年度培训需求调查与分析.pdf
百年基业2010培训沙龙（六）百年基业2010培训沙龙（六）以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析百年基业高级合伙人 资深顾问张庆文百年基业高级合伙人 资深顾问张庆文案例分析案例分析销售代表培训销售代表培训案例分析案例分析：销售代表培训销售代表培训启示：要用数字说话和决策要用数字说话和决策根据能力区别对待根据能力区别对待有些问题不是培训解决的领导并不总是对的只有自己专业能力强才能赢得业务部门的尊重只有自己专业能力强才能赢得业务部门的尊重2培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容第一单元第一单元 培训工作为什么要与组织战略结合培训工作为什么要与组织战略结合第一单元第一单元 培训工作为什么要与组织战略结合培训工作为什么要与组织战略结合第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法第三单元第三单元 从胜任力模型分析培训需求从胜任力模型分析培训需求第三单元第三单元 从胜任力模型分析培训需求从胜任力模型分析培训需求第四单元第四单元做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键第四单元第四单元做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键第五单元第五单元有关培训效果评估与跟进有关培训效果评估与跟进第五单元第五单元有关培训效果评估与跟进有关培训效果评估与跟进3影响培训效果的要素分析影响培训效果的要素分析1表示最重要,9表示最不重要1表示最重要,9表示最不重要训前训中训后 合计训前训中训后 合计讲师讲师3 34 48 81515学员学员5 56 67 71818上级上级1 12 29 91212合计合计1111181816164数据来源数据来源数据来源数据来源:美国美国美国美国ASTDASTD大会大会大会大会培训管理工作的四个层次培训管理工作的四个层次一、战略推进一、战略推进一、战略推进一、战略推进培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势二、资源建设二、资源建设二、资源建设二、资源建设战略推进战略推进战略战略三、营运管理三、营运管理三、营运管理三、营运管理资源管理资源管理营运管理营运管理资源管理资源管理日常营运管理日常营运管理发展发展四、行政管理四、行政管理四、行政管理四、行政管理营运管理营运管理基础行政工作基础行政工作日常营运管理日常营运管理基础行政工作基础行政工作2003-12-23275第二单元第二单元第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法第二单元第二单元第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点S4S4S4S4 明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点S Steptep4 4:S Steptep4 4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布6培训需求分析模培训需求分析模型型培训需求分析模培训需求分析模需求分析结果需求分析结果需求分析结果需求分析结果 战略目标战略目标战略目标战略目标 客户客户客户客户/外部环境变化外部环境变化外部环境变化外部环境变化=是否采用培训方式是否采用培训方式=受训者要学些什么受训者要学些什么?=是否采用培训方式是否采用培训方式=受训者要学些什么受训者要学些什么?谁接受培训谁接受培训谁接受培训谁接受培训组织战略组织战略分析分析组织战略组织战略分析分析=谁接受培训谁接受培训谁接受培训谁接受培训?=培训类型培训类型=培训次数培训次数?=培训类型培训类型=培训次数培训次数购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策业务部门培训业务部门培训重点分析重点分析业务部门培训业务部门培训重点分析重点分析公司常规培训公司常规培训公司常规培训公司常规培训重点分析重点分析重点分析重点分析=购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策=借助培训还是选择借助培训还是选择其他人力资源管理方式其他人力资源管理方式=借助培训还是选择借助培训还是选择其他人力资源管理方式其他人力资源管理方式如如如如:甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型重点分析重点分析重点分析重点分析如如如如:甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计人员发展人员发展人员发展人员发展分析分析分析分析7分析分析分析分析公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司战略公司战略公司战略公司战略WhyWhyWhatWhatWhoWhoCompetencCompetencTrainingTraining提出提出 这个战这个战略的目的略的目的要求完成什要求完成什么关键任务么关键任务或或提出提出 这个战这个战略的目的略的目的要求完成什要求完成什么关键任务么关键任务或或KPIKPI涉及的部门涉及的部门与关键岗位与关键岗位涉及的部门涉及的部门与关键岗位与关键岗位e e所需要具备的所需要具备的关键能力关键能力所需要具备的所需要具备的关键能力关键能力programprogram所需要的能所需要的能力提升项目力提升项目所需要的能所需要的能力提升项目力提升项目用友的客户经用友的客户经营营加速用友从加速用友从产品运作型产品运作型到专业的到专业的ERPERP用友的客户经用友的客户经营营加速用友从加速用友从产品运作型产品运作型到专业的到专业的ERPERP厂商厂商厂商厂商提升全员的提升全员的客户意识，客户意识，建立客户导建立客户导提升全员的提升全员的客户意识，客户意识，建立客户导建立客户导向的企业文向的企业文向的企业文向的企业文公司高层；公司高层；建立客户导向建立客户导向的文化的文化高层客户文高层客户文化经营研讨化经营研讨会；会；公司高层；公司高层；建立客户导向建立客户导向的文化的文化高层客户文高层客户文化经营研讨化经营研讨会；会；厂商厂商厂商厂商向的企业文向的企业文向的企业文向的企业文化化公司各级干公司各级干部；部；专业客户意识；专业客户意识；关键时刻关键时刻课程讲师认课程讲师认证培训（抽证培训（抽化化公司各级干公司各级干部；部；专业客户意识；专业客户意识；关键时刻关键时刻课程讲师认课程讲师认证培训（抽证培训（抽样样）样样）样样）样样）公司员工；公司员工；专业客户意识；专业客户意识；全员全员用友用友客户服务客户服务公司员工；公司员工；专业客户意识；专业客户意识；全员全员用友用友客户服务客户服务培训培训；培训培训；培训培训；培训培训；公司客户服公司客户服公司客户服公司客户服务部门务部门务部门务部门客户服务技巧；客户服务技巧；专业客户投专业客户投客户服务技巧；客户服务技巧；专业客户投专业客户投诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧8务部门务部门；务部门务部门；诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧7S7S理论模型理论模型7S7S理论模型理论模型Strategy战略战略Structure结构结构Systems系统系统Super ordinateGl结构结构系统系统Goals(Culture)超常目标超常目标(文化文化)()Skills技能技能Style风格风格技能技能风格风格Staff员工员工9员工员工公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司战略公司战略公司战略公司战略WhyWhy提出提出 这个战这个战略的目的略的目的提出提出 这个战这个战略的目的略的目的WhatWhat要求完成什要求完成什么要求完成什要求完成什么关键任务关键任务么么关键任务关键任务WhoWho涉及的部门涉及的部门与关键岗位与关键岗位涉及的部门涉及的部门与关键岗位与关键岗位CompetencCompetence e所需要具备的所需要具备的所需要具备的所需要具备的TrainingTrainingprogramprogram所需要的能所需要的能所需要的能所需要的能关键任务关键任务关键任务关键任务或或或或KPIKPI所需要具备的所需要具备的所需要具备的所需要具备的关键能力关键能力关键能力关键能力所需要的能所需要的能所需要的能所需要的能力提升项目力提升项目力提升项目力提升项目战略：战略：战略增长战略增长战略增长战略增长组织：组织变革组织：组织变革系统系统系统系统：流程优化员工：流程优化员工：核心能力能力：核心能力能力：人才培养人才培养人才培养人才培养文化：文化建设文化：文化建设格格10风风格格：领导风格：领导风格如何从公司经营战略中发现培训需求如何从公司经营战略中发现培训需求？如何从公司经营战略中发现培训需求如何从公司经营战略中发现培训需求？1.1.资料分析资料分析资料分析资料分析 公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标 公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标 公司战略公司战略/年度规划文件和会议年度规划文件和会议公司战略公司战略/年度规划文件和会议年度规划文件和会议 董事长或董事长或董事长或董事长或CEOCEOCEOCEO的全员信的全员信的全员信的全员信 董事长或董事长或董事长或董事长或CEOCEOCEOCEO的全员信的全员信的全员信的全员信2.2.高层访谈高层访谈高层访谈高层访谈3.3.参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会4 4 公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略4.4.公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略11如何促使管理层更加支持培训工作如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作如何促使管理层更加支持培训工作？1.推荐参训法:让他们参加好的培训2.外脑渗透法:请外脑来给他们洗脑3需求沟通法:从一开始就把他们的需求准确地纳3.需求沟通法:从一开始就把他们的需求准确地纳入到课程内容中去4.重点扶植法:对积极且重点的部门给予资源倾斜个人关注法 关注高层的个人需求5.个人关注法:关注高层的个人需求12如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？9.请当讲师法:请他们来当讲师,把授课和指导下属作为一项KPI项KPI10.奖励宣传法:奖励他们积极的行为11.贴近业务法:培训部门给业务解决一些实际问题12狐假虎威法：利用好一把手的榜样力量12.狐假虎威法：利用好把手的榜样力量13.文化活动法：通过文化活动来树立培训部门的专业形象13你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里?领导领导领导领导领导领导领导领导胜任力培训胜任力培训胜任力培训胜任力培训专业序专业序专业序专业序列胜任力培训列胜任力培训列胜任力培训列胜任力培训全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训14常见专业技能培训项目常见专业技能培训项目每种业务类别形成各自的每种业务类别形成各自的专业课程体系专业课程体系每种业务类别形成各自的每种业务类别形成各自的专业课程体系专业课程体系质质质质研研研研资资资资产产产产商商商商制制制制市市市市服服服服质质质质量量量量研研研研发发发发资资资资材材材材产产产产品品品品商商商商务务务务制制制制造造造造市市市市场场场场服服服服务务务务财财财财企企企企信信信信人人人人法法法法审审审审后后后后财财财财务务务务企企企企划划划划信信信信息息息息人人人人力力力力法法法法务务务务审审审审计计计计后后后后勤勤勤勤15工具工具：工具工具：与业务一把手访谈提纲与业务一把手访谈提纲范范本与业务一把手访谈提纲本与业务一把手访谈提纲范范本本(参考版参考版参考版参考版)：范范范范()1.1.(问业务问业务问业务问业务)本部门本部门0909年度的业务工作重点是哪些年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的达成哪些结果对你是最重要的?本部门本部门0909年度的业务工作重点是哪些年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的达成哪些结果对你是最重要的?2.2.(问能力问能力问能力问能力)您认为要达成您认为要达成您认为要达成您认为要达成0909年业绩目标和期望的结果年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么本部门关键岗位是什么？这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力年业绩目标和期望的结果年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么本部门关键岗位是什么？这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力?3.3.(问现状问现状问现状问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致哪些地方与您期望不一致？您认为本部门关键岗位员工的能力表现您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致哪些地方与您期望不一致？4.4.(问重点问重点问重点问重点)本部门本部门0909年业务能力提升与培训的重点是什么年业务能力提升与培训的重点是什么？本部门本部门0909年业务能力提升与培训的重点是什么年业务能力提升与培训的重点是什么？()5.5.(问排序问排序问排序问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您哪方面将最能帮助您实现您如果您部门的业务培训只能有一个重点如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您哪方面将最能帮助您实现您的的业业绩期望的绩期望的业业绩期望绩期望?的绩期望的绩期望的绩期望的绩期望6.6.(问标准问标准问标准问标准)问当出现什么表现时问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的您会认为培训是有效的?问当出现什么表现时问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的您会认为培训是有效的?7.7.(问建议问建议问建议问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？7.7.(问建议问建议问建议问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议8.8.(问个人问个人问个人问个人)您本人在您本人在0909年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？您本人在您本人在0909年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过不要多过不要多过不要多过3 3 3 3个个个个）16（不要多过不要多过不要多过不要多过3 3 3 3个个个个）工具工具：工具工具：与业务负责人访谈提纲与业务负责人访谈提纲范范本与业务负责人访谈提纲本与业务负责人访谈提纲范范本本(范范例例范范例例)：范范范范(范范范范)提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人）本部门本部门0808年度的业务年度的业务提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人）本部门本部门0808年度的业务年度的业务重点重点重点重点提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家重点重点重点重点关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能共共共共7 7 7 7项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能力？力？力？力？共共共共7 7 7 7项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；道秩序维护；渠道关系维护；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；道秩序维护；渠道关系维护；能力差距能力差距能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强能力差距能力差距能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强能力提升重点（限三能力提升重点（限三项）项）能力提升重点（限三能力提升重点（限三项）项）渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；渠道销售管能力渠道销售管能力渠道销售管能力渠道销售管能力 渠道销售管渠道销售管理理能力能力；渠道销售管渠道销售管理理能力能力；能力提升重点排序能力提升重点排序；能力提升重点排序能力提升重点排序1.1.1.1.渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；2.2.2.2.渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；产品销售政策与制度产品销售政策与制度产品销售政策与制度产品销售政策与制度3.3.3.3.产品销售政策与制度产品销售政策与制度；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；培训重点培训重点；培训重点培训重点1.1.1.1.渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天；渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天；2.2.2.2.渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售天；销售渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售天；销售辅导技巧培训辅导技巧培训辅导技巧培训辅导技巧培训2 2 2 2天天天天17辅导技巧培训辅导技巧培训，辅导技巧培训辅导技巧培训，2 2 2 2天天；天天；3.3.3.3.产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试网上考试产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试网上考试如何与业务一把手进行培训需求访谈如何与业务一把手进行培训需求访谈1 1、明确调查目的、明确调查目的、明确调查目的、明确调查目的制定访谈提纲制定访谈提纲制定访谈提纲制定访谈提纲2 2、制定访谈提纲制定访谈提纲、制定访谈提纲制定访谈提纲3 3、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲4 4、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工2 2 3 3人人（人负责主提问人负责主提问人记录人记录）人人（人负责主提问人负责主提问人记录人记录）2 2-3 3人人（一一人负责主提问人负责主提问、一、一人记录人记录）人人（一一人负责主提问人负责主提问、一、一人记录人记录）5 5、按约访谈、按约访谈、按约访谈、按约访谈,尽量少干扰尽量少干扰尽量少干扰尽量少干扰时间约时间约时间约时间约4040-6060分钟分钟分钟分钟6 6访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录186 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？李宁李宁TOPTOP人才发展计划建议（如何关注他人才发展计划建议（如何关注他/她的她的IDPIDP）：）：李宁李宁TOPTOP人才发展计划建议（如何关注他人才发展计划建议（如何关注他/她的她的IDPIDP）：）：一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；*为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会；*每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过；*为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会；*每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过；三三教练式反馈类教练式反馈类（ChCh）在工作中给予员工良好的建议在工作中给予员工良好的建议指出并帮助员工分析其指出并帮助员工分析其三三、教练式反馈类教练式反馈类（C Coacoach h）：在工作中给予员工良好的建议在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；*作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；*作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；*每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。*每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。六六自我学类自我学类给自个年的读书计划给自个年的读书计划参加各种类型的读书会参加各种类型的读书会19六六、自我学自我学习习类类：给自给自己订一己订一个个一一年的读书计划年的读书计划，参加各种类型的读书会参加各种类型的读书会。年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点S4S4S4S4 明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点S Steptep4 4:S Steptep4 4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析20S5-培训需求数据的汇总与收集培训需求数据的汇总与收集备注备注2005部门年度培训计划报表 2005部门年度培训计划报表 上报部门:部培训费用预算培训费用预算培训时间培训时间培训地点培训地点师资来源师资来源培训方式培训方式培 培训 训参 参训 训培 培训 训序 序培训对象培训对象培训内容培训内容培训项目名称培训项目名称培训类别培训类别场租、食宿费场租、食宿费 (元 元)交通费交通费(元）授课费元）授课费(元 元)教材费等教材费等(元 元)费用总计(元)费用总计(元)1职业技能时间管理时间管理的重要性、步骤、方法和工具股份公司业务经理及骨干员工460020课堂培训公司内部北京3-6月￥20,000￥10,000￥0￥15,000￥45,000备注备注培训时间培训时间培训地点培训地点师资来源师资来源培训方式培训方式训 训期数期数训 训人数人数训 训学时学时序 序培训对象培训对象培训内容培训内容培训项目名称培训项目名称培训类别培训类别2管理技能目标管理及绩效考核目标管理流程、绩效面谈技巧股份公司部门经理16602课堂培训外聘北京5月￥13,200￥1,000￥30,000￥8,000￥52,200345合计合计审核人（部门负责人）填表人:21设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则 按项目开展按项目开展按项目开展按项目开展 阶段强化验收阶段强化验收阶段强化验收阶段强化验收 资源保证重点资源保证重点资源保证重点资源保证重点 内外结合内外结合内外结合内外结合22撰写年度培训计划撰写年度培训计划(请排序请排序)1.1.年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析2.2.培训组织保障与培训组织保障与费用预算费用预算培训组织保障与培训组织保障与费用预算费用预算3.3.工作实施进度计划表工作实施进度计划表工作实施进度计划表工作实施进度计划表4 4 能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略4.4.能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略5.5.培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责6.6.年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点7.7.体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略8 8 培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略238.8.培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法步骤步骤内容内容目的与作用目的与作用方法与工具方法与工具步骤步骤内容内容目的与作用目的与作用方法与工具方法与工具Step 1Step 1组织战略分析组织战略分析通过战略与资料分析，通过战略与资料分析，通过与通过与公司决策层和高层访谈，并结公司决策层和高层访谈，并结访谈法；访谈法；资料分析法；资料分析法；组织战略分析组织战略分析通过战略与资料分析，通过战略与资料分析，通过与通过与公司决策层和高层访谈，并结公司决策层和高层访谈，并结访谈法；访谈法；资料分析法；资料分析法；合公司合公司合公司合公司HRHR人才培养战略，明确人才培养战略，明确公司战略培训重点公司战略培训重点业绩数据分析；业绩数据分析；人才培养战略，明确人才培养战略，明确公司战略培训重点公司战略培训重点业绩数据分析；业绩数据分析；Step 2Step 2明确公司常规培训重点明确公司常规培训重点根据公司常规培训项目，如新员根据公司常规培训项目，如新员明确公司常规培训重点明确公司常规培训重点根据公司常规培训项目，如新员根据公司常规培训项目，如新员工培训工培训安全培训等明确需要安全培训等明确需要工培训工培训安全培训等明确需要安全培训等明确需要资料数据分析资料数据分析资料数据分析资料数据分析工培训工培训、安全培训等明确需要安全培训等明确需要工培训工培训、安全培训等明确需要安全培训等明确需要做的培训项目做的培训项目做的培训项目做的培训项目Step 3Step 3明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门业绩的关键岗位能力要求能力要求并分析能力差距并分析能力差距能力要求能力要求并分析能力差距并分析能力差距访谈法；访谈法；访谈法；访谈法；能力评估法能力评估法能力评估法能力评估法能力要求能力要求，并分析能力差距并分析能力差距，能力要求能力要求，并分析能力差距并分析能力差距，从而明确培训重点从而明确培训重点，从而明确培训重点从而明确培训重点能力评估法能力评估法；能力评估法能力评估法；绩效分析法；绩效分析法；绩效分析法；绩效分析法；Step 4Step 4明确人员发展培训重点明确人员发展培训重点通过对员工或经理个人能力发通过对员工或经理个人能力发明确人员发展培训重点明确人员发展培训重点通过对员工或经理个人能力发通过对员工或经理个人能力发展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发IDPIDP能力发展计划能力发展计划能力发展计划能力发展计划表表表表展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发展路径，来针对性制度个人能展路径，来针对性制度个人能力发展需求力发展需求展路径，来针对性制度个人能展路径，来针对性制度个人能力发展需求力发展需求表表表表问卷法；问卷法；问卷法；问卷法；Step 5Step 5培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与分析分析分析分析汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确培训工作重点培训工作重点并进行资源与并进行资源与培训工作重点培训工作重点并进行资源与并进行资源与年度培训计划表年度培训计划表年度培训计划表年度培训计划表分析分析分析分析培训工作重点培训工作重点，并进行资源与并进行资源与培训工作重点培训工作重点，并进行资源与并进行资源与经费的调配经费的调配经费的调配经费的调配Step 6Step 6撰写年度培训计划撰写年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划年度培训计划年度培训计划撰写年度培训计划撰写年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划年度培训计划年度培训计划PPTPPT24Step 7Step 7培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认通过各种宣传和培训手段，通过各种宣传和培训手段，让让高层和业务部门认可和确认最高层和业务部门认可和确认最终的培训计划终的培训计划培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认通过各种宣传和培训手段，通过各种宣传和培训手段，让让高层和业务部门认可和确认最高层和业务部门认可和确认最终的培训计划终的培训计划本单元培训内容1.1.制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区2.2.年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法3.3.从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求4.4.做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键25胜任力与培训课程的三明治体系胜任力与培训课程的三明治体系决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训基层基层基层基层/后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训管理胜任力管理胜任力管理胜任力管理胜任力销销销销售售售售市市市市场场场场财财财财务务务务人人人人力力力力客客客客户户户户行行行行政政政政技技技技术术术术生生生生产产产产物物物物流流流流基层基层基层基层/后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训售售售售管管理理管管理理场场场场营营销销营营销销务务务务管管理理管管理理力力力力资资源源资资源源户户户户服服务务服服务务政政政政管管理理管管理理术术术术开开发发开开发发产产产产作作业业作作业业流流流流管管理理管管理理专业胜任力专业胜任力专业胜任力专业胜任力系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列系系列列管管理理管管理理系系列列系系列列核心能力课程核心能力课程核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力26新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训素质示例：积极进取定义：是指切以作绩效为着眼点作方式上讲究不断地超越和突破作结果则追求更快更好的行为特征衡量的标准不是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。基础水平对浪费或低
