各象限群体的划分建议每季度定期调整，并期望第二象限员工与第四象限员工在分别提升业务技能及提升工作意愿的情况下可不断地向第一象限员工推送，当然，第一象限的标兵员工在业绩异常的情况下也是有可能被调整至二、四象限的，以此营造团队良性竞争的工作氛围。五、结语象限管理模型能够在一线座席代表中得到有效的应用，主要得益于其岗位的业绩技能与行为表现多可以通过定量的方式获得，但对于呼叫中心部分无法定量分析的岗位而言，象限管理模型是具有局限的，毕竟能力素质的衡量因素是多维的，这还有待于进一步的探索与研究。如何带出狼一样的团队！2015-01-14客户管理对话本刊总编CNCBA主席颜晓滨微号:yanxiaobin1234=带团队就是带野心、带梦想、带欲望、 带状态。经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。 作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明你选人不当，把员工推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。1、【快战术、慢战略】市场环境下，“快“是战术性考虑，”慢“是 战略性思考，快中有慢，慢中有快。把根扎深是成就一家真正伟大公司的基础。”快“是指：战略和产品要不断创新， 最好在市场之前做出反应。”慢“是指：服务一定要做到极致，这个快不得。2、【问员工的四个问题】“你的梦想是什么？”“你现在离你的梦想有多远？”“为了实现 梦想你准备努多大的力？”“需要企业为你提供什么？”3、【领导的三种状态】领导要学会“两眼睁大 ”“两眼紧闭”“睁一 只眼闭一只眼”三种状态。“两眼睁大”发现人才和优点；“两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语；“睁一只眼闭一只眼”要看到员工错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。4、【激情澎湃走楼梯】坐电梯很快，但万一掉下去就没有机会了。走楼梯慢，但从12楼不小心摔下去，也不过是摔倒12楼中间那个楼梯台，休息一段时间还可以继续往上爬。做企业要像走楼梯，但走楼梯的每一步都要走得激情澎湃。5、【做人心得】总结四个字，“卡”“斌”“引”“尖”。卡能上能下；斌 能文能武；引能屈能伸；尖能小能大。6、【远行的准备】中国企业要想走得更远，必须做好以下四点：稳住底盘、适时扩张、全面内控、不断创新。7、【没有一鸣惊人只有默默无闻】那些一夜之间倒闭或一夜之间崛起的企业远远称不上卓越，卓越的企业是不会有命悬一线和石破天惊的，有的只是平静、坚毅和持续改善。8、【找好人不如找有缘人】有些老板错误地以为找到最能干的人就能做出好公司，但多次失败后发现，比能力更重要的是一个人能否长久和你一起，这点和婚姻一样。企业靠的是态度、情感、事业来留住员工，不要求他们忠诚于企业，只要求他们忠诚于自己的内心。9、【信任的力量】一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多 了信任在里面，让员工能感受到 “被尊重”，在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感，竭尽全力地完成好工作。10、【借力】经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。 失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。