单晶PERC太阳能电池片公司企业伦理道德分析（参考）.docx

泓域/单晶PERC太阳能电池片公司企业伦理道德分析单晶PERC太阳能电池片公司企业伦理道德分析xx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 市场规模4三、 必要性分析9第二章 项目概况10一、 项目概述10二、 项目总投资及资金构成11三、 资金筹措方案11四、 项目预期经济效益规划目标12五、 项目建设进度规划12第三章 企业伦理道德13一、 价值观企业文化的内核13二、 培养现代企业价值观19三、 培养名牌员工24四、 “以人为本”的主旨30五、 伦理道德一一企业文化的无形规则33六、 建设新型的企业伦理道德39第四章 风险评估分析43一、 项目风险分析43二、 项目风险对策45第五章 SWOT分析47一、 优势分析（S）47二、 劣势分析（W）49三、 机会分析（O）49四、 威胁分析（T）50第六章 发展规划分析54一、 公司发展规划54二、 保障措施55第一章 项目背景分析一、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。二、 市场规模随着我国及全球发展中国家经济的增长，国内外市场对换热器的需求量将会保持稳定增长，为我国换热器产业的快速稳定发展提供了广阔的市场空间。炼油及石油化工、煤化工、基础化工等行业继续保持稳定增长，将对换热器产业产生巨大的需求拉动，持续推动行业的快速发展。1、炼油2020年，由于全球经济走势疲软和新型冠状病毒的影响，全球石油需求量首次收缩，随疫情态势得到控制及世界经济复苏，石油需求量2021年有所回升。当下，世界石油市场供应和需求仍未达到平衡，石油作为全球主要工业原料，在能源系统里面占有重要作用。根据石油输出国组织OPEC发布的2021年世界石油展望报告，到2023年，全球燃料需求将完全从疫情中恢复过来，并将持续增长，直到2035年到达稳定水平。OPEC强调，虽然目前许多发达经济体正在推动从化石燃料向低排放能源转型，但全球对石油和天然气的需求预计还将持续数年。OPEC预计2021年石油需求为每天9,660万桶，到2023年，全球石油需求为每天1.016亿桶，恢复到2019年的水平，到2035年将继续增长至每天1.079亿桶。另一方面，未来20年大部分新的石油需求增长将来自发展中国家，此类国家的石油需求增幅将高达52%。2019年，我国炼油能力约8.6亿吨/年，乙烯总能力首破3,000万吨/年。2019年，中国石油企业新增项目初始计划投资超过54亿美元，随着浙江石化、恒力石化、中科炼化等项目相继投产，预计国内千万吨级炼厂数将进一步实现增长。按目前在建、已批准建设和规划的项目测算，我国2025年炼油能力将升至10.2亿吨/年，乙烯能力将破5,000万吨/年。2、石油化工随着我国国民经济的发展和“一带一路”战略的推进，我国石油和化工行业经济运行稳定。据中国石油和化学工业联合会统计，2019年，全国原油天然气总产量3.47亿吨（油当量），同比增长4.7%；主要化学品总产量增长约4.6%。新增石油化工产能将带来相应的新增固定资产采购需求。随着国家对石油和化工行业节能减排的要求逐步提高，石油和化工企业将逐步应用节能、环保新技术和新设备。老旧产能的淘汰将进一步加大新增固定资产投资规模，并为高效换热器提供了广阔市场，高效节能换热设备的需求量将持续增长。乙烯是全球产量最大的石油化工产品之一，也是最重要的化学产品之一，在国民经济中占有重要地位。乙烯产量是衡量国家石油化工发展水平的重要标志之一。国内每年投产的乙烯产量在不断增长，乙烯的下游衍生物有聚乙烯、环氧乙烷、乙二醇、苯乙烯等多种化工产品，下游需求端众多，需求动力充足。根据中石化经济技术研究院统计，2019年我国乙烯的产能达到2,585万吨，同比增加14.2%，随着恒力石化150万吨/年乙烯项目、万华化学100万吨/年乙烯、中华泉州100万吨/年乙烯及炼油改扩建项目的落地，大型民营炼化为国内乙烯扩产拉开序幕。预计未来三到五年，我国乙烯产能将继续保持快速增长。3、现代煤化工传统煤化工主要是煤干馏生产焦炭，副产物为焦炉煤气和煤焦油。经过长期发展，传统煤化工生产技术已逐渐成熟，产能存在结构性过剩且具有高能耗、高污染、资源利用率低、附加值低的特点。相较于传统煤化工，现代煤化工是指以煤为原料，采用先进技术和加工手段生产替代石化产品和清洁燃料的产业。而我国“富煤、贫油、少气”的资源特征，决定了我国以煤为主体的能源结构，油气保障能力较低。现代煤化工受到政府政策影响较大，国际能源价格和产业政策是影响现代煤化工发展的核心驱动。自2016年以来政策导向回暖，行业景气度逐渐回升。根据中国石油和化学工业联合会2021年发布的现代煤化工“十四五”发展指南，预计到2025年底我国形成3000万吨/年煤制油、150亿立方米/年煤制气、1,000万吨/年煤制乙二醇、100万吨/年煤制芳烃、2000万吨/年煤（甲醇）制烯烃的产业规模，较“十三五”规划中规模提升明显。我国现代煤化工当前仍有较大发展空间，对高效换热器的需求仍将继续增长。2017年3月，发改委、工业和信息化部现代煤化工产业创新发展布局方案（发改产业2017553号）规划布局内蒙古鄂尔多斯、陕西榆林、宁夏宁东、新疆准东4个现代煤化工产业示范区，推动产业集聚发展，逐步形成世界一流的现代煤化工产业示范区。2020年5月，中共中央常委会会议首次提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”。从国家战略需求看，国内煤炭资源完全独立自主，现代煤化工等煤基能源产业的“国内大循环”根基更为牢固。能源化工“金三角”产业发展调研报告中提出，现代煤化工兼具战略性和经济性，具有更高的产业稳定性和安全性，理应成为国家能源和原材料安全更为重要的组成部分。现代煤化工产业能够部分替代我国石油和天然气的消费量，促进石化行业原料多元化，为国家能源安全提供战略支撑，为石油安全提供应急保障。未来，我国现代煤化工将迈入高质量发展阶段。4、基础化工基础化工包括化肥、纯碱、氯碱、化学品、农药等。基础化工行业与国民经济关系紧密，下游通常为农业、纺织服装、房地产、汽车、电子、医药等居民生活相关的行业。近年来，在供给侧改革和环保督察的共同推动之下，化工行业产能过剩现象基本缓解。随着国内经济增速放慢以及经济结构转型，化工行业开始进入产业升级阶段，以淘汰落后产能和科技创新为目的，加大设备和工艺技术改造的投入和升级改造的力度，从基础型、高污染逐步向清洁型、高技术含量转变。据国家统计局及中国石油和化学工业联合会的统计，2019年，化工行业规模以上企业23,335家，全年营业收入6.89万亿元，利润总额3,978.4亿元。化学原料和化学制品制造固定资产投资同比增长4.2%。基础化学原料表观消费总量增长约2.3%，较上年提高0.9个百分点。下游行业产业新增产能的投产以及结构不断升级等因素对上游设备制造行业的性能提出更高的要求，倒逼上游企业持续加大产品开发力度以及技术升级创新，从而推动行业技术进步。三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第二章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限责任公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）4、项目联系人：宋xx（二）主办单位基本情况公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约27.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11395.55万元，其中：建设投资8831.33万元，占项目总投资的77.50%；建设期利息185.32万元，占项目总投资的1.63%；流动资金2378.90万元，占项目总投资的20.88%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资11395.55万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）7613.52万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3782.03万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：24800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：19059.18万元。3、项目达产年净利润（NP）：4207.03万元。4、财务内部收益率（FIRR）：27.96%。5、全部投资回收期（Pt）：5.35年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7864.18万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 企业伦理道德一、 价值观企业文化的内核（一）价值与价值观界定价值和价值观的内涵是研究企业价值观的起点。马克思认为，价值这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。也就是说，价值是一种关系范畴，是用来表示主体与客体之间需要与满足的关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性，就是有价值的。英国社会学家莫里斯认为价值为个人选择或选取行为的基础，基本上都有所偏好，且因状况不同而分成三项不同的价值，即运作的（Operational）价值，选择行为时表现的实际偏好；设想的（Conceived）价值，对选择行为后果所作的判断；客体的（Objective）价值，根据客观条件选取对象的客观性质，与其实际运作价值不一定相同。美国社会心理学家罗基奇把价值观分为两大类，一类是目的性价值，又称终极价值，是对生命意义与生活目标的信念；另一类是工具性价值，又称手段价值，是对生活手段及行为方式的信念。价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。不管对价值观怎样划分，价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。价值观的主体可以是一个人、一个团体、一个民族，也可以是一个企业。企业价值观就是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。美国学者特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指出：价值观贯彻于人的整个活动过程的始终，也贯彻于管理活动的始终。它构成人们对待客观现实的态度，评价和取舍事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价值观的一致性、相容性，是管理活动中人们相互理解的基础，是组织所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在经常接触的人们之间缺乏这种相容和一致，那么他们的社会交往就会发生困难，这个组织就会涣散、解体，当然也就无法进行正常的管理。美国管理学家托马斯，彼得斯和小罗伯特沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：他们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观为公司员工创造出实质意义，使他们感受到与众不同。更重要的是，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。（二）企业价值观的特点1、制约人与人之间关系时表现出浓厚的感情色彩企业价值观是员工用来判断、区分事物的好与环、对与错的。因此，在判断的过程中，人们自然对那些好的和对的事物表示感情上的支持和赞扬，而对那些被认为是坏的和错的事物表示感情上的反对和厌恶。2、判定人与自然的关系时具有明显的审美倾向企业的生产经营过程，既是人与人协作的过程，也是人与自然相互作用的过程。企业员工在改造自然、创造物质财富的过程中，每时每刻都存在着对自身与自然的关系的判，断，进而作出相应的决策。如企业决策者在建设公司大楼、厂房时，思考采用什么风格、什么色调，应坐落在什么位置，在选择产品、公司标志等设计方案时，都要受到价值观及由此决定的审美观的影响。3、内容具有客观性并趋向于真理性企业价值观从形式上看是主观的，但其内容是客观的。正确的企业价值观反映客观事物及其发展规律，而且经过实践的反复检验。企业价值观的威力根源于它的真理性。如果一个企业的价值观脱离了客观实际，没有反映客观事物及其发展规律，有害的错误的价值观任意泛滥，企业就会在吸取教训中不断修正其价值观，直到步入正轨，趋向于真理；如果企业没有能力修正其错误的价值观，企业最终必然走向失败。4、对员工行为具有一定强制性企业价值观的形成是一个不断一致化的认同过程，也是规范、约束企业全员行为的过程。在经营活动实践中，人们总是从实际出发，逐渐把那些有利于企业生存与发展的行为，定为好的、正确的或可行的，而把那些危及企业生存和发展的行为，定为坏的、错误的或不可行的，从而为员工的正当行为提供充足理由，鞭挞非正当行为。（三）企业价值观的作用企业价值观作为企业文化的内核，在企业经营管理中发挥着重要作用。1、为企业生存与发展提供精神支柱企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立，就成为全体成员的共识，成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。人既有生理、安全等低层次的基本需求，也有情感、自尊和自我实现等高层次的精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看做是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎河，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并为之自豪，那么企业就具有克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为：一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观，正如日本企业家本田宗一郎所言：思想比金钱更重要，思想更多地主宰世界。毫无疑问，企业的命运如何，最终是由价值观决定的。2、决定企业的基本特性和发展方向在不同的社会条件下或不同的历史时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值，这种价值被称为“本位价值”。历史上，金钱、权力等都曾充当过本位价值。由本位价值所派生的观念就是“本位价值观”（也可称为核心价值观）。在现实生活中，价值观，呈现多样化状态，不同的本位价值观可以通过人们的行为表现出相应的差异。企业在长期经营实践中必然会形成某种本位价值观，这种本位价值观决定着企业的经营个性、管理特点，也决定着企业的发展方向。例如，一个把维护顾客利益和社会利益作为本位价值观的企业，当企业利润和顾客利益、社会利益发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择后者；当它把追求企业利润作为本位价值观时，当二者发生矛盾和冲突时，其行为肯定是通过牺牲顾客利益和社会利益而获取企业利润最大化。3、对企业领导者及员工行为起导向和规范作用企业价值观是企业中占主导地位的意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使全体员工很容易在具体问题上达成共识。上级的决策易于为下级理解和执行，下级会自觉按企业整体目标调整自己的行为，从而大大节约企业运营成本，提高企业的经营效率。企业价值观对企业领导者和员工行为的导向和规范作用，既通过规章制度、管理标准等硬性管理手段（企业价值观的载体）加以实现，也通过群体氛围、传统习惯和舆论引导来实现。企业成员如果做出违反企业价值观的事，就会受到制度惩罚、舆论谴责，即使他人不知或不加责备，本人也会感到内疚，产生精神压力，因而进行自我调节，修正自己的行为和价值观。4、激励员工与增强企业合力企业的合力取决于员工对企业目标的认同度及能否最大限度地发挥其精神潜能。日本一位经济学家曾经提出一个“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每个人均有自己的动力并能一道前进，可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力强大的企业，往往有这样的特征：合力来自企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑制；基层单位具有处理内部冲突、适应外部变化的能力；同事间具有一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值并具有巩固和维护企业继续发展的愿望。企业价值观类似于一种理性的黏合剂，把企业员工凝聚在同一信念目标下，以大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量汇聚到一个共同的方向。二、 培养现代企业价值观培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一系列关系，系统设计，精心施工。（一）坚守社会主义核心价值观在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中，与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，形成既有共性又显独特的文化身份。党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、公平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位的核心价值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱所从事的工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为指导，并从中吸收强大的精神能量。（二）整合现有价值观，一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就常被人忽视。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪在企业文化现代企业的精神支柱一书中指出：价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的指南。（三）传承基础上创新价值观企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。（四）凸显企业特色价值观不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如P&G.的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取胜的信心。企业价，值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。（五）引导员工认同与践行价值观提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。三、 培养名牌员工（一）培养名牌员工的必要性在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍的素质，越来越明显地成为企业能否生存和发展，能否成功地进行企业文化创新与变革的决定性因素，成为企业竞争力强弱的主要标志。美国经济学家菜斯特瑟罗指出，企业提高竞争能力的关键，在于提高基层员工的能力，也就是要造就名牌员工。比尔盖茨也曾指出：职员是微软公司的宝贵资产，只有智慧灵活的头脑，才能不会落后于人，永处高峰。微软公司成为世界软件业的先锋，得益于它拥有高智慧和灵活头脑的名牌员工。名牌员工是需要具备事业心、忠诚心和责任感的，是具有高超的技术、熟练的操作技能的，是守纪律、讲协作并具，有创造性的。员工只有具备这些素质和能力，才能适应现代企业生产经营活动的需要，才能真正成为企业文化发展和创新的主体。因此，企业文化管理必须围绕提高员工的素质、培养名牌员工来进行。（二）世界各国的经验要培养一支高素质的企业名牌员工队伍，就要抓好员工的培训。员工培训是企业通过教学或实验等方法，促使员工在道德、品行、知识、技术等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准，完成其承担的工作与任务。培训相当于给员工进行能量输入，也就是我们常说的“充电”。据有关资料介绍，个人一生中获得的知识，10%来自学校，90%来自社会，即参加工作之后。现在已进入知识爆炸的信息时代，科学技术的发展日新月异，除了进行相应的岗位培训外，不断地对员工进行知识更新，进行智力投资，是保持企业活力的关键。有的国家将企业培训部门称作最佳投资部门，就是说通过培训可以用最小的投入获得较大的利润。当然，做好员工培训，首先要根据企业的经营发展战略和企业人力资源开发的需求，制定科学可行的员工培养规划，包括企业自我培养和委托社会培养、脱产培养和岗位培养的计划等。在员工培训方面，德、日、美等国的做法和经验是值得我们借鉴的。1、德国：完备的职业培训制度德国采取“双轨制”的培训办法，使员工培训具有法律保证，培训多层次、网络化。同时经费也有保障，除了政府投资外，主要的是企业投资。科学的培训机制和巨额的投入，造就了德国企业高素质高技能的员工队伍，这为德国第二次世界大战后经济起飞和高质量的产品迅速占领世界市场创造了最好的条件。“奔驰”之所以质冠同济，傲视全球，这与梅赛德斯一奔驰公司重视员工培养密不可分。公司管理人员认为，高品质与人员的高素质成正比。梅赛德斯一奔驰公司为培养员工不遗余力，在国内设有数百个培训中心。公司还鼓励管理人员和技术人员到高等院校去学习、深造，不仅工资照发，还赞助学费，报销路费，甚至在住宿方面还给予补贴。西门子公司同样对员工培训重视有加。正是在西门子公司“培训出质量、培训出竞争力、培训出成就”等理念指导下，大力抓培训，才使其在德国乃至世界同行业中，保持着强大的人才优势和技术优势，产品质量一直保持着领先的地位。2、日本：健全的能力开发系统在日本，员工教育以企业为主体，企业内教育十分发达。20世纪80年代以来，日本进入“没有样板的独立发展时代”，新就业的员工学历普遍提高，价值观也呈现多样化，日本的企业内教育也由单纯的学校教育的延伸或补充，偏重于知识传授和技能训练，向全面塑造“现代企业人”的方向转化。适应这种变化，新型的教育体系包括三个部分：一是系统教育，即就业前教育、新职员教育、新职员集体住宿研修、普通职员研修、骨干职员研修以及指导层的新任职、普通职员和高级职员的研修等。二是现场教育，即可通过以老带新的指导员制度、自我申报制度（一种旨在让工作适应人，充分开发人的潜能的制度）、职务轮换制度等培养员工的实际能力。三是自我开发资助，即鼓励员工参加函授教育和外部研修班。这种培训体系适应了当代日本经济发展的特点，取得了较好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著称于世，该公司设置的教育训练中心下设8个研修所和一个高等职业学校，专门负责本公司各级员工的培养。同时，还通过自我申报、社内招聘、社内留学、海外留学等制度造就人才，从而使松下公司出好产品的同时也不断造就着一批又一批优秀的人才；反过来，优秀的人才又不断创造着更好的产品。日本三洋电机公司把员工培训看成是企业生死攸关的事，公司不仅有先进的教育设施和体系，而且每次培训开班，总经理都要与学员进行交谈，直接传授做人与做事之道，可见他们对员工培训的重视程度。3、美国：教育的高度社会化与企业的高投入在美国，教育的社会化程度很高，员工的整体素质也高，员工就业之前就已经有很高的专业技术素质。美国没有一个公司能保证职员终身雇佣。但美国企业仍然十分重视员工培训。很多公司设有自己的大学和培训中心，它们一方面通过脱产的新工人培训班和在职工人听课、案例讨论和角色扮演等形式进行培训；另一方面也通过在岗指导、工作轮换和特殊委派等办法进行培训。近年来，美国公司的教育支出每年增长，用于教育培训的支出非常惊人。美国教育委员会已确认超过7000家公司能够颁发它们自己的学位。有些公司的做法是与大学建立密切的合作关系，代替公司进行员工培训。美国通用电气公司把培训职员作为公司的重要使命，这是通用电气公司保持长盛不衰的重要原因。摩托罗拉公司有自己的摩托罗拉大学，设14个分校，用来培养各类员工。摩托罗拉的员工每年平均接受近百小时的培训，每年要花去超过10亿美元。但它们认为这是必须支出的，原总裁图克曾指出：鉴于知识老化的速度加快，除了花更多的钱办教育以外别无选择。（三）中国企业的战略转变值得欣慰的是，考察中国近十几年来崛起的知名企业，也开始由靠抓技术、打市场取胜，向不断重视员工的培养，创造企业长期优势的战略转变，并且很多企业从中受益巨大。长虹公司领导者认为，培养一支具有较好的精神素质、技术素质、管理素质和现代管理观念的一流员工队伍，是企业长盛不衰的基本条件。他们说，高质量的产品是由高素质的人干出来的，1%的质量问题对用户来说就是100%。市场只承认功劳，不承认苦劳和疲劳，只有高素质的人才能建立功劳，才能被市场所承认。因此斥资兴建培训中心，配备现代化的教学设备，对员工进行有计划的培训。多年来，公司不惜重金举办各种培训班，培训员工数万人次。公司还采取走出去、请进来的方式，与日本、德国等大公司及学校建立，合作关系，对本公司技术、管理人员定期进行知识更新的培训。同时，公司还非常重视员工道德培训，通过军训、岗前培训和班前培训等形式，让员工了解公司的文化，提高责任感、成就感、纪律性和奉献精神。实践证明，长虹产品畅销国内外，成为中国家电名牌，是长虹公司“既创一流产品，也创一流人才”战略得以顺利实施的结果。海尔集团20多年来迅速扩张，也得益于它的人才优势。海尔在“人人是人才”的思想指导下，除了重视一般人员培训外，尤其重视通过有效的管理，采用有效的激励机制，促使员工在不同的岗位中成才。他们把传统的“相马”机制变为“赛马”机制，创造了一个“公开、公平、公正”的干部竞争上岗机制，为管理人员和技术人员设立了海尔金、银、铜奖章，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖等，同时实行了“优秀工、合格工、适用工”三工并存的动态转换制度，大大推动了员工学技术、练本领的积极性。海尔大学和海尔国际培训中心能同时容纳1100人接受培训。海尔集团非常重视对青年科技人才的培养，不断给他们“输血”，送往国内和国外进行培训，提高他们的科研水平。海尔事业的成功，与其拥有一大批发明技术的人才和掌握现代技术的高素质员工队伍是分不开的。四、 “以人为本”的主旨（一）人的本质人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于自然是因为人有灵魂和精神性。在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要目标。在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各种社会关系的总和。从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体，但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结论：人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文化的同时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工在企业管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。这是马克思主义的基本观点。在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，获得长足发展。（二） “以人为本”的内涵与实践途径“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决好以下四个相互联系的问题。1、充分地重视人充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法，是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化创造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化管理的活力。2、正确地看待人正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思维模式：管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋求管理主体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能解决管理者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业管理与文化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，才能实现管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建成。3、有效地激励人有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升、培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计