食用香精项目综合计划分析（范文）.docx

泓域咨询/食用香精项目综合计划分析食用香精项目综合计划分析目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第三章 综合计划8一、 主生产计划8二、 服务业的综合计划9三、 表上作业法10四、 线性规划方法12五、 生产计划体系及综合计划及其编制策略13六、 运营管理及其重要性17七、 运营管理的目标和实质17八、 科学管理（19101920年）18九、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970年）20十、 运营系统的运行与控制27十一、 运营系统的更新与改善28第四章 经济效益及财务分析30一、 基本假设及基础参数选取30二、 经济评价财务测算30三、 项目盈利能力分析34四、 财务生存能力分析37五、 偿债能力分析37六、 经济评价结论39第五章 项目投资分析40一、 投资估算的编制说明40二、 建设投资估算40三、 建设期利息42四、 流动资金43五、 项目总投资45六、 资金筹措与投资计划46第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：陶xx3、注册资本：580万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-3-27、营业期限：2012-3-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1917.841534.271438.38负债总额843.96675.17632.97股东权益合计1073.88859.10805.41表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入9074.217259.376805.66营业利润1993.741594.991495.31利润总额1742.171393.741306.63净利润1306.631019.17940.77归属于母公司所有者的净利润1306.631019.17940.77第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约16.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6425.54万元，其中：建设投资4913.88万元，占项目总投资的76.47%；建设期利息69.13万元，占项目总投资的1.08%；流动资金1442.53万元，占项目总投资的22.45%。（四）资金筹措项目总投资6425.54万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）3604.11万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2821.43万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：12200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：10383.93万元。3、项目达产年净利润（NP）：1324.13万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.69%。5、全部投资回收期（Pt）：6.63年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5343.11万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10667.00约16.00亩1.1总建筑面积17253.26容积率1.621.2基底面积6613.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩289.012总投资万元6425.542.1建设投资万元4913.882.1.1工程费用万元4164.592.1.2工程建设其他费用万元622.432.1.3预备费万元126.862.2建设期利息万元69.132.3流动资金万元1442.533资金筹措万元6425.543.1自筹资金万元3604.113.2银行贷款万元2821.434营业收入万元12200.00正常运营年份5总成本费用万元10383.93""6利润总额万元1765.51""7净利润万元1324.13""8所得税万元441.38""9增值税万元421.31""10税金及附加万元50.56""11纳税总额万元913.25""12工业增加值万元3214.92""13盈亏平衡点万元5343.11产值14回收期年6.63含建设期12个月15财务内部收益率13.69%所得税后16财务净现值万元-78.46所得税后第三章 综合计划一、 主生产计划（一）从综合计划到主生产计划如前所述，多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中并不存在抽象的钢材，只存在某一钢种、某一型号的钢材；并不存在抽象的电动自行车，只存在不同规格的电动自行车；不存在抽象的新生，只存在某一专业、攻读一定学位的新生；不存在抽象的手摇铅笔刀，只存在某一款式的手摇铅笔刀。因此，要对综合计划进行分解。分解综合计划的结果是主生产计。所谓MPS，是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨度为23个月，并按月进行更新。MPS规定了每周（五日或句）的生产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下，有效利用现有生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。（二）制订MPS的程序制定MPS草案从图中可以看出，制订MPS的过程就是对综合计划进行分解的过程，而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制订出来以后，需要与所拥有的资源（如设备能力、人员、加班能力、外协能力等）进行对比。如果MPS超出了资源约束，就必须修改原有方案，直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调，资源条件仍不能满足计划要求，就需要增加资源，或者对综合计划做出修改。最后，把切实可行的MPS交由管理机构审批，形成并下达粗能力计划。进一步分解MPS，编制物料需求计划。（三）MPS的输入、计算逻辑与输出1.MPS的输入MPS的输入包括：从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正的市场需求（包括已承诺的订单）、预期库存信息、生产能力等。2.MPS的计算逻辑MPS涉及量和期两个关键指标，即生产批量和生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，引入一个中间变量，即预期库存。二、 服务业的综合计划服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的，劳动力水平对生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比，服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比，服务业综合计划有一些自身特点。（1）服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生，而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用，空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外，不能满足需求就降低了服务水平，使得需求发生转移，影响组织经营业绩，所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹配。（2）服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服务，如消防、警务、急救等，而且这种需求的发生往往具有不确定性，难以预测，这使得合理利用运营能力变得困难。（3）服务能力难以测量。一般来说，服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的，但在实际中，由于劳动效率受顾客参与的影响，加之为适应市场需求的变化，组织所提供的服务种类也不断变化，所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化，通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性，这不失为一种明智的选择。三、 表上作业法对于约束条件较少的生产计划问题，可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式，这种方法简便易行、直观明了，广泛应用于编制企业计划。综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本，主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所产生的成本在内的全部成本。（3）外协成本。外协成本是指自制改为外协时，所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。（4）持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金（地区不同，税率不同）。表上作业法的基本假设是：每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一个计划期预测的需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系；不允许缺货。在用表上作业法时，要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。显然，成本最低的方案是当期以正常生产方式生产，当期销售，但是，由于需求的波动性与生产能力的限制，这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下：（1）将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。（2）在规范用表中列出“未用生产能力”，在编制综合计划开始时，未用能力与可用能力相等。（3）在第1列（即第1个单位计划期）寻找成本最低的单元，尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能力和该单元所在列的需求。（4）如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤（3），直至需求全部满足。（5）在其后的各单位计划期重复步骤（3）、（4），注意在完成一列后再继续下一列。表上作业法的使用原则为：一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力，而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。从编制综合计划的过程可以看出，编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想，概括为八个字就是：面向成本，产销平衡。四、 线性规划方法这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下，如何合理安排各种生产方式来达到总费用最低。一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。（1）决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素，也是指系统的可控因素。一般来说，这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用，故称其为决策变量，如生产计划中产品的品种和数量等。（2）目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件，包括系统内部和外部两个方面的限制条件，如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束，库存水平约束等。此外，决策变量还必然满足非负约束。线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。五、 生产计划体系及综合计划及其编制策略（一）生产计划体系企业生产计划体系由运营能力规划、需求预测、综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划等构成，是以生产过程中的信息反馈为基础而构成的，具有一定层次关系的计划体系。（二）综合计划及其编制策略1、综合计划的概念综合计划是企业一年左右的中期生产计划。这里“综合”的含义就是把企业的主要产品或服务归为一类，视为一种产品。例如，一家钢铁公司根据其全部转炉的公称容量，下达了明年的综合计划：炼钢500万吨。一家电动自行车厂根据其产品生产线的产能，下达了明年的综合计划：装配电动自行车5万辆。一所大学根据其师资和教育基础设施制订了明年的招生计划：录取8000名新生。一家文具有限公司根据生产能力和需求预测，确定了明年生产铅笔刀20万个。事实上，自行车是分为不同类型和规格的。综合计划所指产品或服务在多数情况下是抽象的，实际中并不存在这样抽象的产品或服务。综合计划在生产计划体系中起到承上启下的作用：一方面，落实运营能力规划方案；另一方面，提出对计划期资金、人力资源等的需求；最后，是制订主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。综合计划是企业中长期生产计划，而未来的需求和生产能力都会发生变化，因此在编制综合计划时，通常采用滚动计划法。滚动计划法就是根据计划执行情况和环境变化，来调整和修订未来计划的方法。具体做法如下。（1）把整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。（2）执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。（3）经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。2、编制综合计划的两种基本策略需求与生产能力很少完全一致，有时还相差很大。企业在编制综合计划时，通常采取两种策略来应对需求的波动，即追逐策略和平准策略。（1）追逐策略追逐策略是指在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求的策略。当需求变化时，通过雇用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这一策略成败的关键在于：当需求增加时，是否有一批容易培训、可供雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏运营的稳定性。（2）平准策略平准策略是指在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求波动的策略。这种策略的最大优点是人员稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时，导致存货，资源利用不平衡。3、平衡需求与生产能力的具体措施企业无论采取哪一种策略，编制综合计划的目标都是尽可能地使整个计划期的需求和生产能力达到大致平衡。为此，可通过影响外部需求或调整内部生产能力，或双管齐下来实现这一目标。（1）影响外部需求影响需求通常有以下三种方法：改变价格，这对需求的价格弹性系数比较大的产品或服务尤其有效；促销，具体方式有展销或馈赠礼品等，采用这种手段时，要选择好时机；推迟交货，在一定时期内，总有一些顾客对交货期要求不太严格，就可通过提供优惠的价格来推迟交货期。（2）调整内部生产能力调整生产能力的常用方法有以下五种。1）调整劳动力。当需求超过生产能力时，临时招聘一些工人；当需求低于生产能力时，临时解雇一些工人。这种手段应谨慎采用。而且在采用时，要考虑以下影响因素：工会对解雇工人的限制；高级技工的可获得性；招聘、培养的代价；解雇工人的直接和间接损失等。2）调整作业时间。调整作业时间即忙时加班，闲时培训或实施技改技措。今天，公司更加倾向于采用这种方法。3）临时工的使用。如果某项工作的技术含量不是很高，使用临时工不失为一个明智的选择。4）利用库存。当需求超过生产能力时，就动用原来的库存；当需求低于生产能力，就保有一定量的库存。5）外包。外包可使企业获得临时的生产能力，但涉及商业机密或合同方资质不明时应谨慎采用。六、 运营管理及其重要性运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中，运营职能是核心。运营职能旨在实现“输入一转换一输出”过程的增值，这就决定了其核心地位。企业组织的三个基本职能是运营、市场营销和财务管理。此外，还有其他一些辅助职能，如人力资源、公共关系、后勤保障等。企业组织的规划与控制，如选址规划、工作设计、质量控制、库存管理、进度安排等都是由运营职能来实现的。企业组织的其他所有活动，如市场营销、财务管理、人力资源、公共关系等都与运营管理活动有直接或间接的联系。七、 运营管理的目标和实质运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到顾客满意才能实现可持续的经济效益。运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源集成，满足顾客对产品和服务特定的需求。八、 科学管理（19101920年）到了20世纪初，以弗雷德里克泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财富最大化，才能永久地实现社会财富的最大化。以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进，以便采用科学的作业方法；（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同，科学地选择并培训工人；（4）设立计划部门，负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即管理职能从实际执行业务中分离出来；（5）来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现工人财富和资本家财富的最大化，最终实现整个社会财富的最大化。泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化，但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时，确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。最终，美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会。1911年泰勒被要求到会作证，也就是这一年，他的划时代著作科学管理原理出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。弗兰克吉尔布雷斯是一位工业工程师，被称为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作研究，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题，最后提出了节约动作的10个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。享利甘特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，能够使计划的编制更加快捷和直观。亨利福特是一位伟大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。20世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线。需要指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当，斯密提出的劳动分工论，并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。九、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970年）科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20世纪2070年代，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在1915年，F.W.哈里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型。20世纪30年代，在贝尔电话实验室工作的三个人，H.F.道奇、H.G.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。20世纪2070年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等。2、行为科学（1）梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落。为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段：照明实验。照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段：福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束。从福利实验开始，梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明：包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段：访谈实验。访谈实验从1928年开始到1931年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间，工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。第四阶段：群体实验。群体实验从1931年开始到1932年结束。该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明：该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平。同时，实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；社会和心理因素对工作效率有更大的影响；组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。（2）马斯洛需求层次理论1943年，亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次；人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得到满足后，才会注重高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能起到激励作用；同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势需求，人的行为主要受优势需求驱动；对同一个人来说，环境变化会让人的需求层次发生变化。（3）其他行为科学理论1957年，麻省理工学院的道格拉斯，麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制奖与罚，才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。到了20世纪70年代，威廉大内提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点，以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激励一书中又进一步发展了激励理论，提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代到60年代初，不同于工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年，爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运作管理分析出版。1961年，埃尔伍德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。4、日本制造商对运营管理的贡献（197021世纪初）20世纪70年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化，给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是，福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产，只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地位，其制胜法宝是精益生产方式。5、21世纪初的运营管理（21世纪初2015年）进入21世纪以来，产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变，给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下，大规模定制应运而生，并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命，实现了低成本生产；精益生产是对大量生产的革命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；（2）以最先进的信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段，即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水平。关注定制化就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化需求。需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已经非常到位，有实力把管理重点转移到质量上。同样地，企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到很高的水平。十、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”，即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制，那么，从统计过程控制到全面质量管理和6则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场上。也只有控制好进度，才能及时地交付顾客所需求的产品或服务，才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。十一、 运营系统的更新与改善任何一个运营系统，不论其规划与设计如何科学，也不论其运行与控制如何精准，都免不了会出现这样那样的问题，即使当时看来已经是最好的，也要不断进行更新。这就提出了运营系统的更新与改善问题。项目的特殊性决定了企业应采用特殊的方法对其时间、费用、质量、范围等进行规划、建设、运营、更新与改善。企业总是某一供应链的一个节点，毫无疑问，企业的运营管理应是基于供应链的。近年来，在供应链管理中涌现出了众多新理论和新方法，企业应积极应用这些新理论和新方法管理运营系统。精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理越来越焕发出勃勃生机，已经从传统的制造业延伸到服务业，并尝试在非营利性组织中找到应用。互联网运营不但是运营管理新的发展方向，而且为有效运营管理提供了新的思路。第四章 经济效益及财务分析一、 基本假设及基础参数选取（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。二、 经济评价财务测算（一）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入12200.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。表格题目营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入7320.008540.0010370.0012200.002增值税228.38276.62348.96421.312.1销项税951.601110.201348.101586.002.2进项税723.22833.58999.141164.693税金及附加27.4133.1941.8850.563.1城建税15.9919.3624.4329.493.2教育费附加6.858.3010.4712.643.3地方教育附加4.575.536.988.43（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=421.31万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用10383.93万元，其中：可变成本8968.79万元，固定成本1415.14万元。达产年项目经营成本9985.55万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。表格题目综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费5093.925942.917216.398489.872工资及福利费478.92478.92478.92478.923修理费100.24100.24100.24100.244其他费用916.52916.52916.52916.524.1其他制造费用71.3871.3871.3871.384.2其他管理费用63.6063.6063.6063.604.3其他营业费用781.54781.54781.54781.545经营成本6589.607438.598712.079985.556折旧费252.95252.95252.95252.957摊销费7.187.187.187.188利息支出138.25138.25138.25138.259总成本费用6987.987836.979110.4510383.939.1其中：固定成本1415.141415.141415.141415.149.2可变成本5572.846421.837695.318968.79（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加50.56万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=1765.51（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=1765.51×25.00%=441.38（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额1765.51万元，缴纳企业所得税441.38万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=1765.51-441.38=1324.13（万元）。表格题目利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入7320.008540.0010370.0012200.002税金及附加27.4133.1941.8850.563总成本费用6987.987836.979110.4510383.934利润总额304.61669.841217.671765.515应纳所得税额304.61669.841217.671765.516所得税76.15167.46304.42441.387净利润228.46502.38913.251324.138期初未分配利润0.00205.61637.191395.40