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29/4/2001-PAGE1ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)BDBD电子股份有限公司电子股份有限公司人力资源体系建议报告人力资源体系建议报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零一年四月二零零一年四月机机 密密2021/9/12129/4/2001-PAGE2ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)导读导读首先要明确公司当前最迫切需要招徕什首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施么类型的人才，以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展长远发展市场人力供给情况和竞争对手市场人力供给情况和竞争对手的举措对的举措对BDBD产生的影响产生的影响BDBD目前需要重点解决人力资源方面突出目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾的三大矛盾2021/9/12229/4/2001-PAGE3ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化生大的变化学历专业博士硕士本科电力自动化963182222计算机软件744452520电子工程863001894工业电气自动化7023010882000年教育部及部委附属院校人才供给状况近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足2021/9/12329/4/2001-PAGE4ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)竞争对手正持续加大着人才引进的力度竞争对手正持续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度其它竞争对手人力资源引进力度许继电器2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人国电南京自动化股份有限公司计划引进100200人，硕士占一半左右南瑞集团计划引进100200人，硕士约100名左右四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘30004000人左右中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右开办MBA和硕士班，设立博士后工作站培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才培养系统集成和总体设计人才股票认股权计划已上报证监会2021/9/12429/4/2001-PAGE5ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力内保持很强的竞争力领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才开发产品和技术开发市场创造利润引进人才”的良性循环与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售额提取的售后技术支持奖良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士学历时期本科硕士博士博士后见习期月工资300060001200014000见习期后月工资4000-80007000-100001300017000 1500020000年收入（万元）510913162020282021/9/12529/4/2001-PAGE6ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)而且，济南而且，济南ITIT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力模式也牵制着部分人才的注意力工资=基本工资+奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员：3000元项目经理：4000元一般管理人员：2000元总经理：年薪制工资水平新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元，硕士2000多元，但是提升速度比本科快技术人员月工资一般4000元左右；工资水平较高的为6000元8000元/月2021/9/12629/4/2001-PAGE7ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)导读导读市场人力供给情况和竞争对手市场人力供给情况和竞争对手的举措对的举措对BDBD产生的影响产生的影响BDBD目前需要重点解决人力资源方面突出的三目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才么类型的人才,以及采取的相应措施以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展长远发展2021/9/12729/4/2001-PAGE8ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比与自已的付出相比，与自已的付出相比，一半多的员工对目前一半多的员工对目前收入水平不满意收入水平不满意（52%52%）和很不满意）和很不满意（7%7%）与公司其他人员相比，与公司其他人员相比，相当多的员工对目前相当多的员工对目前收入水平不满意收入水平不满意（44.50%44.50%）和很不满）和很不满意（意（8.9%8.9%）与公司外部相比，与公司外部相比，47%47%的的员工对目前收入水平不员工对目前收入水平不满意和满意和9%9%的很不满意的很不满意每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用主要原因在于薪酬结构不透明、不合理2021/9/12829/4/2001-PAGE9ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾职能管理人员技术人员其它人员产生问题产生问题各类技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求解决方案解决方案必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长2021/9/12929/4/2001-PAGE10ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)人才浪费与人才缺乏间的矛盾人才浪费与人才缺乏间的矛盾如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥人才浪费人才浪费人才缺乏人才缺乏人才结构没有得到优化配置人才结构没有得到优化配置人不能尽其用成本配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才2021/9/121029/4/2001-PAGE11ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才吸引优秀人吸引优秀人才才保留优秀人保留优秀人才才发展优秀人发展优秀人才才培训培训考核考核激励激励职业职业生涯生涯设计设计招聘招聘发掘并招聘到所需要的人才通过有针对性的培训增加员工技能通过有效的考核实现内部和自我公平合理的薪酬结构和薪资水平实现内部、外部公平多条晋升轨道鼓励员工专精所长2021/9/121129/4/2001-PAGE12ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)导读导读市场人力供给情况和竞争对手市场人力供给情况和竞争对手的举措对的举措对BDBD产生的影响产生的影响其次要考虑如何吸引和留住优其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才秀的人才最后要考虑如何发展人才，保最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展证公司的长远发展首先要明确公司当前最迫切需要招徕什首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施么类型的人才，以及采取的相应措施BDBD目前需要重点解决人力资源目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾方面突出的三大矛盾2021/9/121229/4/2001-PAGE13ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)电力自动化行业的关键成功因素决定了电力自动化行业的关键成功因素决定了BDBD近期需近期需求的主要人员类型求的主要人员类型省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发企业成功的关键因素良好从业经历的营销人员应用经验丰富的行业开发人员研究能力强的产品开发人员主要人员需求管理能力：使企业规范化运转的能力职业经理人2021/9/121329/4/2001-PAGE14ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)为此为此BDBD应该优先引进电力系统自动化需要的专业应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才人才和复合技能型人才各专业领域需要电力系统自动化计算机软件继电保护及变电站综合自动化工业自动化精密仪器工业造型设计应用电子技术计算机应用信号与信息处理通信与电子系统自动控制理论及应用机电一体化电子设备结构企业管理市场营销+系统集成要求系统集成要求具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才2021/9/121429/4/2001-PAGE15ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)首先明晰关键技术人员的主要需求类型首先明晰关键技术人员的主要需求类型信息守门人信息守门人信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。创新构思产生者创新构思产生者创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。创新倡导者创新倡导者创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。技术难题解决者技术难题解决者要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。项目管理者项目管理者在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市场需求变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。2021/9/121529/4/2001-PAGE16ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)同时关注关键技术人员的来源和要求同时关注关键技术人员的来源和要求岗位岗位主要职责主要职责素质要求素质要求主要获得方式主要获得方式公公司司技技术总监术总监 负责公司研发体系技术方向把握和指导 同研发副总经理一起负责公司研发项目的全面实施 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在公司技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力，能把握公司技术领域的国际发展趋势 具有组织大型团队进行技术研究和开发的丰富经验 同行业竞争对手处挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员高高级级技技术专家术专家 负责本技术领域方向把握和指导 带领团队完成重大技术创新项目的研发 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在擅长的技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力 具有丰富的项目管理经验和良好的合作精神 能把握本技术领域的国际发展趋势 同行业竞争对手处挖掘 从国内研究机构和院校挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员2021/9/121629/4/2001-PAGE17ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)关键技术人员的来源和要求关键技术人员的来源和要求(续续)研发中研发中心主任心主任 负责公司技术创新项目的挖掘和可行性研究 负责公司对外技术合作、知识产权管理 协助研发副总经理协调与管理研发体系的工作 具有技术创新思维和敏锐的技术、市场洞察力 具有很强的分析和协调能力 具有很强的宏观形势和市场把握能力 具有多年的电力企业管理经验 同行业竞争对手处挖掘 通过猎头公司获得高高级级项项目目管管理理人员人员 带领团队完成技术创新项目的研发 具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究和开发的丰富经验 具有很强的计划、协调和沟通能力 对电力行业有较深的理解，对计算机、通信等技术有一定的了解 同行业竞争对手处挖掘 内部优秀人才的特别培养高高级级市市场专家场专家 负责为公司技术创新战略提供建设性意见 负责为公司重大技术创新项目提供市场方面的建议 透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局 具有敏锐的市场洞察力和创新性思维 具有较高的行业知名度或较高的学术地位 科研院所或院校搜寻或合作 从行业协会、政府机构中聘请 从企业重要客户中的高级人员聘请研研发发中中心心高高级级技技术术人人员员 领导或参与公司新技术研究或新产品开发并发挥重要作用 硕士以上学历 在擅长的技术领域具有精深的技术能力 能把握本技术领域的国际发展趋势并能紧跟技术前沿 名校优秀毕业生中选拔 公司内部优秀技术人才的深造学习2021/9/121729/4/2001-PAGE18ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软件部分件部分面向行业的应用支撑环境面向客户的个性化定制软件计算机硬件、网络、通信等系统软件(操作系统、语言等)支撑软件(数据库、人机会话、应用接口等）适用性广泛的平台应用软件产品面向客户的应用销售人员应该着重了解的技术部分而个性化定制软件部分更是重中之重2021/9/121829/4/2001-PAGE19ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴天大申特电科院、科锐、四方、卡斯特、清华（紫光测控）华北电力大学三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大东方电子、科汇、亚新利东南大学南瑞、南自上海交大、复旦浙大西安交大西安银河四川联合大学成都科兴达重庆大学华中理工大华南理工科陆、达实南瑞珠海许继珠海许继、河南思达哈工大阿继、电工所主要来源主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场能力都较好其销售人员技术、市场能力都较好2021/9/121929/4/2001-PAGE20ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)导读导读市场人力供给情况和竞争对手市场人力供给情况和竞争对手的举措对的举措对BDBD产生的影响产生的影响最后要考虑如何发展人才，保证公司的最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展长远发展BDBD目前需要重点解决人力资源方面突出目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾的三大矛盾其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才首先要明确公司当前最迫切需要招徕什首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施么类型的人才，以及采取的相应措施2021/9/122029/4/2001-PAGE21ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)考核考核薪酬薪酬激励激励年薪制年薪制职务职能制职务职能制薪点制薪点制结构工资制结构工资制职称评定职称评定2021/9/122129/4/2001-PAGE22ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)激励体系的设立原则激励体系的设立原则薪酬的标准符合多劳多得的分配原则建立一个能够激励员工不断向上的心理环境使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的贡献要有不同的补偿形式行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先考虑公司的承受能力薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工具备安全感2021/9/122229/4/2001-PAGE23ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)激励体系的构成激励体系的构成激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员原则及适用范围原则及适用范围主管的领导艺术和一定的制度保障一定费用内尽量提高满意度销售提成针对销售人员年底奖金采取多倍月薪的方式发放2021/9/122329/4/2001-PAGE24ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)考核考核薪酬薪酬激励激励年薪制年薪制职务职能制职务职能制薪点制薪点制结构工资制结构工资制职称评定职称评定2021/9/122429/4/2001-PAGE25ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)年薪制的薪酬体系年薪制的薪酬体系人员构成总经理和副总经理、财务总监、市场总监关键的技术专家、市场专家高级职业经理人等薪酬构成基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务特点、个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定，按月支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并予以补足年度奖金：根据公司效益，按照个人基本薪资的比例计算2021/9/122529/4/2001-PAGE26ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)考核考核薪酬薪酬激励激励年薪制年薪制职务职能制职务职能制薪点制薪点制结构工资制结构工资制职称评定职称评定2021/9/122629/4/2001-PAGE27ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能薪资制职务职能薪资制按照职务分类的原则，把每个职务分级定类，并定出每个等级的薪资标准，不同职务均有相同和平等的晋升机会，鼓励员工专精所长2021/9/122729/4/2001-PAGE28ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能薪资制的职务对应表职务职能薪资制的职务对应表职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员）职称职级职称职级职称职级11总经理院士一级22副总经理一级院士二级3副总经理二级院士三级4副总经理三级院士四级35中心主任、副主任一级高级技术职称一级6中心主任、副主任二级高级技术职称二级7中心主任、副主任三级高级技术职称三级48部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级514组长一级中级职称一级中级业务主任一级15组长二级中级职称二级中级业务主任二级16组长三级中级职称三级中级业务主任三级617初级职称一级初级业务主任一级18初级职称二级初级业务主任二级19初级职称三级初级业务主任三级720员级职称一级业务员一级21员级职称二级业务员二级22员级职称三级业务员三级2021/9/122829/4/2001-PAGE29ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职档、职务、职级、职称的说明职档、职务、职级、职称的说明每一职档分成不同职级各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19级以上级别，专科毕业为22级以上级别工程师、经济师、会计师、审计师、统计师等按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和业务职务纵向为晋升通道，横向为相等职级每年年底进行职务评定，满足条件后晋升不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为一职档2021/9/122929/4/2001-PAGE30ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能工资体系的薪酬构成职务职能工资体系的薪酬构成基本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴）+年底奖金+项目津贴+销售提成项目津贴主要针对的是各项目组成员，根据项目大小和在项目组中承担的责任来确定提成是针对销售人员的奖金2021/9/123029/4/2001-PAGE31ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能薪酬体系的主要指标说明职务职能薪酬体系的主要指标说明职档职级基本工资 职务工资任职保证绩效工资工作津贴加班补助 工龄司龄11体现员工的最基本的生活保障,待岗时期的发放基数事、病假的计算基数：基本工资/22.5随物价上涨幅度进行调整与员工解除劳动关系后，作为公司补偿员工的计算基数每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变不同职务才领取的工资每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变作为担任职务的保证，若在劳动合同有效期内终止合同，应向公司返回保证金数值等于职务工资年薪制的员工，不采取季度绩效考核，只有年终的考核绩效工资=基本工资*考核系数正常情况下，考核系数为1包括住房、保险等根据职档不同适当调整加班的工时薪=基本工资/月工作时数(很多公司采取的是160小时)每月规定上限副总经理和总经理不算加班工资公司龄基于员工在BD电子和BD电气的工作年限津贴工龄是参加工作的年限22343567489101112135141516617181972021222021/9/123129/4/2001-PAGE32ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能薪酬制月工资的试算职务职能薪酬制月工资的试算2021/9/123229/4/2001-PAGE33ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)职务职能薪酬制的说明职务职能薪酬制的说明方法简单，容易操作，每个人的工资数量完全透明根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数，对应到相应的职级对于特殊人员可以根据市场价格和供求状况确定其级别，有一定的灵活性缺点是不能够区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别。（如不能区分作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别）试算表中考虑的绩效工资是基本工资的系数，在总工资中的所占的比例较小，主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特点来决定的，以起到增加员工的安全感的目的。具体的比例可以根据BD的具体情况加以调整2021/9/123329/4/2001-PAGE34ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)确定销售（业务）人员薪酬考虑的要素确定销售（业务）人员薪酬考虑的要素工作特点工作时间自由，单独行动较多工作绩效可以直接由具体成果体现出来工作业绩的波动性较大无法通过考勤来进行监控，任务导向而不是时间导向销售量、销售额、货款回收、新客户开发等指标易于统计不但受个人能力影响，产品销售的季节性、产品本身的品质性能和市场竞争的激烈程度都影响到业绩薪酬设计考虑的因素既要保证业务人员的收入稳定和有保障，对公司产生较强的归属感，又要具有较强的激励性既不能采取纯粹的提成办法，也不能是纯粹的底薪2021/9/123429/4/2001-PAGE35ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)销售人员的薪酬构成销售人员的薪酬构成基本工资+（职务工资+任职保证）*系数+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+公司龄津贴+住房津贴+保险津贴）+销售奖金系数：小于12021/9/123529/4/2001-PAGE36ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)销售人员的提成划分销售人员的提成划分销售人员提成的划分销售人员提成的划分年底提成=（1-a）销售额地区难度系数提成比例月度绩效奖金=a销售额地区难度系数提成比例/12月考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分考核得分=（A70%+B15%+C15%）指标A：业绩考核得分指标B：态度考核得分指标C：能力考核得分地区难度系数地区难度系数新市场及需要重点开发的市场地区难度系数较大同时依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大；2021/9/123629/4/2001-PAGE37ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)非销售人员年底奖金的确定非销售人员年底奖金的确定年底奖金=（基本工资+职务工资+任职保证）*系数系数：根据四个季度的平均考核成绩确定系数的取值区间：1-42021/9/123729/4/2001-PAGE38ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)考核考核薪酬薪酬激励激励年薪制年薪制职务职能制职务职能制薪点制薪点制结构工资制结构工资制职称评定职称评定2021/9/123829/4/2001-PAGE39ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制涵义、组成、决定因素和价值取向涵义、组成、决定因素和价值取向 基本工资依据岗位和能力确定；奖金分配的主要依据是绩效和工作态度，资金的分配与个人的绩效考核改进挂钩；津贴是对工作经验积累以及工作保健的一种补充报酬；组成组成决定决定因素因素 奖金和基本工资的比例根据公司的价值取向来确定，是更侧重于充分的激励还是强调安全因素 价值取向价值取向工资工资=基本工资基本工资+奖金奖金+津贴津贴+保险保险+福利福利 以薪点为基础的岗位技能工资制度是一种依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点决定工资收入的工资制度涵义涵义2021/9/123929/4/2001-PAGE40ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制工资结构工资结构非销售人员：工资非销售人员：工资=基本工资基本工资+奖金奖金+津贴津贴+福利福利+保险保险销售人员：工资销售人员：工资=基本工资基本工资+销售提成销售提成+津贴津贴+福利福利+保险保险工资结构工资结构基本工资基本工资基本工资采用薪点工资制，不同人员根据其岗位，进入不同的级别和等次，得到相应的基本薪点，在基本薪点的基础上考虑技能等因素计算个人薪点奖金奖金奖金分为非销售人员奖金和销售人员销售提成非销售人员奖金与绩效考核挂钩，销售人员销售提成中分月度绩效奖金和年底提成津贴=工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差+项目津贴+其他津贴津贴福利=交通+午餐+医疗补助+其他福利福利保险保险保险=养老保险等2021/9/124029/4/2001-PAGE41ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制基本工资基本工资个人基本工资个人基本工资=个人薪点个人薪点基本工资薪点值基本工资薪点值基本工资薪点值=基本工资总额/公司总薪点数基本工资总额=公司的工资总额-福利总额-津贴总额-保险总额-奖金总额个人薪点=岗位评估分值个人技能分类系数2021/9/124129/4/2001-PAGE42ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制岗位评估点数等级表岗位评估点数等级表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级等差101113162025313846包含人员一等二等三等四等五等六等1141241341441541641541651761871982091982112242372502632502662822983143303143343543743944143944194444694945194945255565876186496186566947327708087708168629089541000注：按照分值越高档差越大的原则确定档差岗位评估点数岗位评估点数不同的岗位评估分数依据打分数值归级，确定具体的级别等级，岗位归级按就高原则，每级分成6档，按照考核结果升降档次。根据实际评分值，各岗位进入不同的职级职等，及相应的晋升通道2021/9/124229/4/2001-PAGE43ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制技能分类系数技能分类系数技术人员和职能人员参与技术技能的评定公司正式任命的管理人员参与管理技能的评定销售人员参与业务技能的评定项目技能分类系数划分（系数为参照数值，可根据实际调整）管理技能系数（各级管理者）资深管理者1.5-1.7高级管理者1.3-1.5中级管理者1.1-1.3初级管理者1.1技术技能系数(技术人员、职能人员)院士1.8-2.1高级技术职称1.5-1.8副高技术职称1.3-1.55中级技术职称1.04-1.3初级技术职称1.01-1.04技术员1.01业务技能系数（销售人员）高级业务主任1.25-1.45副高业务主任1.1-1.25中级业务主任1.05-1.1初级业务主任1.03-1.05业务员1.032021/9/124329/4/2001-PAGE44ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)薪点制薪点制非销售人员奖金非销售人员奖金非销售人员奖金非销售人员奖金个人奖金=个人薪点数个人考核得分系数奖金薪点值奖金薪点值=非销售人员奖金总额/公司总薪点数奖金薪点值随公司经济效益浮动，每调整一次业绩考核评定等级对应考核系数优秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4个人考核得分系数与考核得分的关系成绩优秀比例分布不多于15%考核比例分配表2021/9/124429/4/2001-PAGE45ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)销售人员的提成划分建议销售人员的提成划分建议销售人员提成的划分销售人员提成的划分年底提成=（1-a）销售额地区难度系数提成比例月度绩效奖金=a销售额地区难度系数提成比例/12月考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分考核得分=（A70%+B15%+C15%）指标A：业绩考核得分指标B：态度考核得分指标C：能力考核得分地区难度系数地区难度系数依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大；市场部总体难度系数为1；2021/9/124529/4/2001-PAGE46ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议http:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)非销售人员年底奖金的确定非销售人员年底奖金的确定年底奖金=个人的基本工资*系数系数：根据四