家居公司企业战略管理计划【范文】.docx

泓域/家居公司企业战略管理计划家居公司企业战略管理计划目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 企业战略管理计划5一、 实施平衡计分卡的障碍5二、 平衡计分卡6三、 权变计划7四、 有效的收购9五、 实施并购的原因11六、 精简17七、 收缩18八、 差异化战略19九、 战略钟30十、 顾客矩阵和生产者矩阵34十一、 竞争优势36第三章 项目基本情况40一、 项目概况40二、 结论分析40第四章 SWOT分析说明43一、 优势分析（S）43二、 劣势分析（W）45三、 机会分析（O）45四、 威胁分析（T）46第五章 发展规划52一、 公司发展规划52二、 保障措施53第六章 风险风险及应对措施56一、 项目风险分析56二、 项目风险对策58第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：王xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-11-267、营业期限：2010-11-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。第二章 企业战略管理计划一、 实施平衡计分卡的障碍1、沟通与共识上的障碍调查显示，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。二、 平衡计分卡平衡计分卡是战略评价的重要工具。平衡计分卡是一个过程，要求公司从四个方面评价战略：财务绩效、消费者知识、内部业务流程，以及学习和成长。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。三、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。四、 有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而，有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时，实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购，双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意，进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适应性和人力资源的价值观）进行评估，会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要迅速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说，债务成本还不至于阻碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这一特征对公司在全球经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验，那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。五、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。六、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效。七、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。八、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线。另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。（一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题。（1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势。因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。（1）降低顾客成本。（2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能。（3）提高顾客的效益。（4）在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持。6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道。比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势。（二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以下条件。（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必须认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险。1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步减少。3）不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的。5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失。九、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业，由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径。显然，在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下，消费者选择一家企业而放弃其他企业，一是因为这家企业的价格要低于其他企业；二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益，顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务。可见，从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图512所示，“战略钟”清楚地给我们指明了方向。它是一个基于市场的战略选择模型，它将上述四种基本战略进行了综合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略，它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上，低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无论在任何地方，总存在一部分收入低下的顾客群体，他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况，高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性，其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果企业不能提供相同质量的产品或服务，或是不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败。因此，采取这种战略的企业，必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础，企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从而获得优势地位。从这个意义上来说，低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略，也就是整体成本领，先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功，取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下，这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，则回报是巨大的。在这种情况下，收益可能是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于成本低于竞争对手，可获得更多的收益。4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务，从而获得更大的市场份额。但是，采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下，企业间的竞争相对激烈，相比之下，宝马就不同于它们。它将市场定位在具有较高消费能力，并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业，获得更大收益。6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供可察觉的收益，除非企业处于垄断地位，否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径7降低产品或服务的察觉性，价格反而提高，这种战略比途径6更危险。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但从长期的角度看，这种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。十、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业